Melhorias em relação ao modelo anterior

Conforme descrito no capítulo 9, o modelo de Avaliação de Desempenho anterior apresentava um conjunto de limitações estruturais e processuais, as quais se procurou ultrapassar com o novo modelo já apresentado.

Uma de tais limitações prendia-se com a inadequação de alguns parâmetros de avaliação à natureza das funções avaliadas. No caso concreto dos parâmetros Cumprimento Normativo e Disponibilidade, em que se considerava que o modelo anterior não estava ajustado à realidade das várias secções (já que o volume de horas-extra necessárias e o tipo, quantidade e frequência dos registos obrigatórios era diferente entre elas), o novo modelo propôs a inclusão destes mesmos indicadores em parâmetros mais gerais (Organização, Método e Sentido Crítico; e Responsabilidade e Compromisso com a Equipa e a Empresa, respetivamente), os quais abrangem um conjunto de outros comportamentos para além destes, pelo que estas diferenças entre secções ficam esbatidas. Além disso, no que concerne à diferença entre secções ao nível dos registos informáticos exigidos, esta diferença deixará de existir já que se pretende precisamente com o novo modelo promover o registo detalhado e on time de todas as operações em todas as secções, inclusivamente na serralharia e lacagem, onde a exigência destes registos era menor.

Relativamente ao parâmetro Qualidade no trabalho e à maior facilidade de algumas secções em omitir os produtos não conformes produzidos, esta é uma limitação que o atual modelo não consegue, infelizmente, ultrapassar por completo. Com efeito, foi discutido com os vários intervenientes formas de ultrapassar este problema, não tendo sido encontrada nenhuma solução satisfatória. De facto, deixar de considerar o parâmetro das não conformidades internas em algumas secções seria irrazoável, já que este constitui uma medida de desempenho fulcral para a empresa e poderia conduzir à mensagem errada de que a produção de produtos não conformes não

132 é uma preocupação relevante nessas secções. Por outro lado, avaliou-se a hipótese de ponderar este parâmetro com uma percentagem menor nas secções onde a correção do erro sem conhecimento dos avaliadores é mais fácil. Contudo, essa ponderação menor conduziria a que sempre que os colaboradores destas secções produzissem produtos não conformes detetados pelos avaliadores, o seu peso no resultado da avaliação fosse também menor, transmitindo uma mensagem errada acerca da importância deste indicador de desempenho e contribuindo para um nível de injustiça ainda maior em relação aos colegas. Assim, o único componente deste modelo que poderá, eventualmente, contribuir para minimizar este problema é a atribuição de pontuação superior aos colaboradores que, embora produzindo produtos não conformes, detetam o seu próprio erro e alertam a chefia para colaborar na sua resolução, valorizando desta forma a transparência dos avaliados. De resto, no caso específico da lacagem, estão atualmente a ser introduzidas alterações ao nível da gestão informática de stocks nesta secção, o que tornará já mais difícil aos colaboradores corrigirem produtos não conformes sem comunicar aos responsáveis, já que a matéria-prima utilizada para o efeito terá que ser debitada no stock da secção.

No que respeita às competências avaliadas neste modelo, conforme já referido, o processo de operacionalização das mesmas implicou que fossem discutidos com os avaliadores exemplos, para todas as secções, de comportamentos positivos ou negativos reflexo de tais competências, tendo-se confirmado a adequação de todas as competências avaliadas a todas as secções do setor produtivo (o que foi também reiterado durante o teste piloto).

Quanto ao foco exclusivo do modelo anterior nos défices de desempenho, e a consequente reduzida capacidade de discriminar diferentes níveis de desempenho dos colaboradores, esta limitação foi claramente ultrapassada no novo modelo. Com efeito, o novo modelo implica o registo de incidentes críticos positivos, para além dos negativos, e prevê a valorização de todos os comportamentos que representam um desempenho acima do esperado para a função (podendo mesmo estes compensar os incidentes críticos negativos). Assim, o modelo atual permite já discriminar três grandes níveis de desempenho dos colaboradores: desempenho insatisfatório, desempenho satisfatório e desempenho superior ao esperado/exigido na função.

Por outro lado, a deficiente operacionalização de conceitos detetada no modelo anterior foi também ultrapassada no novo modelo, no qual todos os objetivos e competências foram operacionalizados em descritivos comportamentais claros, objetivos e, sempre que possível,

133 quantitativos, deixando pouco espaço para a subjetividade dos avaliadores, e prevendo diferentes possibilidades de desempenho dos avaliados em cada parâmetro (e.g., possibilidade de desmonstração, no mesmo mês, de comportamentos reveladores de bom e mau desempenho no mesmo critério).

Relativamente à compreensão deficitária do sistema e consequente registo de incidentes críticos no parâmetro errado, espera-se que tal problema seja ultrapassado no modelo atual com o procedimento de formação dos avaliadores, o qual implicará um treino prático dos instrumentos de registo e avaliação, bem como através do acompanhamento próximo do processo avaliativo que deverá o responsável de RH fazer junto dos avaliadores nos primeiros meses. Além disso, os documentos supramencionados de suporte ao registo de incidentes críticos (cf. Documentos de suporte 3 e 4) deverão também ajudar a minimizar este risco.

A formação dos avaliadores, assim como a já referida operacionalização dos parâmetros, deverão também contribuir para reduzir a probabilidade de divergência entre avaliadores na forma de cotar os parâmetros (conforme acontecia no modelo anterior). Para além disso, tal divergência deverá ainda ser minimizada com a realização da supramencionada reunião de homogeneização da avaliação nos primeiros meses de aplicação do modelo, bem como através do acompanhamento próximo do responsável de RH à implementação do sistema nos primeiros meses.

Outra das limitações processuais do modelo anterior era a atribuição de classificações sem registo dos incidentes críticos justificativos das mesmas. O risco de tal ocorrer no novo modelo será diminuído de três formas. Em primeiro lugar, a forma como estão construídas as fichas de avaliação mensal “relembra” a necessidade de registo de incidentes justificativos das avaliações, necessidade esta que será também frisada durante a formação dos avaliadores e, posteriormente, durante o acompanhamento pelo Departamento de RH dos primeiros meses da aplicação do sistema. Em segundo lugar, os já mencionados documentos de suporte ao registo de incidentes (cf. Documentos de suporte 3 e 4) tornarão mais simples o registo do máximo de incidentes possível, diminuindo a tendência dos avaliadores para fazerem coincidir a avaliação com a sua perceção subjetiva do desempenho global do avaliado. Por último, a formação dos avaliadores deverá também alertar para o comum efeito de halo, pelo que se espera que os avaliadores possam conscientemente evitar cair neste erro avaliativo.

134 Quanto à utilização, no modelo anterior, de outros indicadores além dos explicitados no modelo, nomeadamente o custo das não conformidades, tal limitação foi também corrigida no modelo atual, onde ficam bem claras quais as variáveis que pesam em cada critério. Sendo o custo uma medida da gravidade das não conformidades, e uma vez que esse custo deixou de ser avaliado mensalmente pelo Departamento de Qualidade, Ambiente e HST, a gravidade será avaliada, tanto nas não conformidades internas, quanto nas externas, por recurso a uma tabela classificativa, a qual será também do conhecimento dos próprios avaliados.

O problema dos reduzidos conhecimentos dos avaliadores sobre a secção da serralharia estará também resolvido aquando da implementação do novo modelo, já que entretanto foi nomeado um responsável para esta secção, o qual passará a assumir também o papel de avaliador.

Por último, a falta de feedback, quer formal, quer informal, a qual constituía uma das grandes críticas apresentadas ao modelo anterior, será também corrigida com o novo modelo. Assim, a falta de feedback informal será colmatada através da formação, na qual será reforçada a necessidade de os avaliadores darem feedback imediato aos colaboradores em relação aos episódios de desempenho relevantes que observem e registem. Por sua vez, a falta de feedback formal será corrigida de duas formas: com o envio, via email, da ficha de avaliação mensal de cada colaborador, na qual cada avaliado poderá consultar o resultado da sua avaliação e os incidentes justificativos do mesmo; e com a reunião de balanço anual, na qual o desempenho global do avaliado e os fatores que para ele contribuíram serão discutidos em conjunto.

Para além de todas estas limitações do modelo anterior, que se considera terem sido ultrapassadas no novo modelo proposto, este último dá ainda resposta a uma preocupação do Diretor Geral, e que havia também sido sinalizada nos questionários: a necessidade de promover e valorizar o sentido de compromisso para com a equipa e a empresa. Tal será conseguido, espera- se, através da inclusão do parâmetro Responsabilidade e compromisso com a equipa e a empresa, bem como por via da atribuição de prémios de desempenho anual dependentes do desempenho financeiro da empresa (o qual resulta também do contributo de todos os avaliados).

Em suma, acredita-se que o novo modelo, embora inevitavelmente imperfeito, possa contribuir para a construção de uma perceção da Avaliação de Desempenho como justa, já que

135 este é um requisito fundamental à eficácia de um sistema deste tipo (Aguinis, 2009; Khanna & Sharma, 2014; Landy et al., 1980).