Condições de eficácia

A investigação científica na área da Avaliação de Desempenho tem permitido identificar as condições de eficácia de um sistema de avaliação (Aguinis, 2009; Almeida, 1996; Cascio, 1992). Importa, portanto, refletir sobre a sua presença no modelo de avaliação aqui apresentado (Aguinis, 2009).

Uma dessas condições é a congruência estratégica, a qual acreditamos estar assegurada no presente modelo. Em primeiro lugar, os parâmetros de Resultados foram derivados dos objetivos estratégicos da empresa para o setor produtivo, após uma análise crítica dos mesmos e reflexão sobre quais deles poderiam ser influenciados pelos avaliados. Por outro lado, houve, durante a conceção do modelo, uma preocupação em ver refletidas no novo sistema de avaliação as preocupações e necessidades da empresa (sem, no entanto, negligenciar as preocupações e necessidades dos colaboradores). Tal cuidado é visível na inclusão de parâmetros que avaliam o trabalho de equipa e cooperação e o cumprimento de normas de segurança e ambientais, bem como

138 na valorização do registo detalhado e on time de todas as operações no sistema informático (aspetos comportamentais que interessava promover dentro do setor em causa).

No que respeita à abrangência do sistema de avaliação, embora este não esteja ainda em vigor para todos os colaboradores da empresa, espera-se que tal possa acontecer nos próximos meses. No caso do setor produtivo, a abrangência do modelo reflete-se no facto de este considerar todas as dimensões relevantes do desempenho dos avaliados (tendo essa relevância sido aferida junto dos próprios colaboradores, via questionário, e a partir de todo o conhecimento entretanto desenvolvido sobre a organização em estudo), o que constitui também um critério da sua validade. Além disso, as várias dimensões de desempenho foram consideradas em toda a sua amplitude, i.e., desde os comportamentos mais negativos ou insatisfatórios aos comportamentos mais positivos ou superiores ao esperado na função, estando prevista a valorização diferenciada de cada um. Por último, a abrangência do modelo será também assegurada na medida em que se espera que os avaliadores, como têm feito até então, continuem a prestar atenção ao desempenho dos colaboradores e a proceder ao registo de incidentes críticos ao longo de todo o mês e não apenas nas últimas semanas ou dias.

Quanto à praticabilidade e economicidade do sistema, é inegável que este requer um nível de esforço, da parte dos avaliadores, superior ao anterior. Com efeito, o registo dos incidentes críticos em fichas de avaliação individual (por oposição ao registo anterior num documento único para todos os avaliados) e o registo (esperado) de um maior número de incidentes críticos (visto que neste modelo são considerados e valorizados comportamentos que estavam omissos no modelo anterior) exigirão, inevitavelmente, uma maior dedicação dos avaliadores à tarefa. Contudo, se assim não fosse o modelo perderia duas das suas características mais importantes: a justiça da avaliação de todas as dimensões relevantes do desempenho dos colaboradores; e a possibilidade de feedback individualizado dos resultados da avaliação aos avaliados, garantindo a necessária confidencialidade dos dados.

Todavia, a preocupação com esta condição de eficácia do sistema de avaliação conduziu a que fossem desenvolvidos esforços no sentido de tornar as fichas de avaliação o mais simples e automatizadas possível, bem como facilitar o registo dos incidentes críticos por parte dos avaliados, através dos documentos de suporte supramencionados (cf. Documentos de suporte 3 e 4). Além disso, espera-se que, com o desenvolvimento futuro de uma aplicação informática de

139 suporte ao sistema de Avaliação de Desempenho, o nível de esforço requerido aos avaliadores seja ainda minimizado.

Para a relevância do sistema de avaliação, por sua vez, contribuem vários dos seus componentes, nomeadamente: a pertinência das dimensões avaliadas, pela sua relação com a função e com os objetivos da empresa, bem como o facto de se salvaguardar que os colaboradores apenas podem ser avaliados por aspetos do desempenho que estão sob o seu controlo e responsabilidade; a regularidade da avaliação e do feedback fornecido aos avaliados; a inclusão da reunião de balanço anual, com a obrigatória definição de um plano de desenvolvimento individual, que permita o desenvolvimento contínuo dos avaliados; e as implicações dos resultados da avaliação ao nível dos prémios de desempenho, do plano de formação, da atribuição de outros benefícios e da progressão na carreira.

A especificidade do sistema é também assegurada pela descrição detalhada de cada um dos parâmetros de avaliação e pela sua operacionalização em descritivos comportamentais, os quais tornam claro aos avaliados o tipo de comportamentos que deles se espera, ao mesmo tempo que asseguram a objetividade e consistência da avaliação feita por parte dos avaliadores, contribuindo assim também para a aceitabilidade e exatidão do sistema de avaliação. De qualquer modo, admitindo que, ainda assim, possam surgir situações de discordância dos avaliados com a sua avaliação, estão previstos procedimentos de contestação por parte destes, o que constitui também um importante requisito para a exatidão do sistema.

Ao contrário do modelo anterior, que tinha, conforme suprarreferido, um reduzido poder de discriminação de diferentes níveis de desempenho, o modelo aqui proposto permite distinguir os avaliados não apenas pelo cumprimento das suas funções, mas também pela sua capacidade de superar as expectativas. Assim, este modelo revela sensibilidade e capacidade de deteção de sucessos, ao permitir diferenciar desempenhos satisfatórios de insatisfatórios e de superiores às expectativas, valorizando claramente (em rutura com o modelo anterior) os episódios de desempenho positivo dos avaliados.

A fidelidade do sistema é, possivelmente, uma das condições de eficácia mais difíceis de cumprir, já que, sendo uma atividade humana e uma tarefa percetiva, a Avaliação de Desempenho está sujeita a erros (Caetano, 1998, 2008). Contudo, vários componentes do modelo de avaliação

140 proposto foram pensados para diminuir a probabilidade de erros e inconsistência nas avaliações, nomeadamente: a formação dos avaliadores; o acompanhamento próximo, por parte do Departamento de RH, desta fase inicial do processo; o recurso a vários avaliadores; e, principalmente, a operacionalização dos parâmetros em indicadores comportamentais objetivos (e, em particular, a utilização de uma tabela classificativa da gravidade das não conformidades, para assegurar que o mesmo tipo de não conformidade seja classificado com o mesmo nível de gravidade, independentemente do momento da avaliação, do avaliador e do avaliado).

Com estes cuidados espera-se também promover uma maior perceção de justiça por parte dos avaliados em relação à sua avaliação, bem como a sua aceitação do sistema. De resto, esta aceitabilidade foi também promovida com o envolvimento de todos os intervenientes (avaliados e avaliadores) no processo de conceção do modelo de avaliação, assim assegurando simultaneamente a inclusividade do sistema.

Em clara rutura com o modelo anterior, o modelo aqui apresentado procura também assegurar a transparência de todo o processo avaliativo. Com efeito, esta transparência evidenciou-se logo na conceção do sistema, com o já referido envolvimento dos avaliados. Além disso, a partilha, de futuro, dos parâmetros de avaliação com os colaboradores previamente à implementação do sistema (por via da formação), o envio dos resultados da avaliação aos colaboradores, a reunião de balanço anual, com participação ativa dos avaliados, e a objetividade dos parâmetros de avaliação são também reflexo da transparência deste sistema.

No que respeita ao importante equilíbrio estandardização - flexibilidade, o sistema aqui proposto caracteriza-se, efetivamente, pela preocupação com a estandardização. Contudo, prevê também a possibilidade de reformulação dos parâmetros em função dos objetivos estratégicos da empresa no futuro (no caso dos Resultados) e de eventuais mudanças na natureza das funções a avaliar (no caso das Competências). Além disso, embora esteja prevista a utilização, na avaliação dos restantes colaboradores da empresa, do formato global de avaliação de resultados e competências, a forma como estes resultados e competências serão operacionalizados terá, necessariamente, que considerar as especificidades das várias áreas funcionais, as quais têm características muito diferentes do setor produtivo.

141 Relativamente ao caráter ético do sistema de avaliação, este reflete-se, em primeiro lugar, na preocupação com a confidencialidade da avaliação, a qual está evidenciada nos principais formulários anteriormente apresentados (cf. Documentos de suporte 1 e 2) e nos Manuais da Avaliação de Desempenho (cf. Anexo IX23) e será também discutida aquando da formação de avaliados e avaliadores. Por outro lado, os procedimentos de conceção do modelo (e.g., a operacionalização dos parâmetros em critérios objetivos; o registo de incidentes críticos), o recurso a múltiplos avaliadores, a formação dos avaliadores e a prevista monitorização do processo de avaliação pelo Departamento de RH deverão contribuir também para diminuir a probabilidade de os avaliadores serem parciais nas suas avaliações, decidindo os resultados em função dos seus interesses ou afinidades pessoais. Por último, a escolha dos avaliadores mais adequados para cada parâmetro e para cada turno/secção teve também em consideração a informação e conhecimentos de que cada um dispunha para conduzir a avaliação, assegurando sempre que a avaliação fosse feita por quem estivesse em melhores condições de avaliar o desempenho dos avaliados em cada dimensão. Este aspeto era, de resto, um problema no modelo anterior, dado que os chefes de turno dispunham de reduzidos conhecimentos de serralharia, que lhes permitissem avaliar adequadamente esta secção; a nomeação de um responsável para esta secção, o qual passará a assumir também o papel de avaliador, veio precisamente colmatar este problema.

Por último, o modelo proposto está também operacionalmente alinhado com a GRH, na medida em que o período de avaliação mensal coincide com os timings de processamento salarial (do dia 25 do mês anterior ao dia 24 do mês atual), possibilitando assim que a atribuição dos prémios de desempenho seja concomitante ao pagamento de remunerações. Por outro lado, a reunião de balanço anual (e a respetiva definição do plano de desenvolvimento individual dos colaboradores), a realizar após o fecho do ano de avaliação, coincide também com o período de definição do plano de formação anual da empresa, permitindo, portanto, que os dados da avaliação possam refletir-se nesse plano.

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