Alguns autores têm procurado identificar, com base na investigação científica, as características de um sistema de Avaliação de Desempenho que tendem a conduzir a bons resultados ao nível do desempenho dos indivíduos, das equipas e das organizações (e.g., Aguinis, 2009; Almeida, 1996; Cascio, 1992), muitas das quais foram já sendo referidas anteriormente, em particular no capítulo anterior. Em seguida, será apresentada uma síntese destas características, a qual deve ser percebida enquanto uma checklist para verificação da sua existência num sistema de Avaliação de Desempenho em utilização ou a implementar. Embora não seja fácil construir um sistema que reúna todas estas características, a sua eficácia será tanto maior quanto mais características evidenciar (Aguinis, 2009).
40 Congruência estratégica: o sistema de avaliação deve assegurar o alinhamento entre os objetivos/desempenhos individuais e a estratégia organizacional (Aguinis, 2009; Caetano, 2008; Gesme & Wiseman, 2011; Kane et al., 2013).
Abrangência: o sistema deve abranger todos os colaboradores, todas as dimensões do seu desempenho, todo o período de avaliação (e não apenas as últimas semanas ou meses), e todos os aspetos do desempenho dos avaliados (positivos e negativos) (Aguinis, 2009; Almeida, 1996).
Praticabilidade e Economicidade: o sistema deve ser percebido como simples de aplicar, útil e pouco exigente em termos de tempo, custos e esforço exigido, isto é, deve proporcionar mais valor do que os recursos consumidos (Aguinis, 2009; Cascio, 1992; Longenecker & Fink, 1999).
Relevância: a relevância da avaliação deverá manifestar-se em vários aspetos - os critérios e as avaliações devem ser importantes e relevantes pela sua relação com a função e com os objetivos organizacionais; a avaliação deve incidir unicamente sobre as tarefas que estão sob o controlo do avaliado; as avaliações devem ocorrer em intervalos regulares e nos momentos apropriados, incluindo avaliações informais ao longo do ano; o sistema deve permitir o desenvolvimento contínuo das competências dos avaliados; e os resultados devem ter implicações em aspetos administrativos (Aguinis, 2009; Caetano, 2008; Cascio, 1992).
Especificidade: o sistema de avaliação deverá fornecer informação detalhada e concreta a respeito do que é esperado dos avaliados e como podem corresponder a essas expectativas (Aguinis, 2009).
Sensibilidade e deteção de sucessos: o sistema deverá estar construído de maneira a permitir distinguir desempenhos eficazes de ineficazes e comparar trabalhadores com diferentes níveis de contribuição para a organização (Aguinis, 2009; Caetano, 2008; Cascio, 1992); contudo, o foco deverá ser maior nos sucessos (e, principalmente, no seu reforço) do que nos insucessos, o que implica uma atuação congruente com este princípio e também uma divulgação do sistema junto dos seus intervenientes como uma ferramenta desenvolvimental e não de expurgação (Almeida, 1996).
Fidelidade: os resultados da avaliação devem estar isentos de erro e devem ser consistentes em várias medições (Aguinis, 2009; Almeida, 1996; Cascio, 1992); tal poderá ser conseguido através de uma série de cuidados, tais como: quantificar e temporizar, sempre que possível, os
41 critérios de avaliação; conceber um sistema tão simples, formal e estandardizado quanto possível; diversificar as fontes de avaliação; entre outros (Almeida, 1996).
Validade: a avaliação deverá medir, efetivamente, a contribuição para os objetivos ou resultados organizacionais, isto é, deverá incidir sobre todos os aspetos do desempenho que são relevantes e não incluir aspetos irrelevantes nem fatores fora do controlo do avaliado (Aguinis, 2009; Almeida, 1996; Bilhim, 2006; Caetano, 2008; Gesme & Wiseman, 2011). A formação dos avaliadores parece ser um meio para aumentar a validade do sistema de avaliação (Almeida, 1996). Aceitabilidade e equidade/justiça: um sistema eficaz deve ser aceite e percebido como justo por todos os seus utilizadores - se estes não se revirem nem aceitarem o sistema, os critérios e os procedimentos, irão senti-lo como injusto e desvalorizar a avaliação; uma forma de contribuir para um sistema justo é definir regras claras que sejam aplicadas de forma consistente por todos os avaliadores (Aguinis, 2009; Cascio, 1992; Cheng et al., 2007; Gomes et al., 2008; Khanna & Sharma, 2014; Landy, Barnes-Farrell, & Cleveland, 1980).
Inclusividade: todos os intervenientes na avaliação devem ser envolvidos na conceção e implementação do sistema (Aguinis, 2009; Coutts & Schneider, 2004; DeNisi & Pritchard, 2006; Khanna & Sharma, 2014; Longenecker & Fink, 1999; Thomas & Bretz, 1994); a este respeito, a investigação tem demonstrado que a possibilidade de os avaliados participarem na avaliação está positivamente correlacionada com uma reação favorável ao processo de avaliação (e.g., Cawley et al., 1998; Dipboye & Pontbriand, 1981).
Transparência: um sistema eficaz não deve alimentar segredos, i.e., o avaliado deve receber feedback frequente e deve participar ativamente na reunião de avaliação (e não apenas ouvir); os critérios de avaliação devem ser claros e comunicados regularmente; e a comunicação deve ser aberta, honesta e baseada em factos (Aguinis, 2009).
Exatidão: a avaliação deve ser o mais objetiva possível mas, não podendo nunca sê-lo completamente, deve prever procedimentos de contestação por parte dos avaliados, através dos quais possam debater decisões que considerem injustas (Aguinis, 2009).
Equilíbrio estandardização - flexibilidade: um sistema eficaz deve assegurar que o desempenho é avaliado de forma consistente para todos os avaliados e ao longo do tempo, oferecendo os processos formativos dos avaliadores um importante contributo a este nível
42 (Aguinis, 2009). Apesar disso, é necessário também que haja alguma flexibilidade que permita a sua adaptação às características e necessidades de cada área funcional ou função, à conjuntura e estratégia organizacional e ao estilo de gestão (Almeida, 1996).
Ética: um bom sistema de avaliação deve obedecer a princípios éticos, nomeadamente assegurando que os avaliadores não influenciam as suas avaliações em função de interesses pessoais; que apenas avaliam dimensões em relação às quais dispõem de informações suficientes para avaliar; e que respeitam a confidencialidade dos dados tratados (Aguinis, 2009). A respeito da confidencialidade da avaliação, importa salientar que a partilha da informação com outros intervenientes organizacionais deve ser feita tendo em consideração as necessidades em cada caso, sendo de evitar a partilha de toda a informação (e.g., quem gere a formação só precisa de ter acesso a um resumo dos necessidades de formação detetadas e não à avaliação individual de cada colaborador) (Almeida, 1996).
Oportunidade: a Avaliação de Desempenho deve estar sincronizada com outras atividades da GRH para as quais esta possa contribuir (e.g., em organizações que atribuam prémios de desempenho duas vezes por ano, a avaliação deverá ser prévia à sua atribuição) (Almeida, 1996). Em suma, todas estas características parecem ser importantes para assegurar a eficácia dos sistemas de Avaliação de Desempenho. Como tal, a conceção de um sistema deste tipo deverá implicar processos de tomada de decisão que procurem promover estas características.
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A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ORGANIZAÇÃO EM ANÁLISE
O presente capítulo descreve o projeto prático destinado à reformulação do sistema de Avaliação de Desempenho da empresa estudada. Após a breve apresentação da empresa e do problema, no primeiro capítulo, e a contextualização teórica do tema, no segundo capítulo, pretende-se agora detalhar a metodologia utilizada neste projeto; apresentar uma análise crítica do modelo de avaliação em vigor à altura do seu início; e descrever e concetualizar o novo modelo proposto com base nesta reflexão crítica e na revisão da literatura.