Chegamos ao ponto de inflexão da curva do estudo de caso. Ao buscar compreender a gestão da informação e a gestão do conhecimento no Inep por meio das respectivas abordagens, houve a indicação de vários outros desafios. Contudo, atento ao foco e escopo da pesquisa, é preciso apresentar proposições. A Administração Pública precisa atender da melhor forma a população e não podemos nos reservar ao debate de prospecção de desafios apenas. Desta forma, na terceira e última seção a seguir, de acordo com os limites de um trabalho acadêmico, passaremos à parte propositiva deste trabalho.
3 PERSPECTIVAS
Este trabalho, financiado pelo próprio Inep com vistas à qualificação e à formação dos seus servidores, por si só já representa uma evidência concreta de uma das ações de gestão do conhecimento no Inep. Em relação à gestão da informação, conforme as evidências de pesquisa sugerem, há uma prática de transparência e de notável reconhecimento público das informações educacionais disseminadas pelo Inep. A consecução deste trabalho cumpre o seu papel que é o de subsidiar, no que couber, reflexões institucionais e interlocuções políticas a respeito de uma proposta oficial de gestão da informação e gestão do conhecimento no instituto.
Na primeira seção do trabalho, “Desafios”, a contextualização do estudo de caso procurou situar algumas das dimensões relacionadas à gestão da informação e gestão do conhecimento por meio de uma descrição analítica do percurso histórico do instituto e do Cibec até alcançar o contexto de implantação da LAI. Na segunda seção, “Abordagens”, os pressupostos metodológicos, éticos, teóricos e as análises das evidências quantitativas e qualitativas propiciaram perspectivas mais aprofundadas sobre o estudo de caso. Dessa forma, ao final das duas seções, confirmaram-se quatro principais desafios:
1) assegurar de forma legal e efetiva as competências e campos de atuação do centro de informação e biblioteca em educação do Inep;
2) refletir sobre a gestão da informação e a gestão do conhecimento no Cibec de forma integrada com o Inep;
3) ampliar ainda mais as ações de gestão do conhecimento educacional próximo aos interlocutores educacionais da educação básica ao ensino superior;
4) assegurar uma continuidade mínima para as ações de gestão da informação e da gestão do conhecimento no Inep.
Em relação ao primeiro desafio, conforme já exposto na primeira seção, os fundamentos da constituição histórica do Cibec foram lançados em 1938 cresceram em
estatura em 1953, com o "Centro de Documentação Pedagógica", criado na gestão Anísio Teixeira (SAAVEDRA, 1988, p. 51). O Cibec, portanto, nasce em 1938 como precursor de toda uma tradição do Inep na área da Ciência da Documentação para, na gestão Anísio Teixeira, crescer em qualidade e quantidade com a criação da Biblioteca Murilo Braga, do Setor de Documentação e Intercâmbio e da Cileme.
Hoje, a mudança do Cibec para um novo prédio – juntamente com toda a estrutura diretiva do Inep – representa a aproximação das estruturas físicas e, sobretudo, das ações de gestão no horizonte da instituição para o Cibec e o Inep. Nos últimos anos, os trabalhos do Inep cresceram bastante. Existe a possibilidade de haver uma reestruturação, fruto, aliás, de um amplo trabalho da alta administração aliado aos diálogos já realizados com a participação de servidores. Essa reestruturação poderia atender ao desafio de 1) assegurar de forma legal as competências e campos de atuação do centro de informação e biblioteca em educação do Inep.
Em relação aos três outros desafios, constatamos que a gestão atual do Inep e a do Cibec desenvolvem ações conjuntas em prol de uma gestão da informação e gestão do conhecimento no instituto como um todo. Ações da Dired e do Cibec junto à DTDIE têm por objetivo constituir o Repositório Institucional de Pesquisa em Educação (RIPE). Esse repositório virtual representa um importante passo para auxiliar a irradiação de conhecimentos educacionais no Inep e com a sociedade.
Contudo, conforme evidenciam a análise descritiva da primeira seção bem como alguns autores sobre a história do Inep, há o risco de excelentes ações de gestão caírem no esvaziamento devido às intermitências administrativas (SAAVEDRA, 1988; ROTHEN, 2005). Nesse sentido, acerca do foco temático deste estudo de caso, em uma publicação recente do Ipea, Batista (2012) alerta que
A descontinuidade administrativa pode ter um impacto negativo sobre as iniciativas de GC (gestão do conhecimento) porque a nova liderança muitas vezes não dá continuidade aos projetos bem sucedidos de GC (gestão do conhecimento) implementados pela liderança anterior. Isso é particularmente grave na administração pública em virtude da alta rotatividade de gestores na direção de órgãos e entidades da administração direta e indireta. (BATISTA, 2012, p. 56). Conforme evidenciado nas seções anteriores, o percurso histórico do Inep revela que – apesar de haver uma proposta clara de atuação no instituto, com elevados propósitos para a formação da educação nacional, desde a sua criação legal em 1937 – as intermitências dos projetos educacionais no Brasil implicam sérios prejuízos para o início, desenvolvimento e colheita de frutos das políticas educacionais públicas. Em primeira e última análise, prejuízos
para gerações de brasileiros. Evidentemente, se por um lado o Inep não pode controlar as contingências sociais e políticas externas, por outro, deve-se pensar em mecanismos internos de enfrentamento de contingências.
Como demonstrado, a LAI, na atualidade, ao lado de parâmetros legais, propicia uma fundamentação concreta para o debate, nas instituições, acerca das políticas de gestão das informações e gestão do conhecimento. Abrem-se, inclusive, novas perspectivas para a sistematização da inteligência da informação e do conhecimento, sinalizando novos mecanismos de fortalecimento das instituições. A esse respeito, a servidora aposentada do Inep, em seu trabalho de dissertação de mestrado, Saavedra (1998, p. 151) destaca em suas conclusões a respeito do Inep que
Para tanto, será naturalmente necessário que haja, de início, a definição de uma política institucional que assegure a continuidade das ações implementadas para que o pêndulo das mudanças político-administrativas não seja mais o fator preponderante em seu(s) programa(s) de trabalho.
Em outras palavras, o instituto necessita fortalecer a sua política, hoje tácita e difusa, de gestão do conhecimento e gestão da informação para atualizar-se frente aos novos contextos sociais e também para fortalecer-se e enfrentar os desafios educacionais do país a curto, médio e longo prazo. Portanto, esse fortalecimento institucional não se realiza sem uma política oficial de gestão da informação e gestão do conhecimento no Inep. Ao encontro das conclusões da pesquisa empreendida por Saavedra (1988) e com base na análise das evidências de pesquisa, conclui-se que o ponto central, em relação aos desafios destacados, é que a gestão das informações e a gestão dos conhecimentos educacionais no Inep necessitam se revestir de caráter oficial.
Na segunda seção do trabalho, com base na pesquisa de campo realizada por meio do e-SIC, os resultados da análise da amostra de 15 órgãos públicos sugerem que pode haver uma quantidade ainda maior de instituições que ainda não desenham uma política oficial de gestão da informação e gestão do conhecimento. De toda forma, todos os órgãos precisam continuamente rever e discutir suas práticas de gestão da informação e gestão do conhecimento.
Não basta, contudo, apresentar e oficializar uma política como projeto individual da gestão de forma isolada. Ao encontro do alerta de Davenport, DeLong e Beers (1998 apud Silva, 2002, p. 145), toda proposta oficial de gestão da informação e gestão do conhecimento “não deve ser o projeto de um indivíduo, mas sim da organização”. Nesse sentido, destaca-se
a necessidade de previsão de uma proposta metodológica que contemple mecanismos de participação e validação dos atores institucionais no desenho e na implementação das políticas. Nessa perspectiva, uma abordagem metodológica para o setor público deve, conforme Dyer (1999), promover o acúmulo de conhecimentos necessários ao desenho e à implementação de suas respectivas políticas.
Com base em Elmore (1980), Dyer (1999) e Brooke (2012), podemos afirmar que a adesão dos atores a uma política é tão quanto ou mais importante que a sua apresentação. Para o setor público, segundo Dyer (1999 apud BROOKE, 2012, p. 472), observamos que se existe uma concordância sobre a necessidade de se concentrar na implementação das políticas, existe também uma necessidade de se desenvolver abordagens metodológicas capazes de permitir o acúmulo de informações relevantes, para que seja possível compará-las e contrastá-las em diferentes contextos. Nesse sentido, uma metodologia para o desenho e a implementação de políticas de Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento busca tocar nesse ponto de grande relevância para qualquer política pública: a implementação e a adesão dos atores.
Para atender, portanto, ao principal objetivo desta última seção, passemos à apresentação da Metodologia contextualizada para o caso da gestão da informação e gestão do conhecimento no Inep, um dos órgãos da esfera federal.
3.1 Metodologia de Mapeamento Institucional: subsídios para o desenho e a