ABORDAGENS PARA MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS DE

Na fase de identificação de processos, presente no ciclo BPM de Malinova, Brina e Mendling (2014), a organização refletirá sobre os objetivos da iniciativa e desenvolverá a estratégia para a melhoria. A estratégia a ser desenhada para alcançar a melhoria de processos pode utilizar basicamente duas abordagens: melhoria contínua e redesenho (redesign) de processos (HARMON e WOLF, 2014). A melhoria contínua se caracteriza por uma abordagem que utiliza metodologias evolucionárias. Por sua vez, o redesenho de processos utiliza metodologias revolucionárias (JURISCH et al., 2014).

A melhoria contínua é a abordagem mais utilizada nas iniciativas de BPM. Harmon e Wolf (2014) identificaram que 48% das iniciativas utilizam essa abordagem para melhorar processos. Esses autores afirmam que as metodologias evolucionárias mais utilizadas para a melhoria contínua são Lean, Six Sigma e a combinação de Lean e Six Sigma. Segundo o BPM CBoK, a melhoria contínua é uma evolução incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos (ABPMP, 2013). De forma similar, Harmon e Wolf (2014) ressaltam que a melhoria contínua geralmente ocorre no contexto do processo existente e envolve melhorias incrementais e graduais no processo atual. Nesse aspecto, a melhoria contínua de processos foca na busca pela melhoria da eficiência e do desempenho dos processos existentes do ponto de vista “de dentro para fora” (inside-out) da organização.

Por outro lado, a abordagem revolucionária citada por Jurisch et al. (2014) inclui metodologias que irão identificar e explorar oportunidades no ambiente externo para elaborar novos modelos de processos de negócio. Nesse aspecto, é possível encontrar na literatura diferentes nomenclaturas que geram até uma

confusão na definição dos conceitos. Por exemplo, a ABPMP (2013) cita como metodologias revolucionárias o Redesenho de Processos, a Reengenharia de Processos e a Mudança de Paradigma.

A ABPMP categoriza essas metodologias como parte da Transformação de Processos, a qual é mais abrangente que a melhoria contínua de processos em termos de objetivos e impactos para a própria organização e para o cliente. De acordo com Grover e Karkus (2008), a transformação de processos de negócio promove ambientes organizacionais criativos e inovadores a fim de lidar com os desafios e oportunidades externas de negócio. A transformação de processos foca sobre processsos de negócio e inclui as perspectivas radicais (reengenharia) e incrementais (melhoria contínua). Para os autores, ambas perspectivas devem ser customizadas para considerar o concexto organizacional e os problemas abordados.

Para Jurisch et al. (2014), as iniciativas de BPM utilizam metodologias e abordagens que realizam mudanças nos processos de negócio. Além daquelas metodologias que fazem parte da abordagem evolucionária, existem basicamente três metodologias que contemplam a abordagem revolucionária: Reengenharia de Processos de Negócio, Transformação de Processos de Negócio e a Inovação de Processos de Negócio.

A Figura 10 demonstra os elementos centrais da Mudança de Processos de Negócio. Apesar de apresentar essas três metodologias revolucionárias, Jurisch et al. (2014) não apresentam uma diferença conceitual entre elas. Ressalta-se que, pela fidelidade de alguns termos, as figuras que representam as abordagens e os modelos conceituais nesta e na próxima seção 4.3 foram mantidas no idioma inglês.

Figura 10. Elementos da mudança de processos de negócio (JURISCH et al., 2014)

No trabalho em que são propostas direções de pesquisas futuras em BPM, Rosemann (2014) aponta dois desafios para alcançar o redesenho e a inovação de processos postulados por Davenport (1993). Primeiro, Rosemann afirma que existe um conjunto limitado de métodos disponíveis para apoiar a inovação e reengenharia de processos. Isso se deve ao fato de que ao longo dos últimos anos a comunidade de BPM focou seus esforços em notações de modelagens de processo, técnicas de análise com base na eficiência e capacidades para a execução de processos. Em segundo lugar, como um resultado da falta de técnicas, ferramentas e métodos para alcançar as ambições de Davenport, organizações que iniciaram projetos de reengenharia de processos na década de 90 falharam em seus resultados (DAVENPORT, 1993). A frequência dessas falhas denegriu bastante a reputação de projetos que visavam a inovação de processos e contribuiu para que as iniciativas de BPM focassem em melhorias de escopo e impactos menores.

Com isso, as melhorias das iniciativas de BPM têm obtido uma característica muito mais reativa aos problemas existentes do que uma visão proativa frente às oportunidades do seu ambiente de negócio. Dessa forma, enxerga-se como necessário utilizar a visão “de fora para dentro” (outside-in) em complementar com a visão “de dentro para fora” (inside-out). Essa combinação irá permitir que os processos de negócio sejam melhorados com o potencial de inovação disruptiva e contribuir para a latência da inovação de processos. Rosemann (2014) define essa latência como o tempo que a organização leva para:

 desenvolver a consciência da existência de oportunidades de inovação (latência de dados);

 avaliar a aplicabilidade interna do processo e os benefícios desta oportunidade (latência de análise); e

 implementar a oportunidade permitida pela inovação de processo (latência de implementação).

Conforme demonstra a Figura 11, Rosemann (2014) apresenta uma relação entre práticas inside-out e outside-in de acordo com o seu potencial de inovação. Ele ressalta que abordagem outside-in raramente reduzirá o desperdício, tempo ou trabalho manual tão bem como a abordagem inside-out. Além disso, organizações que buscam a inovação de processos deverão buscar outras capacidades para identificar e avaliar sua aplicabilidade no cenário de processos atual e futuro.

Figura 11. Relação da inovação em BPM (ROSEMANN, 2014)

Ao mesmo tempo que a melhoria contínua de processos possui uma base sólida conceitual, ainda existe confusão quanto ao que realmente significa redesenho, transformação e inovação de processos de negócio. Esta falta de alinhamento conceitual sobre as metodologias revolucionárias pode existir no contexto de processos de negócio pelo fato de ser ainda um assunto pouco explorado empiricamente e teoricamente, como demonstram em seus trabalhos (NIEHAVES e HENSER, 2011; ROSEMANN, 2012; TANG, PEE e IIJIMA, 2013; ROSEMANN, 2014).

É importante destacar que toda mudança a ser implementada num processo de negócio tem como objetivo melhorá-lo em algum aspecto. Essa melhoria pode ser entendida como melhoria incremental (baixo impacto) ou inovação (alto impacto) no

processo de negócio. No entanto, apenas após a implementação e a devida execução do processo, bem como a utilização do produto e/ou serviço gerado pelo processo, é que será possível verificar se essa melhoria ou inovação foi de fato alcançada da forma identificada. Dessa forma, optou-se por se referir a essas mudanças nesta tese como oportunidade de melhoria e oportunidade de inovação no processo de negócio.

Apesar da inconsistência na definição dos conceitos em torno desse contexto, considera-se importante para o entendimento e condução desta tese o direcionamento que as pesquisas recentes têm dado para a utilização combinada das práticas que apoiam tanto a melhoria incremental como também a melhoria disruptiva dos processos. Com a intenção de padronizar os termos, será utilizado nesta pesquisa o termo melhoria de processos de negócio quando o objetivo for melhorar processos incrementalmente. Por sua vez, o termo inovação de processos de negócio será utilizado quando as melhorias envolverem a satisfação do cliente, oportunidades de futuro ou impacto radical no produto ou serviço.