desenvolvimento sustentável das comunidades, através de políticas aprovadas pelos seus membros, só possível se existir uma cultura cooperativa forte e devidamente enraizada, quer nos cooperadores, quer nas próprias comunidades onde estão inseridos.
4.4.3 Fatores Resultados
Apesar de o foco desta investigação estar na identificação de quais os fatores processuais e estruturais que influenciam a satisfação dos cooperadores, a revisão da literatura, especificamente os estudos desenvolvidos por Street e Cameron (2007) e por Mazzarol et al. (2013) apontaram um outro conjunto de variáveis que também poderão condicionar a satisfação dos cooperadores, a que os autores agruparam sob a designação de fator “resultados”.
Considerou-se, por isso, pertinente incluir no modelo de análise este conjunto de variáveis, atendendo, inclusive, que as mesmas foram também aplicadas em contexto cooperativo por Mazzarol et al. (2013), num estudo realizado em cooperativas francesas e australianas. A sua exclusão resultaria numa formatação artificial do estudo e poderia enviesar os resultados com os quais se pretende retratar uma verdade concreta, objetiva e o mais aproximada possível da realidade em observação.
Poderá perguntar-se o porquê da inclusão das variáveis ligadas ao fator “resultados” e não as ligadas aos fatores “antecedentes” e “processos”. A explicação foi dada nas seções anteriores em que se percebe que os “antecedentes” e os “processos” de Street e Cameron (2007) mais não são do que os fatores “estruturais” e “processuais” de Franco (2011), preferindo-se, para clareza da explicação, a integração daqueles conceitos em detrimento do seu tratamento diferenciado. Quanto ao fator “resultados” a estrutura conceptual de Street e Cameron (2007) identifica três variáveis a considerar na análise: (I) Desenvolvimento Organizacional; (II) Competição e vantagens competitivas e (III) Performance/sucesso.
4.4.3.1 Desenvolvimento Organizacional
Para os autores (Street e Cameron, 2007; Mazzarol et al., 2013) a participação em alianças estratégicas conduz ao desenvolvimento organizacional, através do acesso a recursos, serviços e conhecimentos complementares aos da sua própria organização. As alianças possibilitam a obtenção, com maior facilidade de, por exemplo, recursos financeiros, infraestruturas, ou ainda investigação e desenvolvimento, impossíveis de obter se cada um dos parceiros atuasse
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numa lógica individual. Além disso, são vistas como potenciadoras de novos empreendimentos e do aumento da capacidade de negócio de PME.
4.4.3.2 Competição e vantagens competitivas
Este aumento da capacidade de realizar negócios traduz-se em vantagens competitivas na medida em que as PME, através das alianças, conseguem baixar os seus custos, manter ou aumentar quotas de mercado e aumentar o seu poder de negociação (Mazzarol et al., 2013), diminuído, dessa forma, a sua dependência de terceiros (Street e Cameron, 2007).
4.4.3.3 Performance/Sucesso
De acordo com Street e Cameron (2007) as vantagens mais visíveis das relações de parcerias, das alianças que se estabelecem entre empresas, vêem-se em termos de sucesso e performance. Que se podem medir objetivamente através das vendas, da rentabilidade e da redução dos custos, mas também se traduzem em medidas mais subjetivas como o incremento da inovação e do valor acrescentado. Por outro lado, o sucesso é medido através do atingimento dos objetivos que a PME estabeleceu para um determinado período temporal.
Mazzarol et al. (2013) afirmam que no estudo por eles realizado os cooperadores conseguiram atingir estes mesmos resultados através da sua participação nas cooperativas. Conseguiram escoar as suas produções, ter menores custos, agregar valor por via do incremento da inovação e ainda retirar benefícios da própria condição de membro da cooperativa. Além disso, beneficiaram da capacidade de a cooperativa gerar valor através dos investimentos e serviços efetuados e tiveram acesso a melhores preços na aquisição de insumos, novas tecnologias, conhecimentos e recursos, tendo como resultado o aumento das receitas e da produtividade dos negócios de cada um dos cooperadores.
Em suma, a satisfação dos cooperadores depende de um conjunto de variáveis, agregadas em três fatores fundamentais: Estruturais, Processuais e Resultados (cf. Anexo 1).
Na secção 5.4.3, para melhor se perceber a relação entre as variáveis em estudo e a forma como estas serão relacionadas no estudo empírico, apresenta-se o Modelo de Análise com as relações entre as variáveis entretanto identificadas.
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PARTE 3 – ESTUDO EMPÍRICO
Capítulo 5 – Metodologia
5.1 Contexto de Análise
5.1.1 Caracterização Geográfica da Região em Estudo
A Região Centro corresponde à parte central do território do Continente, numa posição estratégica nas ligações entre o norte e o sul e no acesso à Europa. Encontra-se entre os dois maiores centros urbanos de Portugal (Lisboa e Porto), sendo atravessada pela principal autoestrada (A1). Esta região caracteriza-se pelas boas acessibilidades inter-regionais (rodoviárias, ferroviárias e marítimas) e pela ligação à Europa através da A25.
Fonte: INE, 2015
Figura 5.1 – Localização espacial da Região Centro no contexto Nacional
Esta região faz parte das 7 NUTS II definidas para o território nacional e tem uma área de 28 199 km² (30,6% do país). Compreende os distritos de Coimbra, Castelo Branco e Leiria, a maior parte dos distritos de Aveiro, Viseu e Guarda, e cerca de um terço do Distrito de Santarém. A
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Região Centro é constituída por 100 municípios o que representa cerca de 25% do total nacional. Limita a norte com a Região Norte, a leste com Espanha, a sul com o Alentejo e a Região de Lisboa e a oeste com o Oceano Atlântico. Desde 2013 que as NUTS sofreram alterações, motivadas pela necessidade de se adequarem os territórios às novas realidades criadas pelas comunidades intermunicipais (INE, 2015a).
Na Região Centro, as 12 sub-regiões NUTS III, o Baixo Vouga, Dão Lafões, Serra da Estrela, Beira Interior Norte, Baixo Mondego, Pinhal Interior Norte, Cova da Beira, Beira Interior sul, Pinhal Litoral, Médio Tejo, Pinhal Interior Sul e Oeste, passaram a apenas 8, não se registando, todavia, qualquer alteração em termos territoriais globais, mas apenas em termos de designações, como se pode verificar na Tabela 6.
Tabela 5.1 – Número de municípios e habitantes por NUTS III – Região Centro
Fonte: INE (2015a)
Estas alterações resultam, também, do Acordo de Parceria 2014-2020 ou Portugal 2020, em que a região Centro, a região Norte, a região Alentejo e a Região Autónoma dos Açores são classificadas na categoria de região menos desenvolvida, com um PIB per capita inferior a 75% do PIB per capita da União Europeia a 27 (INE, 2015a).
5.1.2 Caracterização Económica e Social
A região Centro viu a sua população reduzir entre 2001 e 2011. Analisando os Censos relativos a estes anos, verifica-se que a população decresceu em 20 642 indivíduos (cerca de -0,9%). Isto significa que em 2001 a região representava cerca de 22,7% do total nacional. Em 2011, todavia, residiam na Região Centro mais de dois milhões e trezentos mil indivíduos, representando cerca de 22,4% do total da população residente em Portugal, neste período o crescimento efetivo da população foi de -0,76%. A densidade populacional na Região Centro é de 80,3 hab/km2 em 2014, enquanto a média nacional é de 112,1 hab/km2. A taxa de desemprego a 31 de dezembro de 2014 foi de 10,6%, estando abaixo da média nacional (13,9%) para o mesmo período (INE, 2015).