ANÁLISE DAS RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS

Seguiram-se os procedimentos de pesquisa conforme o protocolo do estudo de caso. Os nomes dos respondentes não foram divulgados neste estudo, a fim de preservar a identidade dos participantes. Todos os respondentes foram entrevistados entre outubro e dezembro de 2013. Houve uma reunião para explicação dos objetivos do estudo e envio de mensagem de apresentação do pesquisador para os participantes da pesquisa. Houve a coleta de documentação: cópia do material de divulgação do escritório existente no portal da organização, cópia da metodologia de gerenciamento de projetos da PF e políticas organizacionais relacionadas ao gerenciamento de projetos. Foi obtida

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a autorização para realização e divulgação dos resultados da pesquisa. Em seguida, foi realizado contato com os participantes para marcação das entrevistas.

As entrevistas demoraram em média 50 minutos e foi utilizado o roteiro constante do Apêndice I, já revisado após o estudo de caso 01, ocorrido no órgão central da PF. Em cada entrevista, foi solicitada autorização para gravação, tendo os respondentes aceitado. O conteúdo transcrito foi enviado ao entrevistado para confirmação do conteúdo.

Em todos os estudos de caso foram entrevistados um servidor público responsável pelo EGP, um servidor público com função de gerente de projetos e um servidor público patrocinador. O número de três foi suficiente porque foram encontradas respostas similares, não se percebendo mais divergências ou diferenças, o que demonstra saturação. Isto é previsto na teoria quando o pesquisador já observou o fenômeno antes; logo, o aprendizado incremental é mínimo (GLASER; STRAUSS, 1967).

Logo após, foi procedida à análise dos conteúdos de cada entrevista. As descobertas foram confrontadas com o material coletado e com observações feitas pelo pesquisador. Foi encaminhado o rascunho para o membro do EGP com solicitação de revisão e de informações adicionais.

Por fim, são apresentadas a seguir as análises de conteúdo a partir das transcrições das entrevistas. Esses procedimentos cumprem com o protocolo dos estudos de casos.

Conforme já explicado no capítulo anterior, os achados durante as transcrições das entrevistas e a análise do conteúdo foram categorizados e divididos em quatro tópicos: impacto posito, impacto negativo, dificuldades existentes e desafios descobertos.

Tópico 01: Impacto Positivo.

a) Serviu para profissionalizar as ações que a Polícia Federal executava de maneira amadora, no que tange, principalmente, aos projetos da área meio;

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b) Criou um meio formal de transformar as ideias dos servidores em projetos padronizados e uniformizados. Antes da implantação do EGP’s, pouco ou quase nada se tinha de registro de projetos na Organização; tudo ficava na “cabeça” dos servidores, nada ficava registrado na organização. Gerou conhecimento para Organização, tornando-a menos dependente em relação ao conhecimento de um servidor específico.

c) As ferramentas propostas pelo EGP proporcionaram para a PF mais sucesso nos resultados de seus projetos, permitindo a documentação da iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, bem como o encerramento, o que não ocorria antes na organização. Foi criado e customizado, de acordo com as necessidades da organização, um sistema informatizado de gerenciamento de projetos, cujo gestor é o EGP. Tal sistema foi desenvolvido dentro da organização, sem custo, utilizando software livre e permitindo ao EGP acompanhar todo o ciclo de vida dos projetos da PF. O sistema vem amadurecendo de acordo com a maturidade da organização. Toda a Metodologia de Gerenciamento de Projeto, termo de abertura, plano do projeto, relatórios, estrutura analítica do projeto, cronogramas, marcos, ata de reuniões, controle integrado de mudanças, gestão de riscos, gráfico de Gantt, gestão das comunicações, termo de aceite, termo de encerramento e lições aprendidas estão contemplados neste sistema que se chama GEPnet – Sistema Gestor dos Escritórios de Projetos.

d) Criou modelos padronizados e processos para o gerenciamento de projetos; por exemplo: quando uma licitação para aquisição de uma Aeronave é colocada em forma de projeto, um servidor de outro estado ou qualquer local do Brasil pode e deve utilizar esse mesmo “Template” de projeto. Assim, erros relatados e lições apreendidas são levados automaticamente para os demais projetos de mesma natureza, evitando assim, que a PF comenta o mesmo erro novamente.

e) Proporcionou a criação e a gestão do Projeto Rio +20, da Copa das Confederações e da Jornada Mundial da Juventude nos moldes da metodologia de gerenciamento de projetos, trazendo para dentro da

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organização uma linguagem única de Projetos. Todo esse conhecimento agora está registrado e sendo utilizado para o Planejamento da Copa do Mundo de 2014. A atuação da Polícia Federal nos grandes eventos foi pioneira na utilização dos conceitos e processos do gerenciamento de projetos, no que tange à área finalística da organização. Isso não seria possível sem a implantação dos EGP´s;

f) Proporcionou aos servidores da PF um curso de gerenciamento de projetos em um ambiente de Ensino à Distância, no qual mais de 700 servidores já foram capacitados, desde a sua criação em 2011. Hoje, para um servidor da Polícia Federal progredir de classe, é pré-requisito a conclusão da disciplina de gerenciamento de projetos no ambiente de Ensino à Distância da Polícia Federal (https://anpnet.dpf.gov.br/);

g) Já foram capacitados na Polícia Federal, somando-se o ambiente virtual e as capacitações presenciais, aproximadamente, 2000 servidores. No início, os cursos presenciais não eram formalizados dentro da Academia Nacional de Polícia – ANP. Desde 2013, entretanto, todos os cursos passaram a ser formalizados na ANP, cujos professores (servidores da polícia federal) são remunerados e os alunos recebem diplomas;

h) Através do controle integrado dos projetos, das boas práticas de gerenciamento de projetos já consolidadas na organização e das lições aprendidas, o EGP, atualmente, consegue garantir algum nível de sucesso e qualidade nos produtos e na documentação do projeto, criando um banco enorme de dados de projetos com os resultados obtidos, pontos fortes, pontos fracos, dificuldades encontradas e sugestões para projetos semelhantes, e; i) No Planejamento Estratégico da organização foi inserido um objetivo

institucional “Fortalecer a Cultura de Gestão Estratégica”, que busca implantar uma cultura de gestão estratégica no âmbito da Polícia Federal, em busca da efetividade de seus serviços e atividades, maximizando e convergindo seus recursos e esforços na análise prospectiva de sua administração, monitorando seu desempenho e controlando preventiva e concomitantemente seus atos, bem assim os métodos, critérios e padrões

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utilizados, levando a efeito um Plano de Gestão Estratégica capaz de manter a Direção-Geral definitiva e permanentemente alinhada às diretrizes governamentais, de forma a obter a excelência de resultados, em relação a todos os segmentos de atores envolvidos. Esse Planejamento Estratégico visa à modernização sistemática da Polícia Federal, por meio de métodos e técnicas de gestão projetos, reestruturando organicamente suas unidades centrais e descentralizadas, de modo a se adequar a um novo conceito de modelagem organizacional e cumprir com mais eficiência suas atribuições legais. Têm como ação estratégica, a implantação da cultura de gestão por projetos no âmbito da Polícia Federal, de modo que as tarefas desempenhadas sigam as melhores práticas de elaboração, gerenciamento e acompanhamento de projetos, a fim de agregar valores e melhorias aos processos internos do órgão, fornecendo aos servidores envolvidos no processo o treinamento e capacitação adequados.

Tópico 2: Impacto Negativo

a) Muitos servidores entenderam que os EGP´s foram criados e implantados para burocratizar ainda mais o Serviço Público, através de um monte de documentos que devem ser elaborados como pré-requisito para se desenvolver um projeto;

b) Boa parte dos servidores da organização acha a matéria Gestão de Projetos complexa e relataram que a metodologia de gerenciamento de projetos, face ao "perfil" dos servidores da PF, tem um grau de dificuldade muito grande. Enquanto o servidor não tiver certeza que os processos para o gerenciamento de projetos não são complexos e que vão auxiliar o seu trabalho, a ideia da implantação não será completamente aceita na sua unidade de trabalho; c) Percebe-se que o nível de maturidade da gestão de projeto da PF, dentro das

Diretorias, Coordenações e Superintendências, é bastante distinto, não tendo um mesmo nível de importância e aplicabilidade;

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d) Alguns patrocinadores não retiram os GP’s de suas atividades rotineiras para nomeá-los gerente de projetos, gerando um acúmulo de funções. Com isso, o trabalho do servidor da polícia federal como Gerente de Projeto, bem como o trabalho que ele exerce rotineiramente, fica bastante prejudicado, desmotivando-o e o afastando-o do EGP e do gerenciamento de projetos, e; e) Foi verificado que, em alguns casos, as pessoas foram nomeadas como

gerentes de projetos a sua revelia. Não ocorria sequer uma conversa entre o Patrocinador e o Gerente de Projetos. Quando menos esperava o nome do servidor público era colocado para realização de uma capacitação de uma semana e, ao fim desse processo, ele assumia um projeto dentro da organização.

Tópico 3: Dificuldades Existentes

a) Ocorreu um choque de paradigmas em vários setores da organização, razão pela qual muitos dirigentes optaram por continuar no modelo antigo de gestão, sem nenhuma participação do EGP em sua Unidade;

b) Existe uma resistência grande na implementação desse novo modelo de gestão, principalmente para os servidores mais antigos da organização. Uma parte significativa de servidores públicos não querem novas responsabilidades, por entender que sairão da zona de conforto e assumirão novos desafios. “O salário, no final do mês, não vai mudar”, disse um dos gerentes entrevistados. O que muda são novas cobranças. Gerenciar projetos significa, necessariamente, compromissos com datas e reuniões de monitoramento e controle; muito servidores públicos só querem cumprir às oito horas diárias e no final do dia sair cedo para casa;

c) Tudo o que é novo para uma organização sempre encontra um pouco de resistência no início. A cultura da padronização de projetos e processos na PF ainda sofre muitos entraves, quer pela ideia de que policial não foi feito para ficar atrás de uma mesa documentando e planejando tudo o que será

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feito, quer pela falta de conscientização da organização em ampliar e capacitar sua área administrativa, mais afeita a estas tarefas;

d) O gerenciamento de projetos trouxe mais fortemente, para dentro da PF, procedimentos que permitem, aos seus gestores, um maior controle dos recursos humanos, dos custos, dos gastos, do tempo para execução de determinados serviços, da qualidade dos produtos adquiridos ou produzidos dentro da organização. Com isso, permitiu um maior controle do que cada um de seus servidores está fazendo dentro das diretrizes estabelecidas na PF. O problema é que as pessoas, em geral, não gostam e não querem ser controladas, mas na administração pública o controle é lei. A Reforma Administrativa Federal instrumentalizada pelo Decreto-Lei 200/1967, elegeu o “controle” como um dos princípios fundamentais da Administração. No gerenciamento de projetos, o controle é inevitável e necessário, e;

e) No serviço público, a maioria dos Gestores não é escolhida pela meritocracia. A escolha sempre ocorre por indicação, seja pessoal ou política, isso desmotiva os servidores da organização em trabalharem por resultado dentro de um cronograma e mais responsabilidades em seu ambiente de trabalho.

Tópico 4: Desafios Descobertos

a) O processo de mudança na alta administração da PF ocorre muito precariamente. Os gestores chegam e saem de seus cargos em um interstício médio de dois anos. Ocorreram casos em que a nova administração não apoiou efetivamente o EGP. As pessoas têm estilos de gerenciamento distintos, alguns são mais flexíveis e democráticos, enquanto outros são mais rígidos. Nos dois casos, estão suscetíveis a críticas quanto a suas ineficiências, que podem advir de sua própria administração, razão pela qual devem buscar, constantemente, melhorias em suas administrações;

b) Buscar medidas para que os servidores percebam que a formalização de todos os projetos, simples ou complexos, utilizando as diretrizes do EGP,

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trará muitos benefícios que compensarão todo o trabalho despendido no desenvolvimento do documental exigido. Os servidores da PF precisam ser melhor capacitados para se motivarem a utilizar, em massa, a metodologia em todos e quaisquer tipos de projetos, pois, além de fortalecer a cultura de gestão por projetos, alimenta um banco de informações que será de suma importância para a alta administração se orientar na tomada de decisões. A formalização dos projetos, além de facilitar a sua execução, aumenta significativamente as possibilidades de alcançar os objetivos propostos. Independentemente do grau de complexidade do projeto, a sua formalização possibilita a racionalização dos meios, de forma que a sua execução se torne mais eficiente;

c) Disseminar e levar a matéria gerenciamento de projetos para as demais superintendências estaduais da PF, uniformizando os conceitos de Gerenciamento de Projetos em todas as unidades da organização no Brasil; d) Como vários gerentes de projetos achavam que os EGP’s estavam trazendo

tarefas extras para a unidade, quanto maior a participação e o engajamento do Patrocinador, desde o início do projeto, menor será a resistência para se aplicar a gestão de projetos na organização, e;

e) Criar funções comissionados para os gerentes de projetos. Os projetos seriam tipificados em baixa, média ou alta complexidade e o servidor público nomeado como gerente de projeto receberia a função comissionada durante o ciclo de vida do projeto, de acordo com a sua complexidade.

f) Durante as entrevistas foi observado que existem duas percepções em relação aos benefícios trazidos pela gestão de projetos para a PF; A primeira é de que o gerenciamento de projetos traz mais trabalho, mas o benefício é muito superior ao trabalho que traz; A segunda é que não traz mais trabalho, concentra um trabalho que antigamente não era feito, antes da execução do projeto, alinhado as expectativas das partes interessadas, definindo o escopo do projeto deixando claro o que vai ser feito, reduzindo um retrabalho futuro. Então se somarmos o trabalho que o gerente de projeto teria em realizar um

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projeto sem as diretrizes estabelecidas pelo EGP, o esforço total para a conclusão do projeto será muito maior do que utilizando as boas práticas de gestão de projetos.