NOTAS CONCLUSIVAS DOS ESTUDOS DE CASO

Ao se analisar os resultados dos estudos de caso, faz-se necessário confirmar o alcance do objetivo geral da pesquisa, conforme capítulo de Introdução: apresentar a consolidação dos efeitos positivos e negativos percebidos pelos gerentes de projetos, membros dos escritórios de gerenciamento de projetos e patrocinadores para a gestão da Polícia Federal, após a implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos.

Para verificar o cumprimento do objetivo em relação aos estudos de caso foi analisado o alcance dos objetivos específicos:

Identificar as funções desempenhadas pelos EGP’s, após dois anos de implantação;

Identificar a relação existente entre os EGP’s com os demais setores da PF e seus clientes (gerentes de projeto e patrocinadores);

Analisar as consequências para a gestão da organização após a implantação dos EGP’s, e;

Comparar o Modelo de Maturidade Prado-MMGP aplicado na PF com os resultados desta dissertação.

O primeiro objetivo foi alcançado e, para apresentá-lo, foram utilizadas as funções do EGP oriundas da classificação de Hobbs e Aubry (2007), que impactam as organizações, conforme demonstrado no capítulo referencial teórico. Essa identificação ocorreu com a participação de um membro de cada EGP investigado. As funções desempenhadas pelos EGP’s da PF estão identificadas na Tabela 6.

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Tabela 6 – Funções desempenhadas pelos EGP´s da Polícia Federal

Funções do EGP EGPE EGPS-RJ EGPS-SP EGPS-MG

Reportar status dos projetos para gerência superior

Sim Sim Sim Sim

Desenvolver e implementar uma metodologia padronizada

Desenvolver e Implementar

Implementar Implementar Implementar Desenvolver a competência das pessoas,

incluindo treinamento

Sim Não Sim Não

Monitorar e controlar o desempenho dos projetos

Sim Sim Sim Sim

Implementar e operar um sistema de gerenciamento de projetos

Implementar e Operar

Operar Operar Operar Prover conselhos para gerência superior Sim Sim Sim Sim

Coordenação entre projetos Não Não Sim Não

Desenvolver e manter um painel de controle dos projetos

Sim Sim Sim Sim

Promover a gestão de projetos dentro da organização

Sim Não Sim Não

Monitorar e controlar o desempenho do EGP

Sim Não Não Não

Participar do planejamento estratégico Sim Não Sim Não Prover aconselhamento aos gerentes de

projetos

Sim Sim Sim Sim

Gerenciar um ou mais portfólios Sim Sim Sim Sim Identificar, selecionar e priorizar novos

projetos

Não Não Sim Não

Gerenciar os arquivos da documentação dos projetos

Sim Sim Sim Sim

Gerenciar um ou mais programas % de EGP

Não Não Não Não

Conduzir auditorias nos projetos Não Não Não Não Gerenciar as interfaces com cliente Sim Sim Sim Sim Prover um conjunto de ferramentas sem o

esforço de padronizá-las

Não Não Não Não

Executar tarefas especializadas para os gerentes de projetos

Não Não Sim Não

Alocar recursos entre os projetos Não Não Sim Não

Conduzir revisões pós-projeto Sim Não Não Não

Implementar e gerenciar a base das lições aprendidas

Sim Não Não Não

Implementar e gerenciar a base dos riscos Sim Não Não Não

Gerenciamento dos benefícios Sim Sim Sim Sim

Benchmarking Sim Não Sim Não

Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários para os gerentes de projetos

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Ressalta-se a intenção dos EGP´s em evoluir por meio das seguintes ações:

a) atualizar a metodologia alinhando com as mudanças ocorridas na última versão do PMBOK, lançada em 2013, assim como a ampliação de sua utilização para todo o Brasil;

b) aprimorar o acompanhamento, monitoramento e controle do desempenho de projetos, incluindo outros aspectos além dos indicadores de tempo e de custo para avaliar a qualidade e sucesso dos projetos;

c) prestar serviços de mentoring especializados mais avançados aos GP’s; d) coletar informação e gerenciar pool de recursos, mesmo não tendo ainda autoridade para alocar e movimentar recursos, porém tendo as informações necessárias para um apoio à respectiva tomada de decisão, e;

e) consolidar os riscos gerenciados nos projetos, criando uma base consolidada de riscos, estruturando essa informação um banco de dados e disseminando a base de riscos de projetos de toda a PF com vistas à recuperação de informações.

O serviço de capacitação, incluindo treinamento, encontra-se bastante maduro em razão da criação da disciplina no ambiente de ensino à distância dentro da própria organização, bem como de sua obrigatoriedade para que seus servidores possam progredir na carreira; entretanto, ainda não faz parte do curso de formação de novos policiais federais.

Quanto ao segundo objetivo, identificar a relação existente entre os EGP’s com os demais setores da PF e seus clientes (gerentes de projeto e patrocinadores), os GP’s foram unânimes em confirmar que se sentem apoiados pelos membros do EGP e que estes propiciam oportunidades de aprendizado específico na área de gerenciamento de projetos através do mentoring e treinamentos internos, mas que o ambiente gerencial atual instalado não permite um maior fortalecimento do EGP.

Essa relação harmônica entre o EGP e o GP ocorreu principalmente devido aos aspectos técnicos e funcionais do EGP de desenvolver e disseminar uma metodologia de gerenciamento de projetos para a Polícia Federal, prover mentoring e os vários treinamentos executados durante a existência dos EGP´s na organização.

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No início o EGP do órgão central era 100% composto por servidores públicos especialistas em Gerenciamento de Projetos. Era o único EGP implantado dentro da administração pública com todos os seus profissionais com especialização e certificação PMP. A busca pela qualificação dos profissionais do EGP foi uma meta pessoal de um pequeno grupo de servidores públicos. A organização não valoriza nem incentiva seus servidores a buscarem certificações.

Em relação aos Patrocinadores, percebeu-se uma grande divergência. Na maioria dos casos, os Patrocinadores não tiveram participação efetiva nos projetos, sendo difícil estarem dispostos a ajudar quando eram procurados. Todos os gerentes foram unânimes em afirmar que a organização atualmente está passando por um período no qual não existe apoio efetivo dos seus Patrocinadores. Isso ocorreu pela falta de maturidade e percepção da necessidade de inserir o Patrocinador desde o início do projeto. Todos os gerentes alegaram a pouca participação do Patrocinador sendo esta fundamental, pois os projetos demandam muitos recursos humanos e financeiros, fatores escassos nas organizações públicas. Assim, o Patrocinador é a peça chave na “briga” por esses recursos. Pode-se perceber que há uma integração entre os profissionais dos EGP’s e os gerentes de projetos, o que não ocorre atualmente entre o Patrocinador e os GP´s, mas ocorre relativamente entre o Patrocinador e o EGP.

O terceiro objetivo específico, analisar as consequências para a gestão da organização após a implantação dos EGP’s, foi alcançado e pode-se afirmar que logo após a implantação do EGP, instalou-se um clima favorável para um crescimento gerencial no órgão. Todos os diretores e coordenadores estavam atentos a seus objetivos e prazos, sempre buscando relação de suas atividades com o Gerenciamento de Projetos e com o EGP. Na PF, a prática de gerenciamento de projetos era um caminho sem volta. Entretanto, após a mudança na alta administração do órgão central e consequentemente toda a estrutura da organização, em 2012, o órgão recuou e voltou a ter dificuldades em sua direção, principalmente relacionadas com o Patrocínio dos projetos e com o comprometimento de seus servidores. Hoje, a percepção dos EGP´s e dos GP´s é que é necessário buscar fortemente o Patrocínio da alta administração e realizar treinamentos e mentoring para que os servidores da PF retirem a imagem do EGP como unidade somente de controle do que propriamente com unidade parceira e de auxílio na gestão.

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A quarta questão, comparar o Modelo de Maturidade Prado-MMGP aplicado na PF com os resultados desta dissertação, será apresentada nos próximos parágrafos.

Durante os anos de 2009, 2010 e 2012 a PF aplicou o questionário proposto por Darcy Prado para aferir sua maturidade em gerenciamento de projetos. O resultado dessa pesquisa é apresentado nas Figuras 13, 14 e 15.

Figura 13 – Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado – MMGP. (Fonte: Autor).

Figura 14 – Evolução do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado – MMGP. (Fonte: Autor).

1,33 2,45 2,65 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

nov.2009 dez.2010 jan.2012

Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF

Nível 02 Nível 03 Nível 04 Nível 05

2009 23 8 2 0 2012 62,5 52,6 29,4 17,7 0 10 20 30 40 50 60 70

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Figura 15 – Evolução das Dimensões da Maturidade em Gerenciamento de Projetos da PF segundo Prado – MMGP. (Fonte: Autor).

De acordo com as Figura 13, 14 e 15 pode-se concluir que a Polícia Federal praticamente dobrou seu índice de maturidade de 2009 para 2010, evoluindo do nível inicial para o nível conhecido, em um ano, investindo fortemente nas dimensões competências técnicas, metodologia e informatização. Com a criação do Planejamento Estratégico, a dimensão alinhamento estratégico também sofreu uma significativa melhora.

Não obstante, observa-se que, do final do ano de 2010 até 2012, praticamente não mudou o índice de maturidade da PF em gerenciamento de projetos. Tal fato se deu, pois a organização somente poderá passar para o nível 3 (Padronizado) se investir fortemente nas dimensões Estrutura Organizacional e Competência Comportamental.

Após analisar o questionário aplicado dentro da PF, confrontando com as entrevistas realizadas, foi verificado que no início a PF se preparou para implantar o EGP, realizou uma reestruturação no órgão central, criando uma coordenação específica vinculada diretamente a mais alta administração do órgão, que foi suficiente para o sucesso inicial da implantação dos EGP´s. Com o passar dos anos, e com a mudança na

Competência

Técnica Metodologia Informatização organizacionalEstrutura ComportamentalCompetência Alinhamento Estratégico

2009 16 3 3 4 0 3 2012 50,5 46 58,2 26,8 19,8 34,5 0 10 20 30 40 50 60 70

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alta administração, não ocorreu um ciclo de melhoria contínua; os stakeholders não estão mais interessados no assunto como anteriormente, e a estrutura organizacional da PF se manteve na inércia, não evoluindo para que a gestão pudesse progredir. Isso, juntamente com a falta de competência comportamental, que afeta todos os envolvidos em projetos, fizeram com que a PF “estacionasse” sua maturidade no nível 2.

Verificado o alcance dos objetivos específicos, pôde-se confirmar a amplitude e o foco do EGP do órgão central em um patamar mais estratégico e de coordenação técnica, e pelos EGP’s das Superintendências da PF, em uma abordagem mais tática e operacional. Constatou-se que houve o momento em que o EGP poderia ter se firmado mais fortemente e se consolidado plenamente na PF, porém este tempo passou e existe um grande desinteresse dos GP´s, devido à falta de patrocínio. As funções desempenhadas pelos EGP´s atestam sua importância na organização. O grande desafio para Polícia Federal é resgatar os patrocinadores e garantir a continuidade dos serviços prestados e dos projetos, quando ocorrerem às mudanças nas pessoas que comandam a organização.

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