Uma das principais funções do EGP é ser o agente a evolução do gerenciamento de projetos em uma organização, contribuindo ativamente para que a organização atinja os seus objetivos estratégicos (BARCAUI, 2012).
Para Jucá Jr. e Amaral (2005) o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos se relaciona ao nível de sofisticação, intimidade e utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados por uma organização.
Segundo Rabechini Jr. (2005, p. 90) o conceito de maturidade pode ser visto como “um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo”. Para ele, no contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos.
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Embora Kerzner (2006) considere a maturidade em gestão de projetos como nada mais do que o amadurecimento organizacional, no sentindo de aquisição de experiência, em gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que aumentem a probabilidade de sucessos dos projetos, o autor salienta que a mera utilização de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos não garante que a organização se encontre madura ou que venha a conseguir que seus projetos obtenham sucesso, pois estes dependem de forças motrizes oriundas de problemas e oportunidades organizacionais como eficiência, efetividade e competitividade. Tais questões precisam ser tratadas por meio de práticas gerenciais sólidas e, desta forma, contribuem para a condução dos projetos em uma direção adequada.
Nesse contexto, um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente este amadurecimento organizacional. É uma forma de mensurar o estágio de uma organização na habilidade de gerenciar seus projetos auxiliando na obtenção de plano de crescimento (Prado, D. Archibald, R., 2012).
A origem dos modelos de avaliação de maturidade das organizações em GP tiveram como base o modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW- CMM) desenvolvido pela Universidade Carnegie-Mellon em parceria com o System Engineering Instutute, com exceção do modelo do PMI denominado OPM3, todos os principais modelos utilizam a classificação baseada em níveis (PRADO, 2010).
Existem diversos modelos de maturidade atualmente e, dentre eles, destacam-se o OPM3 (PMI, 2003), o Kerzner-PMMM (KERZNER, 2001) e o modelo Prado-MMGP (PRADO, 2010), este último é bastante difundido no Brasil principalmente devido à pesquisa que o utiliza e vem sendo realizada desde 2005 e divulga seus resultados gratuitamente pelo site www.maturityresearch.com. Tendo em vista que Polícia Federal utiliza esse modelo desde 2009, será nele que se tecera mais fortemente este capítulo.
O Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), modelo de maturidade organizacional para gestão de projetos elaborado pelo PMI entre 1998 e 2003, tem como missão suportar as organizações a desenvolverem capacidades necessárias a fim de alinhar seus objetivos estratégicos com a sua operação através de projetos. Desta forma, este modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminação de valores presentes na estratégia organizacional (PMI, 2003).
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O OPM3 foi concebido e testado a partir de diversas pesquisas, utilização de técnicas da gestão da qualidade, como o “Quality Function Deployment” e “House of Quality” para coletar e testar requisitos dos usuários (PMI, 2003), forte participação de reconhecidos especialistas da área de gerenciamento de projetos e patrocínio executivo do PMI. Apesar da tentativa em buscar sintonia do produto com necessidades dos setores industriais representados por mais de 700 voluntários, o OPM3 não está isento de críticas quanto a sua complexidade e aplicabilidade.
Conforme já mencionado, o modelo utilizado na PF, desde o início da implantação do EGPE, em 2009, foi o Prado-MMGP. O modelo Prado-MMGP está entre os principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em destaque na literatura e no mercado, considerando desde o lançamento do modelo CMM (SOUZA, 2012). O modelo Prado-MMGP consolidou-se mediante os seguintes fatores: é um modelo abrangente e voltado à realidade brasileira, está disponível em diferentes mídias, possibilita o benchmarking2 por meio das pesquisas Archibald & Prado3 e está legitimado nas comunidades acadêmica e profissional. Além disso, a maioria das informações é disponibilizada gratuitamente o que impulsiona a socialização dos conhecimentos e a democratização dos saberes socialmente construídos. Este modelo é bem detalhado a seguir, pois além da PF utilizá-lo desde 2009, seu resultado será analisado e comparado com os resultados desta dissertação.
O modelo Prado-MMGP contempla cinco níveis e seis dimensões, conforme Figura 7.
2 Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos organizacionais
(PMI, 2008).
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Figura 7 - Dimensões e Níveis de Maturidade (Prado, D. Archibald, R., 2012)
A vantagem do modelo de maturidade é que ele mostra que a evolução no assunto deve ocorrer em cinco dimensões - competência técnica, estrutura organizacional, metodologia, informatização, competência comportamental e alinhamento com os negócios, e que, depois de implantada uma dessas dimensões, se gasta algum tempo para que a organização possa se classificar como madura naquela dimensão. Além disso, a sequência tem-se mostrado um conveniente "mapa de raciocínio" para muitas organizações (PRADO, 2010).
Competência Técnica
Na dimensão Competência Técnica estão contidos os conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos. Segundo Prado (2010), a equipe do EGP deve conhecer profundamente todos os aspectos teóricos, métodos, ferramentas e softwares; os gerentes de projetos devem ter fortes conhecimentos em sua área de atuação e alguns conhecimentos em gerenciamento de projetos; a alta gerência, assim como as partes interessadas, também necessita de conhecimentos ao menos genéricos sobre o assunto.
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Estrutura Organizacional
Para Prado (2010), a dimensão voltada para a estrutura organizacional surge da necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional até aspectos de pressão dos concorrentes. O uso de uma adequada estrutura organizacional entra em choque com as estruturas hierárquicas existentes dentro da administração pública. Os grandes projetos são institucionais e permeiam por diversos setores de uma organização, assim o gerenciamento de projetos força as organizações a repensarem suas estruturas buscando a maximização dos resultados e a minimização dos conflitos.
Metodologia
O uso de metodologias é a dimensão que está focada nos métodos conhecidos, ou seja, o passo a passo para garantir o gerenciamento dos projetos. Preferencialmente, deve existir uma metodologia única na empresa, com pequenas variações para os seus diferentes setores (PRADO, 2010).
Informatização
A dimensão informatização direciona os métodos e processos de gerenciamento de projetos para um sistema informatizado, onde todos os projetos da organização deverão ser acessados pelos principais envolvidos com diferentes perfis de acesso (PRADO, 2010).
Competência Comportamental
Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da melhor maneira. A competência comportamental elenca como seus aspectos afetam todos os envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados se tais aspectos fossem conhecidos previamente.
Alinhamento com os negócios
A dimensão alinhamento com os negócios da empresa foca no alinhamento dos projetos com os negócios da empresa. No entanto, a prática teima em demonstrar que
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isto nem sempre ocorre: basta olhar os projetos existentes neste momento em qualquer departamento de informática ou de engenharia das empresas para verificar quantos foram ali incluídos sem nenhum alinhamento com os negócios da empresa (PRADO, 2010).
Níveis de Maturidade
Prado (2010) apresenta os níveis de maturidade como: 1 - Inicial;
2 - Conhecido (Linguagem Comum); 3 - Padronizado;
4 – Gerenciado, e; 5 - Otimizado.
Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade estão mostrados na Tabela 4.
Tabela 4 - Dimensões da maturidade X níveis de maturidade (PRADO, 2010) Dimensão da Maturidade Nível de Maturidade 1 Inicial 2 Conhecido 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Competências Técnicas
Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados
Metodologias Não há Tentativas Isoladas Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Informatização Tentativas Isoladas Software Tempo Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Estrutura Organizacional
Não há Não há Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Competências Comportamenta is e Contextuais Boa vontade Algum avanço Algum Avanço Forte avanço Maduros Alinhamento com a estratégia
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Nível 1: Inicial
O primeiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos. Os múltiplos projetos do setor são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais características são:
Nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos;
Inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e ferramentas computacionais;
Estrutura organizacional inadequada;
Existência de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos humanos, e;
Não alinhamento com os negócios da empresa. Nível 2: Conhecido - Iniciativas Isoladas
O segundo nível da escala de maturidade representa um cenário em que foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem comum deve ter as seguintes características:
Estar alinhada com as tendências mundiais;
Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa), e; Respeitar a cultura gerencial existente.
As iniciativas isoladas, tai como, treinamentos e busca de padrões mundialmente aceitos para gerenciamento de projetos (PMI, 2008), criam um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem ser gerenciados de forma agrupada. No entanto, a falta de uma metodologia consolidada faz com que exista uma dispersão no uso dos conhecimentos.
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O terceiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional, conforme ilustrado na Figura 8.
Figura 8 - Modelo Padronizado - Prado MMGP
Além disso, segundo Prado (2010), para que a organização consiga esta classificação, é necessário:
Que os envolvidos com gerenciamento de projetos tenham recebido treinamento no modelo padronizado;
Que o modelo (metodologia e informatização) já tenha sido suficientemente utilizado por todos os envolvidos;
Que tenha sido implementada e utilizada durante algum tempo uma adequada estrutura organizacional;
Que se procure um alinhamento com os negócios estratégicos da organização, e;
Que se avance nas competências técnicas (iniciadas no nível 2) e se inicie as competências comportamentais e contextuais.
A consolidação do nível 3 necessita de um forte apoio da alta administração e da implantação de um EGP. Será dele a responsabilidade de consolidar e difundir (PRADO, 2010).
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Prado (2010) afirma que, além do EGP, pode ser também conveniente a criação dos Comitês, para dar maior seriedade ao processo de mudança de cultura. Em muitas empresas, são criadas Diretorias de Projetos ou se alocam gerentes de projeto ao EGP para os projetos estratégicos, prioritários que abrangem diversos setores da empresa. Para evitar conflitos, é necessário que suas funções sejam claramente definidas e divulgadas.
Nível 4: Gerenciado
Neste nível se iniciam ações relacionadas com as seguintes dimensões:
Alinhamento dos projetos com as estratégias da empresa: para tanto é necessário um trabalho que permita avaliar se todos os projetos executados no passado estão alinhados com os negócios da empresa e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado alinhamento. Repetindo, neste nível, deve-se realizar um trabalho para garantir este alinhamento, e;
Relacionamentos Humanos Eficientes: temos, agora, iniciativas formais, no sentido de evoluir na arte de gerenciar (relacionamentos humanos), realizadas, principalmente, por meio de treinamento voltado para o gerenciamento de pessoas e para as negociações.
No nível 4, retoma-se o treinamento iniciado no nível 2, no sentido de se obter um melhor aprimoramento dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. Neste nível, é adequado estimular a participação em cursos avançados, como MBA em gerenciamento de projetos. Este é o momento adequado, visto que tais conhecimentos podem ser mais bem assimilados por estar sendo realizados simultaneamente a uma prática muito rica.
O quarto nível da escala de maturidade representa um cenário em que se está praticando o modelo implementado no nível 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatização) e avaliando quão bem ele está funcionando. Certamente, os aspectos implementados no nível 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatização) continuam sendo aperfeiçoados. As conclusões obtidas do uso do modelo implementado estão sendo consolidadas em um banco de dados (ou algo semelhante) que contém
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informações sobre cada projeto encerrado, bem como as informações consolidadas sobre conjuntos de projetos, tais como:
Avaliação do projeto pelo cliente;
Avaliação do atingimento dos objetivos dos projetos; Avaliação do retorno do projeto;
Lições aprendidas; Melhores práticas;
Avaliações estatísticas sobre conjunto de projetos (atraso médio, estouro de custos médio), e;
Identificação das causas de atrasos, estouro de orçamento e mudança de escopo.
Prado (2010) destaca a identificação das causas comuns a fracassos (ou desvios das metas). Estas causas podem ser internas ao setor, externas ao setor (mas dentro da organização) e externas à organização. Como exemplo de causas externas ao setor, mas dentro da organização, ele cita:
Setor de suprimentos: ele pode ser a causa principal dos frequentes atrasos nos processos de contratação de fornecedores, e;
Planejamento estratégico: projetos fadados ao fracasso por terem sido mal escolhidos pelo planejamento estratégico.
No nível quatro, intensifica-se a prática de melhoria contínua por meio de controle e medição dos recursos do modelo implementado. Além disso, de modo a se evoluir com rapidez e segurança, o nível 4 deve estimular a visita a organizações que apresentam aspectos mais evoluídos de gerenciamento de projetos (benchmarking).
Neste nível, o EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos) ainda participa do planejamento e controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No entanto, pode começar a existir uma tendência de independência dos gerentes no sentido de assumirem uma maior participação operacional, principalmente no planejamento e acompanhamento dos projetos. Neste caso, o EGP avança para ser apenas um Centro de Excelência.
O nível 4 pode ser visto como uma maior consolidação do nível 3. Os benefícios desse nível são:
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A organização passa a visualizar claramente os benefícios, para o atingimento de suas metas, oriundos do novo modelo. Começa também a entender quão complexo é o assunto;
Um melhor nível de sucesso dos projetos cria um clima um positivo e otimista entre os profissionais relacionados com o setor;
Começa a existir uma disposição para assumir projetos de alto risco e uma ânsia por maiores desafios, e;
Diminuição do nível de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes setores envolvidos com projetos.
Nível 5: Otimizado
O quinto nível da escala de maturidade representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos. Ou seja, todas as iniciativas iniciadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram um nível de excelência:
Processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade;
Modelo de gerenciamento de projetos otimizado, ou seja, inteiramente adequado às necessidades do setor;
Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no dia-a-dia do setor. Todos os envolvidos com gerenciamento de projetos conhecem adequadamente o assunto;
Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos;
Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; Estrutura organizacional funcionando adequadamente; Total alinhamento com os negócios da empresa, e;
Remoção ou minimização dos principais obstáculos para o sucesso dos projetos.
Este estágio é atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de mudanças culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da existência de um banco de dados (ou algo semelhante) de ótima qualidade e utilizado com frequência. A cultura já está disseminada por toda a corporação e é exercida com naturalidade. Os profissionais
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envolvidos com gerenciamento de projetos são altamente eficientes. É possível que a empresa seja citada como benchmark para outras empresas.
Assim, o que caracteriza o nível 5 é a consolidação de todos os aspectos da maturidade citados no início deste texto.
O nível 5 é uma consolidação maior que a do nível 4; entretanto, os benefícios são os mesmos, porém em maior extensão. Temos, então:
Alto nível de sucesso;
Disposição para assumir projetos de alto risco, e; Empresa vista como benchmark.
Prado (2010) afirma que a aquisição de conhecimentos em gerenciamento, uso da metodologia, relacionamento humano, crescimento em aspectos organizacionais e crescimento em alinhamento com os negócios iniciam, respectivamente, nos níveis 02 (dois), 03 (três), 03 (três), 03 (três) e 03(três) e continuam evoluindo nos níveis seguintes, sendo que a dimensão relacionamento humano, embora inicie no nível 03, ocorre com mais intensidade no nível 04.
É importante ressaltar agora que o modelo de maturidade aqui apresentado (em estágios) é principalmente uma sugestão de crescimento para um setor de qualquer organização. Ele não significa que a sequência mostrada deva ser seguida, desde o início, obrigatoriamente como mostrada. Um adequado planejamento deve ser feito. Na Figura 9 são mostradas as principais características de cada nível.
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Figura 9 - Os níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.
Percentual de Aderência
Segundo Prado (2010), o conceito Percentual de Aderência deve ser utilizado em conjunto com o nível de maturidade para entendermos melhor o estágio de maturidade de uma organização. Chamamos de Percentual de Aderência a um determinado Nível de Maturidade ao valor obtido (percentual) no Teste de Avaliação de Maturidade e que reflete quão bem a organização se posiciona nos requisitos daquele nível. Utiliza-se os valores obtidos para cada nível da seguinte forma:
Aderência até 20%: nula ou fraca; Aderência de 20% até 60%: regular; Aderência de 60% até 90%: boa, e; Aderência acima de 90%: completa.
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A Figura 10 ilustra um exemplo de uma empresa que tem o sua avaliação com nota 3,6. Neste caso vemos que ela já consolidou em 100% os níveis 2 e 3 e está evoluído para o nível 4, com 40%, o que significa uma aderência regular.
Figura 10 – Percentual de Aderência
Por fim, devem ser utilizados tanto a média obtida como o percentual de aderência para estabelecer um Plano de Ação para o desenvolvimento da maturidade em gerenciamento de projetos da organização.