Existem diversos modelos de EGP. Independente do modelo adotado, a implantação inicial de um EGP deve ser realizada através de uma definição formal (MANSUR, 2009, p.30). A definição formal dá transparência e registra o que a organização entende como o papel e atribuições do EGP. Segundo ele, os quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional são:
Escritório Corporativo de Projetos: EGP vinculado diretamente a alta administração da organização e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio;
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Escritório Divisional de Projetos: EGP posicionado dentro de uma divisão da organização, por exemplo, diretoria de logística;
Escritório Setorial de Projetos: EGP posicionado a um setor da organização, por exemplo, setor de operações, e;
Escritório Departamental de Projetos: EGP posicionado dentro de um departamento da organização, por exemplo, o departamento de suporte a tecnologia.
O Guia PMBOK (PMI 2008) descreve que o tipo e posicionamento do EGP nas organizações também dependem da estrutura organizacional. Nas organizações de estrutura matricial, onde o gerente de projetos divide as responsabilidades com os gerentes funcionais para atribuição de prioridades e orientação do trabalho das pessoas designadas para o projeto, o EGP está posicionado de acordo com a Figura 4.
Figura 4 - EGP na Estrutura Organizacional Matricial (PRADO, 2000).
Nas organizações de estrutura organizacional por projeto, onde o gerente de projetos possui autoridade total para atribuir prioridades, aplicar recursos e orientar o trabalho das pessoas designadas para o projeto (PMI, 2008, p.437), o EGP está posicionado de acordo com a Figura 5. Neste caso, geralmente o gerente do projeto está
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tocando um único projeto, grande e complexo. A função do EGP aqui é assessorar este gerente de projeto.
Figura 5 - EGP na Estrutura Organizacional por Projeto (PRADO, 2000).
Verzuh (1999) classificou a tipologia dos EGP’s em cinco tipos representados na Tabela 3.
Tabela 3 – Tipologia dos EGP’s (VERZUH, 1999, adaptado) 1.Centro de Excelência 1.Escritório de Apoio 3.Escritório de Projetos 4.Escritório de Programas 5.Escritório Executivo Metodologia Treinamento Apoio e “mentoring” Controle e prazos Sistema de informações gerenciais Controle financeiro Gestão de benefícios
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Tipo 1: Centro de Excelência - Verzuh (1999)
EGP com menor autoridade usualmente criado junto ao setor que patrocina a inserção de práticas de gerenciamento de projetos;
Compila as boas práticas de gerenciamento de projetos;
Elabora e dissemina procedimentos internos para gerenciamento de projetos; Apoia às equipes de projeto na adoção de boas práticas em gerenciamento de
projetos.
Tipo 2: Escritório de Apoio a Projetos - Verzuh (1999)
Atende à necessidade orgânica da empresa de conduzir projetos, a despeito da cultura nessa área ainda ser incipiente, absorvendo as tarefas de planejamento e documentação dos projetos, cujas atividades já são conduzidas dentro dos diversos setores da organização;
Adota boas práticas em gerenciamento de projetos em sua operação e consolida-as em processos formais;
Desenvolve e acompanha os cronogramas detalhados e a gestão financeira, integrando os dados dos projetos aos sistemas corporativos da empresa. Tipo 3: Escritório de Projetos - Verzuh (1999)
Existente em organizações onde já se valorizam as competências para gerenciamento de projetos, ao ponto de individualizá-las de suas operações rotineiras. Geralmente é uma estrutura independente para conduzir um ou mais projetos da organização.
Diferencia-se do Escritório de Apoio a Projetos pelo fato dos gerentes de projetos se reportarem a ele, e não aos diferentes setores da organização. Tipo 4: Escritório de Programas - Verzuh (1999)
Essa estrutura ocorre em grandes organizações que são maduras em gerenciamento de projetos e possuem estruturas para integrar informações de dos projetos que devem ser conduzidos de forma inter-relacionada;
Usualmente não possui responsabilidade sobre a condução de cada projeto, mas sobre a gestão integrada de benefícios, requisitos e riscos.
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Nesse tipo, podemos observar que há uma inversão de tendência, enquanto a maturidade em gerenciamento de projetos da organização aumenta, o grau de influência do EGP sobre a condução dos projetos diminui.
Tipo 5: Escritório Executivo Projetos - Verzuh (1999)
Possui responsabilidade integral pelos resultados dos projetos além da correspondente autoridade sobre recursos e decisões;
Deve ser posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um ou todos os portfólios de projetos de uma organização.
Vianna (2012) após analisar o trabalho de Verzuh (1999) conclui que um EGP não “é”, ele “está”. Isso é, em função da maturidade da organização, o EGP vai sofrendo mutações ao longo do seu espectro de responsabilidades e evolui desde a situação de nenhuma autoridade até a completa responsabilidade sobre os projetos da organização, ou parte dela.
Um estudo de Vianna (2012) apresentou a tipologia de Verzuh (1999) modernizada, sob um novo “olhar”. O esquema gráfico “3D” que resultou esse trabalho é apresentado na Figura 6.
Figura 6 – Esquema do Espaço Maturidade, Governança e Agilidade e os tipos de EGP (VIANNA, 2012)
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Tipo 1: Centro de Excelência - Vianna (2012)
Organizações em estágio inicial de maturidade no gerenciamento de projetos;
Não pertence ao sistema de governança dos projetos;
São observados em organizações que atual em ambientes de negócio de menor turbulência.
Tipo 2: Escritório de Apoio - Vianna (2012)
São comuns em organizações que conduzem projetos e possuem cultura de processos, o que permite gerenciar projetos de forma competente;
Não tem governança sobre os projetos, ou seja, cada setor funcional conduz seus projetos a ele afetos;
Essa estrutura permite a organização individualizar atenção a seus projetos, mas auxiliam pouco na resposta às mudanças no ambiente de negócios, visto não ser nele que encontra a inteligência do projeto, mas na área de negócios da organização.
Tipo 3: Escritório de Projetos - Vianna (2012)
Exerce de média a grande influência sobre os projetos e podem dar resposta adequada à turbulência do ambiente de negócio, dependendo da abrangência de sua ação e do seu grau de integração com outros processos corporativos; Não participa do nível estratégico da empresa, frequentemente possui
limitada visibilidade não participando da gestão financeira dos projetos, dificultando o controle e a transparência dos resultados.
Tipo 4: Escritório de Programas - Vianna (2012)
São comuns em organizações de maturidade elevada que conduzem projetos competentemente;
Sua atuação usualmente é parte de um sistema complexo de governança corporativa do qual ele faz parte, que integra os projetos aos demais processos corporativos;
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Possivelmente na mesma organização existem diversos outros Escritórios de Programas que se responsabilizam pela coordenação tática dos diversos projetos;
A resposta à turbulência do ambiente de negócios, no entanto, é frequentemente lenta, visto haver a necessidade de um realinhamento de toda a organização para que o efeito de uma mudança seja percebido.
Tipo 5: Escritório Executivo de Projetos - Vianna (2012)
Posicionam-se no nível mais elevado da organização, possuindo autoridade e responsabilidade sobre os projetos a ele afetos;
Sua contribuição na geração de benefícios para a organização é bastante visível e, em tese, permite resposta competente à turbulência do ambiente de negócios.
Observando a Figura 6, poderíamos desenvolver classificações mais complexas dos EGP’s considerando uma representação vetorial, ou mais simples, considerando níveis discretos para cada dimensão. No caso mais simples, considerando uma gradação alta; média e baixa para cada dimensão “3D”, existiriam dezoito categorias de EGP’s.