Análise Gestão de Projetos

A organização tem um escritório de excelência conhecido por Enterprise Excellence (EE), que opera globalmente e de forma “cross functional e cross divisional”. Sempre que há um projeto, por menor que seja, membros EE acompanham desde a concepção até o registro das lições aprendidas. Os entrevistados explicaram que a equipe do EE não são os “donos dos projetos”, os quais permanecem com os funcionários dos diferentes setores da organização. A organização que opta por um efetivo gerenciamento de projetos deveria ter um PMO ou um escritório de projetos (Cleland e Ireland, 2000).

Quando a O1 incorporou a empresa Y, percebeu desorganização e subdesenvolvimento dos mecanismos e sistema de gerenciamento de projetos, com resultados financeiros insatisfatórios devidos à má gestão (segundo o entrevistado). A organização adquirente investiu muito tempo e recursos financeiros para implantar um efetivo gerenciamento de projetos. Atualmente, os entrevistados da organização O1 acreditam que o GP está enraizado na cultura como um todo, além de fazer parte da estratégia corporativa há mais de 10 anos. A iniciativa EE tem 6 anos.

No começo da implantação da Enterprise Excellence percebeu-se muitos conflitos e resistência, à medida que alguns funcionários sentiam que “estavam mexendo no meu queijo”, conforme expressão usada pelo entrevistado. Atualmente, conflitos com a EE são raros e concentrados na fase inicial dos projetos. Entretanto, alguns incômodos parecem permanecer, em decorrência da percepção equivocada de que a EE teria foco em auditoria, sendo “um olho de fora, geralmente ligada ao alto escalão da companhia” (o entrevistado explicou que esta frase apareceu na pesquisa anônima de qualidade feita anualmente pela organização).

A organização e os funcionários participam de workshops, congressos, debates e grupos de discussão acerca de gerenciamento de projetos. Cada área tem a prerrogativa de definir a frequência de participação nestes eventos, mas há um incentivo para que isso aconteça pelo menos uma vez por mês. O escritório do EE é o responsável pelos treinamentos em gerenciamento de projetos na organização, entretanto, a organização apoia e investe em curso externo para aqueles funcionários que desejam se especializar nesta área, independentemente da sua área de atuação. Por outro lado, cursos em GP são obrigatórios para os funcionários da EE. Segundo o entrevistado 4, grande parte do tempo da equipe de gerentes de projetos é gasto no treinamento dos colaboradores para o uso de ferramentas, processos e melhores práticas em gerenciamento de projetos. A organização também procura manter-se alinhada as

melhores práticas, realizando benchmarking dedicado, conforme orientam Oliveira e Carvalho (2015).

De fato, há na organização um painel com o calendário os próximos cursos internos e externos. Dentro de uma das apostilas de cursos internos, explica-se o porquê da organização investir em melhores práticas, como: transformar conhecimentos tácitos em processos; para que os projetos tenham começo e fim; para que informações e conhecimento não fiquem retidos somente na cabeça das pessoas; e para manter uma fonte de consultas, que faculte melhorar os processos e aumentar a chance de sucesso dos projetos.

Há na organização outras formas de disseminar o conhecimento, por meio de uma área específica de treinamentos ligada ao RH, que oferece desde conhecimentos gerais de gestão, programas específicos para o desenvolvimento de novos talentos e, até mesmo, treinamentos sob medida, a pedido de uma particular área. Investimentos em gestão de projetos são feitos sempre que necessários, contemplando a aquisição de licenças de softwares, treinamentos, bolsas de estudo para cursos de pós-graduação, etc. Oliveira e Carvalho (2015) dizem que o conhecimento deve estar disponível, de forma transparente, para aqueles que tiverem interesse em aprender.

Segundo o entrevistado 4, os membros do EE “são facilitadores de processos”, e ajudam a fazer com que os projetos obtenham os resultados esperados. A organização implantou também os sete passos de Juran para qualidade em gestão de projetos, que foram adaptados e renomeados como os Sete Passos O1 (nome da empresa).

A organização provê plano de carreira, que faculta ao funcionário uma visão clara de como crescer profissionalmente, com proporcional aumento de salários e benefícios. Depois de entrar na empresa, o colaborador este vai obtendo as graduações Green Belt, Blue Belt, Black Belt e Gold Belt. Esta é uma das formas da organização para identificar e estabelecer estratégias para reter os talentos mais promissores.

Há o apoio, em todos os níveis da organização, ao gerenciamento de projetos (inclusive alta gerencia). No entanto, informações e conversas informais, A área de vendas ainda precisa melhora, pois percebeu-se durante conversas informais que os funcionários tendem a ver as entregas como se fossem commodities. Não enxergam as características únicas de um projeto, distinguindo-se dos produtos químicos que estão em estoque. Não há resistência ao gerenciamento de projetos, mas às vezes para fazer uma venda ignoram alguns processos.

Investir no gerenciamento de projetos está trazendo retorno financeiro para a organização, conforme Patah (2010) já havia dito em seus estudos. Segundo o diretor geral de operações no

Brasil: “Não há uma medição eficiente deste quesito, mas a empresa certamente tem ganhos com uma menor taxa de falhas. E isso é perceptível e mensurado. ”

Perguntou-se ao entrevistado se ele reconhece os benefícios da gestão de projetos. A resposta foi: “Certamente. Eu não só trabalho com projetos há muitos anos. Eu fiz especialização, continuo estudando e me atualizando. Tenho plena consciência do papel dos projetos em qualquer organização. ”

Bellen (2006) diz que o processo de gestão de projetos dever ser mensurado. Quanto a isso, há na O1 uma análise qualitativa dos processos e metodologias, recentemente, por exemplo, fizeram a medição de maturidade com base no modelo PMMM de Kerzner. Também participaram de pesquisas do PMI e receberam o retorno, de forma que puderam fazer comparações. O processo de gestão é mensurado, há alguns indicadores e um abrangente dashboard, que o entrevistado considera “completo e interessante”.

Medições de produtos e processos também devem ocorrem para acompanhar o real andamento do projeto (Paulk, Weber, Curtis, Chissis (1995) apud Carvalho e Rabechini (2011). Na O1 são utilizadas medições do produto e do processo, sendo que a empresa mantém um sistema de controle sobre os produtos. Resultados são compartilhados com toda a organização, bem como com a liderança global, na matriz americana.

A organização tem uma central virtual de lições aprendidas, apesar de poder ser consultada globalmente, cada país registra na língua local, o que pode limitar a consulta. Há um projeto na organização para que a partir de 2017 as lições aprendidas possam ser registradas em uma segunda língua, o inglês. Paulk at al., (1995) apud Carvalho e Rabechini (2011) já haviam orientado para que as lições aprendidas fossem definidas, documentas, e que houvesse o melhoramento continuo.

Figura 36: Resumo análise das camadas organização 1 - GP

Camadas GP Características

Cultura A gestão de projetos está na cultura da organização. Ela já existe a 10 anos. Liderança Há o apoio para a gestão de projetos em todos os níveis da organização. Capital Humano Treinamentos constantes para todos que tiverem interesse em GP e

treinamento externos obrigatórios aos membros IE. Há planos de carreira para incentivar os colaboradores.

Estrutura e Processo Escritório que acompanha todos os projetos, da concepção até as lições aprendidas.

Fonte: Elaborado pela autora.

Ao analisar documentos e estudar as entrevistas, conforme descrito acima, a organização 1 foi posicionada da seguinte forma no framework PSI:

 Análise do nível de Sustentabilidade, conforme figura 21: Nível 5

 Análise do nível de Inovação, conforme figura 20: Nível 5

 Análise do nível de Gestão de Projetos, conforme figura 22: Nível 5

Figura 37: Inserção da organização 1 no framework PSI

Fonte: Elaborado pela autora