pela capacidade de permitir a integração e criação de redes entre parceiros comerciais, criando capacidades robustas e competências altamente produtivas, e não só na capacidade de automatizar funções empresariais [32].
A gestão de cadeias de abastecimento apresenta-se como uma área que este avanço tornou bastante propícia a inovação e investimento em tecnologias de informação. Estes investimentos vêm a ser estratégia central por parte das empresas em busca de vantagem competitiva[33]. Estas tecnologias têm, não só, impacto positivo na cadeia de valor mas também no sistema de valor, na medida que impactam nos processos, nas estruturas e até nos produtos[34]. Apesar de se basearem em dados objetivos, os sistemas de informação requerem uma forte e consciente modelação de forma a transformar, através de estruturas lógicas, informação em conhecimento [35]. A criação de novos negócios é um exemplo do impacto que estas tecnologias têm demonstrado na estrutura deste setor.
Alguns exemplos de tecnologias utilizadas na gestão de cadeias de abastecimento são[33]: • Warehouse Management System - sistema que gere stocks desde a receção de mercadoria
até à sua expedição. Este sistema também é capaz de gerir recursos;
• Radio Frequency Identifier - tecnologia sem fios para leitura e transmissão de dados através da utilização de etiquetas que possibilitam o controlo de movimentos;
• Electronic Data Interchange - sistema de trocas de informação utilizando um formato stan- dard. Este processo possibilita o envio de informação de uma organização para outra por meio eletrónico;
• Vendor-Managed Inventory - sistema que surgiu para lidar com a incerteza da procura. Este sistema gere os stocks e ordem de compra/venda através de dados fornecidos pelo cliente; • Sistema Integrado de Gestão - sistema que procura apoiar a gestão da cadeia integrando
todos os processos e operações da mesma;
• e-Procurement - sistema de automatização dos processos de compra; • e-Commerce - sistema de automatização de processos de vendas.
O retalho apresenta-se como um dos mercados mais lucrativos da atualidade sendo que, quer sejam pequenos, médios ou grandes, os retalhistas que atingem mais sucesso são os que estão munidos de complexos e robustos sistemas de informação e competentes equipas de IT.
2.4
Análise e modelação de processos
Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades interligadas por um fluxo, com início e fim bem definidos, que são executadas com o objetivo de alcançar um resultado com valor para o cliente [4]. Mais simples, um processo pode ser definido como um conjunto de tarefas que transformam um ou uma série de inputs em outputs com maior valor [36].
18 Enquadramento teórico
Num processo deve ser possível identificar, de forma clara, o evento que inicia o processo, o fluxo de atividades nele inserido e o resultado pretendido.
Muitas empresas não compreendem totalmente o funcionamento dos seus processos e como estes interagem entre si. Muitas vezes estes processos têm ineficiências e incoerências que apenas são reparados quando são mapeados e entendidos. Assim, o mapeamento dos processos de um em- presa, ligada à sua perfeita compreensão, apresenta-se como uma grande ferramenta de melhoria continua e, consequentemente, pode se tornar numa vantagem competitiva [37].
Os responsáveis da empresa japonesa Toyota afirmaram, em 2003, que obtinham "resulta- dos brilhantes com pessoas normais"isto devido ao seus "processos brilhantes. Enquanto muitas empresas obtêm resultados medíocres com pessoas brilhantes porque os seus processos são inade- quados."É de facto notória a tendência das grandes empresas em se focarem bastante na gestão dos seus processos. Aliás, como pode ser lido na Norma ISSO 9001, "os resultados que uma empresa pretende atingir serão alcançados de forma mais eficaz se essas atividades forem geridas como um conjunto de processos interligados [38]".
Assim podemos concluir que a análise e a modelação de processos são uma peça fundamental na gestão eficaz de um empresa e estão estritamente relacionadas entre si.
A análise de um processo inicia-se pelo levantamento do modelo tal como ele é atualmente, o designado modelo As-Is. A partir desse modelo, são identificadas as oportunidades de melhoria e otimização e é elaborada a nova versão do processo - o modelo To-Be. Estes modelos, indepen- dentemente do seu aspeto gráfico, devem representar as atividade e tarefas a executar, o fluxo de trabalho e os intervenientes no mesmo [4].
2.4.1 Técnicas de modelação de processos
Existem várias técnicas de modelação dos processos. Seguidamente serão apresentados algu- mas dessas técnicas e no final será apresentada uma tabela com as vantagens e as desvantagens de cada uma delas.
2.4.1.1 Fluxograma
É um tipo de diagrama, que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, algoritmo ou fluxo, que mostra as várias etapas dos mesmos como caixas de vários tipos conectadas com setas - ver figura2.2 para melhor compreensão. São normalmente usados para documentar ou desenhar fluxos simples. Através deles, é facilmente entendido o que acontece no processo, algoritmo ou fluxo, sendo também bastante útil para a deteção de insuficiências, bottlenecksou outros aspetos menos óbvios.
2.4 Análise e modelação de processos 19
Figura 2.2: Esquema simplificado de um fluxograma. Fonte: Fluxograma.net [2]
Oferecem uma grande liberdade na disposição gráfica das atividades no modelo. Permitem representar fluxos com decisões, iterações e atividades em paralelo.
Apesar de, por vezes, não ser evidente "quem faz o quê"(que pode ser resolvido com código de cores), são utilizados quando se pretende representar detalhadamente um fluxo.
2.4.1.2 Swimlane
É uma notação em que as tarefas executadas por um dado interveniente, ao longo do fluxo, aparecem sempre dentro da mesma "pista", o que os torna bastante intuitivos. Mostram de forma clara as várias intervenções de cada ator ao longo do fluxo e o percurso do mesmo ao longo da organização. Ver figura2.3para melhor compreensão.
As tarefas são interligadas, como no caso anterior, por setas. Estas devem "entrar"pela es- querda e "sair"pela direita. Nas situações de retorno devem "entrar"por cima ou por baixo.
Figura 2.3: Esquema simplificado de um swimlane. Fonte: Grapholite [3]
Apesar de ser o ponto forte dos swimlanes, o facto de atribuir uma "pista"a cada interveniente retira flexibilidade na disposição dos elementos do processo, o que se torna problemático quando existem muitas decisões e ciclos.
São muito utilizados quando o objetivo é mapear fluxos transversais à organização por eviden- ciarem de forma bastante clara a participação de cada interveniente ao longo do processo.
20 Enquadramento teórico
2.4.1.3 Matriz Responsabilidade
É uma matriz que aloca a responsabilidade de cada integrante sobre cada tarefa a realizar. Uma forma muito utilizada (e utilizada mais tarde neste documento) é a Matriz RACI, onde a cada responsabilidade está associada uma letra. Apesar disso, não permitem representar decisões, ciclos nem atividades em paralelo, como pode ser visto na figura2.4.
Assim, esta notação não oferece qualquer flexibilidade na representação do fluxo. Apenas admite fluxos estritamente sequenciais, o que os torna adequados para representar modelos de alto-nível ou macro-atividades.
Figura 2.4: Exemplo de uma Matriz de Responsabilidades. Fonte: Slides de Mercados e Processo de Negócio 2016 [4]
Os principais benefícios do uso destas matrizes são a divisão clara de tarefas, a facilidade no levantamento de informações, a otimização do contacto entre intervenientes e o crescimento do sentido de responsabilidade.
Assim, estas matrizes são utilizadas especialmente numa perspetiva mais estratégica, evitando que o analista se distraia com aspetos de detalhe e se concentre nos aspetos essenciais do processo.
2.4.2 Organograma Funcional
Estes organogramas são gráficos que, além de demonstrarem a composição da estrutura or- ganizacional, permite que sejam evidenciadas as principais atividades que são desenvolvidas nas unidades que integram a organização, simplificando a identificação das macro-ações.
Apesar desta notação não permitir grande detalhe nos processos, permite que seja percebida a relação sequencial entre ações e tarefas de cada integrante do processo.