Modelo de Peso e Volume

Este modelo, também ele divergente define-se através do cruzamento de dados obtidos através da pesagem das paletes e da obtenção do volume das mesmas. Este é baseado na maneira como os grandes operadores logísticos como a FedEx ou a DHL calculam o preço das encomendas.

Quando as paletes estivessem prontas para a expedição, já no cais indicado, estas seriam pe- sadas (tal como em4.2.1) e passadas num scanner que daria a informação acerca do volume das paletes. Este método poderá demonstrar-se bastante vantajoso pois, aliado a um algoritmo com- plexo, poderia não só detetar erros como também, a partir da gama de produtos que deveriam estar na palete, sugerir os produtos que estarão em falta. Se ambos os critérios (peso e volume) divergirem com o suposto deverá se recorrer à conferência.

Este modelo assenta nos seguintes pressupostos:

• Todos os pesos e volumes de cada artigos estão no sistema e são fiáveis; • Erros detetados nos entrepostos são submetidos a correção;

• Estivas mal construídas corrigidas e marcadas como erro;

• Necessidade de mudanças processuais, investimentos e formação; • Revisão dos objetivos de conferência;

• Modelo focado em erros grosseiros;

• Quando uma estiva é mal construída pode levar a um volume errado.

A figura4.2descreve a sequência temporal do modelo apresentado.

40 Proposta de Solução Futura

4.2.2.1 Vantagens e desvantagens

Este modelo apresenta grandes vantagens mas também pontos de falência. De seguida são apresentadas em forma de lista as vantagens e desvantagens deste modelo face ao atual para uma melhor análise do mesmo.

As vantagens deste novo modelo são: benefícios monetários; possibilidade de conferência por loja (no modelo atual apenas pode existir conferência por suporte); conferência mais abran- gente; otimização de processos; correção de erros, não passando os erros da logística para o resto da cadeia de abastecimento; recuperação da confiança por parte das lojas; e fim de processos intermédios de tratamento de litígios nem sempre claros nem transparentes.

As desvantagens que este modelo apresenta são: investimento em equipamento; investi- mento em recursos humanos; investimento em formação; poderá ser falível caso existam gaps significativos nas paletes; mudanças processuais; pesos de produtos bastante variáveis; conti- nua a existir compensação por erros de preparação, mas de valor mais reduzido; e as paletes de madeira têm peso variável.

4.2.2.2 Intervalo de confiança

Neste modelo a definição dos intervalos de confiança complica ainda mais. Enquanto no mo- delo anterior só entrava a variável peso, neste novo modelo além dessa variável, teremos também o volume da encomenda (altura, largura, comprimento).

A questão do peso deveria ser tratado como o descrito em4.2.1.2.

Quanto ao volume este traria alguns problemas. Este prendem-se muito na forma como as encomendas são preparadas. Esta preparação, como já foi referida anteriormente, por vezes não é realizada devidamente. Um gap (espaço "livre") demasiado grande entre caixas, poderá influenciar demasiado o volume total da encomenda. Será necessário então definir um intervalo que seja sensível a esse fator mas ao mesmo tempo que não seja demasiado grande que tire credibilidade ao modelo.

Este intervalo também seria variável. Quando o scanner fosse montado poderiam ser reali- zados testes piloto para aferir o gap médio nas preparações, e definir o intervalo com isso em conta.

4.2.2.3 Tratamento de litígios e divergências

Tal como no modelo anterior, os litígios e as divergências deverão decrescer bastante. Com o algoritmo referido em cima que cruzasse os dados do peso e do volume da preparação, fornecendo informação acerca dos produtos que poderão estar em falta, poderia tornar-se mais ágil e o pro- cesso de correção física de erros poderia ser uma realidade. Na impossibilidade desta correção, deveria ser realizada a correção da fatura às lojas.

Será de prever um aumento da qualidade de serviço e uma agilidade muito maior no tratamento de erros de preparação, apesar de não ser a raiz do problema.

4.2 Modelos Divergentes 41

4.2.2.4 Tratamento dos resultados da conferência

As tarefas administrativas não iriam desaparecer. O Area Coordinator da CCM teria as mes- mas funções administrativas como no modelo acima apresentado (ver4.2.1.4)

4.2.2.5 Objetivos de conferência

Os objetivos deveriam ser completamente revistos. Com este modelo só faz sentido que estes sejam definidos por loja. Assim iriam ser prevenidas situações como as que quando existem trocas das paletes, mas em que ambas são da mesma loja. Nestes casos, normalmente o erro é detetado, a loja é compensada pelo erro, e acaba por receber na mesma o artigo.

Capítulo 5

Conclusões

5.1

Conclusão

O estudo realizado demonstra que a empresa X, apesar de ser um dos maiores retalhistas a atuar em Portugal, e de estar presente em todos os continentes, ainda tem margem de evolução, quer a níveis processuais, quer a nível de equipamento e mesmo a nível de ligações inter-departamental. Esta questão e a vontade que a empresa demonstrou com este projeto vão muito de encontro a um dos princípios defendidos pela organização: o da melhoria contínua.

Este estudo vem salientar a importância de uma boa comunicação e um bom ambiente de tra- balho para que exista uma qualidade de serviço de excelência e para que os eventuais erros que existam ao longo da cadeia sejam tratados na sua origem. Deixar que os mesmos circulem dentro da cadeia pode trazer problemas bastante críticos, mesmo dentro de cadeias de abastecimento "es- peciais"como a que foi objeto de estudo (cliente e fornecedor fazem parte da mesma organização). Também é de salientar que a inovação tecnológica é cada vez mais o grande ponto de vantagem competitiva em qualquer negócio, e o retalho não é exceção. E isto não requer grandes investi- mentos em equipamentos ou em sistemas. Por vezes mudanças simples podem trazer bastantes benefícios.

As propostas de solução apresentadas vão de encontro aos objetivos do desafio sendo que, o grande foco foi resolver os problemas referidos na proposta apresentada. Numa primeira fase foram apontados os pontos críticos do processo, com propostas de melhoria, classificadas por con- veniência e importância, todas focadas nos problemas e oportunidades de melhoria encontradas.

Por vezes uma simples incoerência em relação ao significado de algo ou quanto a um procedi- mento pode gerar uma série de problemas que facilmente poderiam ser resolvidos e evitados.

Nos modelos apresentados, o modelo do peso apresenta-se como algo a ter em conta devido aos resultados obtidos na sua simulação. Numa análise a apenas um dos entrepostos da empresa, foi denotada a possibilidade de aumentar a amostra que é conferida e de diminuir as compensações que são pagas pelos entrepostos às lojas pelos erros de preparação, sem grandes investimentos.

Este modelo, tal como o modelo do peso-volume, parece ser um passo a dar no caminho da melhoria uma vez que os problemas que foram apresentados com o desafio parecem ser resolvidos.

44 Conclusões

A possibilidade de conferência por loja (atualmente realizada por suporte) pode acabar com a penalização dupla dos erros, isto é, quando o erro está num suporte errado e é contado como falta num suporte e excesso noutro. A contabilidade de gestão poderia ser mais fiável pois além de haver um aumento da amostra conferida, o foco da conferência passará a erros em grande escala, evitando que se dispense uma média de 25 minutos em suportes que não têm erros. Por fim, pelos mesmos motivos apresentados em cima, a indexação dos KPI ao salário poderia ser melhorada, não estando tão focada em erros por distração (com a velocidade de trabalho e a pressão erros esporádicos acontecem), virando a atenção para erros por falta de motivação ou de interesse, que normalmente geram erros em maior escala.

Por fim é de reforçar a ideia que as cadeias de abastecimento têm de trabalhar como um único sendo que o sucesso de cada uma das entidades envolvidas tem de estar dependente do sucesso das outras. Os clientes finais apenas se interessam pela qualidade do serviço prestado. Nessa perspetiva, todos os intervenientes da cadeia de abastecimento devem remar para o mesmo lado de forma a qualidade de serviço ser de excelência.