F
ACULDADE DEE
NGENHARIA DAU
NIVERSIDADE DOP
ORTORevisão do Processo de Conferência
Central de Mercadoria e Imputação de
Custos de Quebra
Pedro Chaves Serrano
Mestrado Integrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores Orientador (FEUP): Professor Pedro João
Orientador (Empresa): Joel Pacheco
c
Resumo
Nos dias que correm, em qualquer negócio a forte competitividade comercial faz com que a margem para erros seja mínima. O setor do retalho alimentar não é exceção. Cada vez mais as empresas que operam neste setor procuram obter vantagem competitiva sobre os seus concor-rentes através da diversidade de oferta, da qualidade do serviço prestado, da correspondência das expetativas dos clientes e dos preços praticados, entre outras estratégias.
Uma gestão eficaz e eficiente da cadeia da abastecimento poderá ser o fio condutor para o sucesso da organização, por se apresentar como a principal fonte de redução de custos. Esta gestão nem sempre é fácil de realizar devido a toda a complexidade nela envolvida.
Nos entrepostos de empresas do retalho alimentar, é vulgar depararmos-nos com um volume e uma intensidade de trabalho bastante elevado, sendo que daí resultam erros de preparação de encomendas. Devido ao elevado volume de produção, otimizar as operações de forma a reduzir o erro não é simples. Existem métodos e técnicas de auditoria e conferência que são úteis nesta dinâmica de trabalho que, atuando paralelamente à preparação, auditam a qualidade de serviço do entreposto e ao mesmo tempo poderão ser utilizados para corrigir erros encontrados. Desta forma, é possível minimizar os custos causados pelos erros de preparação.
Esta dissertação foi desenvolvida na íntegra na cadeia de abastecimento do líder do mercado do retalho alimentar em Portugal, num projeto multidisciplinar e transversal a toda a empresa, que envolveu vários departamentos da mesma.
O desafio proposto incide na revisão de um processo e na tentativa de otimização do mesmo para que os erros sejam detetados o mais a montante possível. A proposta apresentada descreve não só o modelo atual revisto como também modelos alternativos que poderiam ser utilizados para otimizar o processo.
Este documento procura descrever a análise realizada, desde o levantamento do processo e ta-refas associadas ao mesmo e aos seus pontos críticos, bem como a determinação de oportunidades de melhoria. Podem ser encontradas neste documento, análises e estudos realizados inerentes ao processo Também foram analisados os registos que as lojas abriram no sistema informático acerca de litígios, tal como os valores das compensações por erros.
Depois de definidos os pontos críticos do processo, foram pensadas medidas que poderiam combater ou eliminar os mesmos. Os modelos apresentados como alternativas são fruto da inca-pacidade de resolução de alguns problemas que o modelo atual apresenta, na tentativa de tornar o processo mais ágil e dinâmico com capacidade de ser alterado e adaptado com maior facilidade.
Abstract
Nowadays, in any business, the strong commercial competitiveness makes the margin of errors minimal. The food retail sector is no exception. Increasingly, the companies operating in this sector seek to obtain competitive advantage over their competitors through the diversity of supply, the quality of service, meeting customers’ expectations and the prices practiced, among other strategies.
An efficient and effective supply chain management can be the driving force behind the success of the organization, as it is the main source of cost reduction. This management is not always easy to accomplish because of the complexity involved.
In food retailers warehouses, it is common to find ourselves with a very high volume and in-tensity of work, which leads to errors in preparation. Because of the high volume of production, it is not simple to optimize operations in order to reduce errors. There are audit and conference methods and techniques that are useful in this work dynamics that, acting in parallel to the prepa-ration, audit the quality of service of the warehouse and at the same time can be used to correct errors found. In this way, it’s possible to minimize the costs caused by preparation errors.
This dissertation was developed in full in the the leader in the food retail market in Portugal’s supply chain, , in a multidisciplinary and cross-company-wide project involving various departa-ments.
The proposed challenge focuses on reviewing the process of checking the merchandise after preparation in the warehouses and trying to optimize it so that errors do not circulate and are detected as upstream as possible. The presented proposal describes not only the current model reviewed but also alternative models that could be used to optimize the process.
This document seeks to describe the analysis performed, from the survey of the process and tasks associated and its critical points, to the determination of improvement opportunities. Analy-sis carried out on the preparation error in the current scenario can be found in this document. The influence of production volumes, audited volumes and the growth of the number of company sto-res (warehouse costumers) in this error were also studied. The records opened by the stosto-res in the informatics system about litigation and errors in preparation, as well as the values of compensation for that errors, were approached.
Once the critical points were defined, measures have been thought to mitigate or eliminate them. The alternative models presented are the result of the inability to solve some problems that the current model presents, in an attempt to make the process more agile and dynamic with the capacity of modify and adapt more easily.
Agradecimentos
Primeiro quero agradecer a toda a comunidade da FEUP por tudo o que me deram e pela formação de excelência que me proporcionaram, com um agradecimento especial ao Prof. Pedro João pela orientação e disponibilidade demonstrada ao longo deste projeto.
Agradeço à empresa pelo desafio que me propuseram e a oportunidade de estar inserido numa empresa desta dimensão. Em especial agradeço ao Joel Pacheco, ao Pedro Oliveira, ao Miguel Camanho e a toda a equipa pela amizade e carinho com que me receberam e por toda a disponibi-lidade dispensada na minha integração.
Agradeço também a todos os meus amigos que me aturaram e me ajudaram a crescer e tornar-me quem eu sou hoje - West Side!
Não tenho palavras para agradecer a minha família por todos os momentos incríveis que pas-samos juntos, por todo o carinho e apoio que me foram dando ao longo dos anos, por todos os conselhos e valores que me transmitiram e especialmente por todos os sorrisos e gargalhadas que partilhamos. Sem vocês não seria quem sou. Sou um sortudo por vos ter.
Dentro da minha família um agradecimento ainda mais especial aos meus pais, a minha irmã e à minha namorada Rita, porque é com eles que partilho o dia-a-dia, é com eles que passo os melhores momentos da minha vida, mas também é neles que me apoio quando as coisas correm menos bem. Sem vocês não era nada.
Por fim agradeço a todos que por uma razão ou por outra marcaram a minha vida e me molda-ram e não estão contemplados neste texto.
Pedro Chaves Serrano
"A pessimist sees the difficulty in every opportunity An optimist sees the opportunity in every difficulty"
Winston Churchill
Conteúdo
1 Introdução 1
1.1 Apresentação da empresa . . . 1
1.2 Descrição e Objetivos do Desafio . . . 3
1.3 Impacto do desafio na empresa . . . 4
1.4 Metodologia de trabalho . . . 4
1.5 Estrutura da Dissertação . . . 5
2 Enquadramento teórico 7 2.1 Logística . . . 7
2.1.1 Enquadramento Histórico da Logística . . . 8
2.1.2 Tendências e Estratégias na Logística . . . 8
2.1.3 Da logística para a Gestão de Cadeias de Abastecimento . . . 10
2.2 Cadeias de Abastecimento . . . 11
2.2.1 Enquadramento Histórico das Cadeias de Abastecimento . . . 12
2.2.2 Gestão das Cadeias de Abastecimento . . . 12
2.2.3 Cadeias de Abastecimento Lean . . . 13
2.2.4 Tendências nas Cadeias de Abastecimento . . . 14
2.2.5 Cadeias de Abastecimento no Retalho Alimentar . . . 14
2.2.6 Conferência Central de Mercadoria nas Cadeias de Abastecimento . . . . 15
2.3 Tecnologias de informação . . . 16
2.4 Análise e modelação de processos . . . 17
2.4.1 Técnicas de modelação de processos . . . 18
2.4.2 Organograma Funcional . . . 20
2.5 Sistemas de Apoio à Decisão . . . 20
2.5.1 Mapas Mentais . . . 21
2.5.2 Análise SWOT . . . 21
2.5.3 Strategic Choice Approach - SCA . . . 22
2.5.4 Strategic Options Development and Analysis . . . 23
2.5.5 Soft System Methodology - SSM . . . 23
2.5.6 Analytic Hierarchy Process - AHP . . . 24
2.5.7 MECE. . . 24
3 Análise da Situação Atual 25 3.1 Enquadramento no projeto . . . 25
3.1.1 Equipa de Conferência . . . 25
3.1.2 Operações Logísticas . . . 26
3.1.3 Transporte . . . 29
3.1.4 Receção e Controlo nas Lojas . . . 29
x CONTEÚDO
3.1.5 Serviço ao Cliente . . . 30
3.2 Estudos realizados . . . 30
3.3 Modelo As Is . . . 31
3.4 Pontos Críticos . . . 32
4 Proposta de Solução Futura 33 4.1 Re-Designdo Modelo do Processo Atual . . . 33
4.1.1 Identificação de cenários e propostas de melhoria . . . 33
4.2 Modelos Divergentes . . . 34
4.2.1 Modelo do Peso . . . 34
4.2.2 Modelo de Peso e Volume . . . 39
5 Conclusões 43 5.1 Conclusão . . . 43
5.2 Trabalho Futuro . . . 44
A Estudos efetuados 45
B Mapeamento do processo estudado 47
C Tabelas utilizadas na simulação do modelo divergente do peso 49
Lista de Figuras
1.1 Países onde a empresa X está presente (a azul). Fonte: Site da empresa X [1] . . 1
2.1 Esquema simplificado de uma cadeia de abastecimento . . . 11
2.2 Esquema simplificado de um fluxograma. Fonte: Fluxograma.net [2] . . . 19
2.3 Esquema simplificado de um swimlane. Fonte: Grapholite [3] . . . 19
2.4 Exemplo de uma Matriz de Responsabilidades. Fonte: Slides de Mercados e Pro-cesso de Negócio 2016 [4] . . . 20
2.5 Exemplo de uma tabela de análise SWOT. Fonte: Bplans [5] . . . 22
3.1 Matriz de prioridades . . . 32
4.1 Modelo Alternativo Proposto para a Conferência e Auditoria ao erro . . . 35
4.2 Modelo Alternativo Proposto para a Conferência e Auditoria ao Erro II . . . 39
A.1 Evolução anual dos erros de preparação vs Volume de produção . . . 45
A.2 Evolução temporal do rácio de erros vs Volume de produção . . . 45
B.1 Visão Macro do processo . . . 47
B.2 Exemplo de mapeamento de tarefas . . . 48
Lista de Tabelas
A.1 Tabela com registos de litígios no presente ano (2017), até o final de Abril . . . . 46
B.1 Tabela-legenda de responsabilidades . . . 47
B.2 Tabela com participantes e respetivas abreviaturas . . . 48
C.1 Tabela com resultados obtidos no estudo da influência dos erros grosseiros no calculo dos rácios de erro. . . 49
C.2 Tabela com resultados obtidos no estudo da influência dos erros grosseiros no cálculo das compensações mensais. . . 49
Abreviaturas e Símbolos
AHP Analytical Heirarchy Process FTE Full-Time Equivalent
IT Information Technology KPI Key Process Indicators
MECE Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive RFID Radio-frequency Identification
SCA Strategic Choice Approach
SODA Strategic Options Development and Analysis SSM Soft System Methodology
Capítulo 1
Introdução
Este documento foi realizado no âmbito da Unidade Curricular Dissertação do Mestrado Inte-grado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores da Faculdade de Engenharia da Universi-dade do Porto.
O projeto foi desenvolvido integralmente na Cadeia de Abastecimento da empresa X. Este desafio esteve integrado no programa de talentos jovens da empresa X e teve duração aproximada de 3 meses e meio.
O programa de talentos da empresa X é uma iniciativa de open innovation que convida fi-nalistas de mestrado das melhores universidades portuguesas e espanholas a realizar um estágio curricular num dos negócios da empresa, contribuindo com ideias e soluções inovadoras para a resolução de desafios propostos. Com duas edições anuais – uma em cada semestre letivo – o estágio serve como base à dissertação de mestrado.
1.1
Apresentação da empresa
A empresa X é uma empresa portuguesa que gere um portefólio de empresas, criando valor em várias áreas geográficas, com uma cultura sólida e uma elevada capacidade para inovar e executar, levando os benefícios do progresso a um número crescente de pessoas. A empresa X está presente em todos os continentes, com uma equipa de profissionais talentosos de todas as partes do globo, espalhados por 88 países. A sua distribuição geográfica pode ser vista na figura1.1).
Figura 1.1: Países onde a empresa X está presente (a azul). Fonte: Site da empresa X [1] 1
2 Introdução
Neste momento, a empresa X é uma multinacional com raízes sólidas com ambição de pro-gresso permanente, presente em diversas áreas de negócio como retalho, serviços financeiros, tec-nologia, centros comerciais e telecomunicações, sendo que a sua missão é criar valor económico e social a longo prazo.
A sua cultura e a sua maneira de ser e de estar nos negócios é o elo que a mantém unida e a torna especial. De salientar que é o maior empregador privado em Portugal.
Os valores partilhados estão na origem da organização e do próprio ADN, sendo eles um legado para o futuro e para a forma como é criado valor económico a longo prazo. Este valores são:
* Ética e confiança - assumindo o compromisso de criar valor económico baseado em rela-ções de ética e confiança num horizonte de médio e longo prazo;
* Pessoas no centro do sucesso - definindo os seus colaboradores como fatores determinantes para o desempenho em todos os mercados onde opera, investindo no desenvolvimento das capacidades e competências dos mesmos, de modo a enriquecer continuamente a cultura interna da empresa;
* Ambição - estabelecendo metas que testam os limites e estimulam a vitalidade da organiza-ção, sendo esta ambição que a impede de ficar presa aos sucessos do passado;
* Inovação - mesmo sabendo que a mesma comporta riscos, estando conscientes da importân-cia de os prever e os acompanhar para os manter dentro dos padrões do razoável, de forma a conseguir crescer de forma contínua e sustentável - a inovação está na essência de todos os negócios da Sonae;
* Responsabilidade Social - tendo um sentido de responsabilidade social ativo, tentando con-tribuir para a melhoria da sociedade em que se insere, pautando a sua conduta por preocu-pações ambientais e por políticas de desenvolvimento sustentável;
* Frugalidade e eficiência - tendo como objetivo próprio a otimização da utilização de re-cursos de forma a maximizar o seu retorno, mantendo um perfil de frugalidade; incidindo o foco da ação na eficiência, na competição saudável e na concretização de projetos de grande alcance;
* Cooperação e Independência - permanecendo predispostos e abertos para cooperar com os governos, adotando simultaneamente uma posição de independência em relação ao poder central ou local.
O sucesso da empresa X está bastante relacionado com a maneira própria como os seus cola-boradores trabalham. A empresa defende um trabalho com excelência, com frontalidade e clareza, mérito, ousadia, bom senso, curiosidade, criatividade, orientado para os consumidores e com sen-tido de propriedade. Outro facto determinante do sucesso é a consideração da equipa como peça
1.2 Descrição e Objetivos do Desafio 3
chave do mesmo, por muitos bons talentos individuais que esta poderá ter, cultivando as relações de trabalho sinceras e transparentes.
Esta é assumidamente uma Learning Organization, claramente focada na aprendizagem e na melhoria contínua, dois aspetos considerados fator chave do sucesso ao longo dos anos, acreditando-se que apenas deste modo acreditando-se conacreditando-segue dar resposta aos desafios atuais e futuros dos negócios. Nesta organização, a evolução é feita com e pelas mãos das suas equipas e colaboradores. Deste modo, existe um investimento na gestão integrada do talento, procurando atrair, desenvolver e reter perfis diversos e diferenciadores.
A empresa X tem participação no retalho alimentar, sendo líder do mercado nacional nesta área, tendo em 1985, revolucionado os hábitos de consumo e comércio em Portugal, ao abrir o 1ohipermercado em Matosinhos, Portugal, ainda hoje em funcionamento. Atualmente apresenta um conjunto de formatos distintos que oferecem uma variada gama de produtos de qualidade superior aos melhores preços, contando com hipermercados, supermercados de conveniência, lojas de proximidade em formato franchising, cafetarias e restaurantes, livrarias e papelarias, lojas de saúde, bem estar e ótica e lojas produtos e serviços para cães e gatos espalhados por todo o país.
1.2
Descrição e Objetivos do Desafio
O desafio proposto foi apresentado como uma análise e revisão do processo de conferência central de mercadorias e consequente imputação de custos de quebra.
Esta conferência tem como área de atuação os entrepostos empresa em estudo, e tem o intuito de aferir os erros dos mesmos na p reparação das encomendas para os seus clientes (lojas).
A equipa responsável por este processo tem uma atuação idónea e uma participação ativa para a melhoria da qualidade do serviço prestada da logística.
O desafio nasce devido à utilização da informação decorrente do processo atual de conferência de mercadoria - a qual é suportada por um modelo estatístico de amostragem - gerar problemas na gestão de entrepostos e lojas. Entre estes problemas destacam-se três principais:
• Penalização dupla por quebra, isto é, o mesmo erro ser contabilizado duas vezes, uma por estar em falta na encomenda que deveria, outra por estar em excesso numa encomenda que não deveria;
• Contabilidade de gestão por vezes pouco fiável;
• Potencial fragilidade da indexação do Key Process Indicator, KPI de quebra ao salário dos colaboradores.
Sendo assim, o principal objetivo do desafio era desenhar um processo de conferência de mercadoria e um modelo de contabilização de quebra que incentive à redução da mesma.
Em paralelo, os resultados esperados no final do desafio eram:
4 Introdução
• Proposta de um modelo de contabilização de quebra que garanta idoneidade do processo e resulte no incentivo real da redução de quebra;
• Proposta de requisitos do sistema, plano de alterações processuais e gestão de mudança.
1.3
Impacto do desafio na empresa
Este desafio surge devido ao crescente erro de picking - isto é - do erro de preparação de encomendas nos entrepostos. Este erro, que pode ter várias origens e causas (abordadas mais à frente) e pode ter vários efeitos, tem vindo a crescer ao longo dos últimos anos e o panorama atual não prevê uma redução do mesmo.
O erro só é detetado nas lojas (os clientes da cadeia de abastecimento da empresa X) e pode ser bastante inconveniente para as mesmas, causando, por exemplo, quebras de stock, no caso das faltas. Esta situação tem causado desconforto e descontentamento por parte das lojas que, apesar de serem compensadas pelos erros dos entrepostos, não consideram o processo de compensação justo nem transparente.
A base do sucesso de qualquer negócio passa pela confiança mútua entre os envolvidos, algo que não acontece neste momento. Este projeto surge, portanto, com a finalidade de minimizar o descontentamento dos clientes, reajustando o modelo atualmente utilizado. Com isto pretende-se uma relação Produtor-Cliente (Entreposto-Lojas) mais séria e satisfatória e, ao mesmo tempo, normalizar alguns procedimentos de forma a que o erro seja minimizado e as divergências e litígios sejam tratados de forma transparente e justa.
1.4
Metodologia de trabalho
Numa fase inicial do desafio foi realizado o enquadramento no projeto a desenvolver, tendo sido levantados os processos, modelos de amostragem e de contabilização. Esta fase foi realizada através de um conjunto de reuniões com os membros envolvidos no processo, e que eram direta-mente afetados com o mesmo, e visitas aos diversos locais onde o processo se faz sentir. Esta fase foi bastante importante para obter uma visão geral da cadeia de abastecimento, e estar por dentro de todos os processos nela englobados. Neste enquadramento inicial foram recolhidas opiniões, preocupações e sugestões dos diferentes intervenientes na cadeia de abastecimento.
Em simultâneo, foi realizado um estudo e enquadramento teórico sobre o tema, numa primeira fase a nível da logística e das cadeias de abastecimento, tal como em processos de conferência de mercadoria e posteriormente sobre modelos de amostragem, tecnologia da informação, comporta-mentos organizacionais e sistemas de apoio à decisão. Este enquadramento foi sempre suportado por um benchmarking junto a outras empresas e associações logísticas, quer a nível nacional (Luis Simões, APLOG) quer a nível internacional (GreenYard Logistics, European Logistics Association (ELA), AECOC); e mesmo a nível interno da empresa X - retalho desportivo e fashion. Aqui, foi de especial importância ver e perceber técnicas e metodologias utilizadas noutras empresas, e
1.5 Estrutura da Dissertação 5
como estas lidam com os vários problemas e desafios com os quais uma cadeia de abastecimento se depara todos os dias. Foi também particularmente interessante ver o fluxo de trabalho de outras cadeias de abastecimento, especializadas noutras áreas que não a alimentar.
Numa segunda fase, era suposto serem realizadas sessões de trabalho, de forma a que fosse validado o modelo "As-Is" anteriormente levantado e pensado o desenho de novos cenários e re-quisitos para este processo de conferência de mercadoria, com identificação de rere-quisitos a imple-mentar, e de propostas de implementação e de gestão de mudança. Esta fase serviria para validar todo o trabalho realizado nas primeiras fases, assim como, em equipa, tentar resolver os problemas que a cadeia de abastecimento da empresa X possui. Por contrariedades não expectadas, as sessões não se realizaram. Para combater esse facto foi procurada a validação individual do modelo, por parte de diversas partes integrantes do processo, que foram questionados também sobre os pontos críticos e oportunidades de melhoria.
Em paralelo foram ponderados e desenvolvidos dois modelos que poderiam servir como al-ternativa ao modelo atualmente em uso. Estes modelos são totalmente divergentes ao modelo atual.
1.5
Estrutura da Dissertação
O presente documento está dividido em 5 capítulos: Introdução, Enquadramento Teórico, Análise da Situação Atual, Proposta para Solução Futura e Conclusão.
No primeiro capítulo é realizado um enquadramento ao âmbito do projeto e do documento. É apresentada a empresa onde foi realizado o estágio. De seguida é apresentado o desafio proposto e descritos os objetivos do mesmo. Por fim é apresentado o impacto que o desafio poderá ter na empresa e a metodologia de trabalho adaptada.
No segundo capítulo é realizado um enquadramento teórico ao projeto, contendo este uma interpretação de toda a pesquisa bibliográfica realizada. É essencialmente focado na logística e nas cadeias de abastecimento (por serem as áreas de trabalho), sendo realizado o enquadramento histórico de ambas, descritas tendências e estratégias atuais, sendo por fim explicada a ponte entre ambos os conceitos. Sobre as cadeias de abastecimento também surge a sua gestão e, de forma a enquadrar mais no desafio presente, são abordadas as cadeias de abastecimento no retalho alimentar e técnicas de conferência de mercadoria. No final do capítulo surgem outros temas que foram igualmente importantes no desenvolvimento do projeto. Estes temas são: Tecnologia de Informação, Técnicas de Modelação de Processos e Sistemas de Apoio à Decisão.
No terceiro capítulo é realizada uma análise à situação atual da empresa. Neste capítulo são explicadas de forma sucinta a forma como as operações logísticas realizam o seu trabalho. Após isto é apresentado o macro-processo que será alvo de análise. De seguida, os processos e tarefas envolvidos no processo em estudo. No final do capítulo estão apresentados os pontos críticos do processo e, estes mesmos, encontram-se mapeados numa Matriz Custo-Benefício.
No quarto capítulo estão apresentadas propostas de solução para o desafio. Numa primeira fase são tratados os pontos críticos anteriormente apontados de forma a otimizar o processo em
6 Introdução
estudo. De seguida são apresentadas duas propostas de modelos disruptivas, estando, para ambas, apresentados os pressupostos, vantagens e desvantagens e simulações realizadas.
No quinto e último capítulo é realizada uma reflexão sobre o projeto desenvolvido e sobre as dificuldades encontradas. No final são propostos trabalhos futuros no sentido de dar continuidade ao projeto realizado.
Capítulo 2
Enquadramento teórico
Neste capítulo são abordados conceitos teóricos que serviram de suporte ao desenvolvimento do projeto. Numa primeira parte será abordada a logística e as cadeias de abastecimento, áreas em que o trabalho desenvolvido foi englobado. Numa segunda parte serão abordadas tecnologias de informação, técnicas de análise de modelação de processos e sistemas de apoio à decisão, que foram bastante importantes para o perfeito desenrolar do projeto.
2.1
Logística
A logística, segundo o Council of Supply Chain Management Professionals, é o processo de planear, implementar e controlar a eficiência e eficácia do fluxo e armazenamento de bens, serviços e informação relativa, desde o ponto de origem ao ponto de consumo, perseguindo sempre os interesses dos clientes [6] .
O Oxford Dictionary Online define logística como a organização e implementação detalhada de uma operação complexa. Sendo que a origem da palavra remonta para os finais do século XIX, da palavra francesa logistique. [7]
Já a Association for Operations Management refere-se a logística como "a arte e a ciência de obter, produzir e distribuir materiais e produtos no local certo nas quantidades corretas"[8].
É possível, então, afirmar que a logística é uma das divisões core de qualquer empresa. Tem objetivos relativos à performance e a custos, mas quando é necessário tomar uma decisão existe sempre um trade-off entre ambos.
A logística desempenha um papel fulcral na fidelização de clientes, isto é, um papel fulcral em assegurar que o produto correto, esteja no local correto, dentro do prazo correto. Pode-se apresentar como um grande fator de vantagem competitiva, respondendo aos grande desafios que os ambientes empresariais apresentam, especialmente em negócios de produtos de consumo [9] .
Com o crescente aumento de concorrência, a competência logística que uma empresa apresenta torna-se um grande fator de sucesso e algo que nunca pode ser desconsiderado ou desprezado[10]. Um estudo realizado em 2010 sobre o impacto da performance logística na performance or-ganizacional, foi concluído que a performance logística tem impacto direto na performance do
8 Enquadramento teórico
marketingque, por sua vez, tem impacto na performance financeira. A performance logística é, portanto, positivamente influenciada pela estratégia adotada pela Gestão da Cadeia de Abasteci-mento [11] .
2.1.1 Enquadramento Histórico da Logística
Historicamente, a logística teve os seus primeiros registos em atividades associadas a guerras e ações militares, surgindo da necessidade dos exércitos de se abastecerem eficientemente desde a base até à frente de ataque.
Posteriormente, este conceito começou a ser associado à indústria e ao comércio norte-americano. Foi no Reino Unido que as funções de distribuição na logística se consolidaram e evoluíram para uma perspetiva de integração, com atividades de movimentação de materiais e planeamento de produção. Por volta da década de 70, sentindo a necessidade de garantir um nível de serviço mais elevado e reduzir os custos e stocks, os grandes retalhistas e as grandes áreas comerciais criaram e desenvolveram as suas próprias estruturas de distribuição, o que permitiu que, autono-mamente, tomassem controlo do abastecimento das suas lojas [12].
Em Portugal, a abertura das grandes superfícies comerciais e cadeias de hipermercados le-varam à necessidade do desenvolvimento das operações logísticas, Estas, atualmente, são vistas como fator chave na competitividade estratégica de qualquer área de negócio.
2.1.2 Tendências e Estratégias na Logística
A logística é um negócio muito grande e complexo, e que se encontra em crescimento. Nos dias de hoje, armazéns e centros de distribuição eficientes são o core da logística e, caso sejam bem coordenados e as operações ocorram de forma eficiente, asseguram o seguro e rápido fluxo, tal como referido anteriormente [13].
Mas isto não basta para a vantagem competitiva ser alcançada. As empresas, para alcançarem sucesso competitivo precisam de evolução e melhorias constantes. Neste subcapítulo serão apre-sentadas, em forma de síntese, as mais influentes tendências e estratégias logísticas, atualmente utilizadas, com resultados visíveis.
2.1.2.1 Tendências na Logística
Segundo um estudo [14] realizado pela European Logistics Association as principais tendên-cias na logística nos dias de hoje são:
- Foco nas expectativas dos cliente - qualquer empresa deve ter como principal objetivo a satisfação das necessidades dos seus clientes. Por seu lado, os clientes ou consumidores estão a tornar-se cada vez mais exigentes e críticos, o que pode levantar várias dificuldades às empresas no momento de escolher a melhor estratégia a adotar;
- Cadeias Interligadas - tipicamente as empresas apenas se importavam em controlar as interfaces com os fornecedores e clientes diretos. Num mundo tão competitivo como o que
2.1 Logística 9
vivemos, as empresas foram obrigadas a adaptar esse modo de pensar, passando a integrar os seus parceiros de negócio nos seus processos e nos seus sistemas;
- Custos - esta tendência não é novidade. Os clientes e consumidores desde sempre procuram os preços mais baixos. Com o grande aumento das expectativas dos clientes (consequente e inevitável aumento de custo de produção), a logística assumiu um papel muito importante na redução dos custos totais dos produtos;
- Globalização - a performance logística foi bastante danificada devido ao aumento das necessidades dos clientes, à volatilidade dos produtos e aos problemas a nível de infra-estruturas de transporte. A globalização, portanto, dá força a outras tendências, aumentando a complexidade das operações logísticas
- Escassez de talento - é, provavelmente, o maior desafio para os anos que se seguem. Esta escassez pode ser visível quer a nível operacional quer a nível de planeamento e controlo. Isto pode ser combatido com formação e especialização, tal como com cooperação estraté-gica. A melhor explicação encontrada para este facto é a concorrência de outras áreas como a economia ou as ciências da saúde.
- Volatilidade - devido às incertezas entre a procura e a oferta existentes no mercado, tal como devido à crise financeira que se tem vindo fazer sentir
- Sustentabilidade - apesar de esta tendência ter emergido no mundo da logística, ainda existe uma grande incerteza quanto à implementação destas estratégias "verdes". A definição de metas e estratégias tem sido algo bastante questionado;
- Aumento dos riscos - a atenuação dos riscos internos e externos tem sido algo com o que as empresas se têm preocupado bastante. Estratégias, tal como ferramentas, para gestão dos riscos relacionados com o planeamento e a procura têm sido tema de debate no core das grandes empresas.
- Novas tecnologias - o crescente desenvolvimento tecnológico, aliado à crescente "moda"da automatização, levou a que a maioria das empresas venha a reconhecer a necessidade de um investimento em novas tecnologias. A tecnologia da informação é, provavelmente, propicia a maior investimento.
2.1.2.2 Estratégias na Logística
Segundo o mesmo estudo [14] as estratégias mais utilizadas atualmente são:
- Foco nas pessoas - é fundamental que as pessoas envolvidas tenham a capacidade de agir e lidar com a complexidade da logística e com a sustentabilidade empresarial e, de aprender novas tecnologias:
10 Enquadramento teórico
* Talento a nível da gestão de forma a lidar da melhor forma com a complexidade en-volvente;
* Rápidos mecanismos de apoio a decision-making.
- Foco nos processos - a integração dos processos proporciona uma forma mais eficaz e simples de "combater"ambientes voláteis e complexos:
* Gestão logística e normalização de processos de forma a implementação flexível dos mesmos;
* Planeamento integrado e análise de custos e riscos de forma às decisões serem efetivas e melhor sustentadas;
* Design de cadeias logísticas adaptativas.
- Foco na tecnologia - pessoas com informação útil e bem selecionada proporcionam a to-mada de melhores decisões:
* Investimentos de tecnologias alinhados; * Visibilidade global da cadeia;
* Análise dos custos de serviço.
- Foco na cadeia - integração de ponta a ponta, a adaptação da cadeia e políticas com foco na comunidade permitem respostas alinhadas à complexidade global da logística:
* Integração de cadeias ponta a ponta; * Outsourcing;
* Cooperação vertical e horizontal: a comunidade, o meio ambiente e o governo.
2.1.3 Da logística para a Gestão de Cadeias de Abastecimento
A logística é, de certa forma, um processo que procura otimizar fluxos de materiais ou in-formação, deixando estes fluir por toda a organização e operações até ao consumidor. Para tal, é necessário um forte planeamento e uma base de informação bastante desenvolvidos. Os requisitos dos clientes são traduzidos em requisitos de produção e depois em requisitos de planeamento de processos.
A falta de sincronização entre as diferentes organizações pertencentes ao mesmo canal de distribuição (canais logísticos) resulta em ineficiências que levam ao aumento dos níveis de stocks, ao aumento do lead time, ao aumento dos movimentos em armazém ou mesmo à redução do nível de serviço [12].
Isto explica a correlação apresentada acima entre aos níveis de performance da Cadeia de abastecimento e os da Logística
Outro grande problema que existe é o facto de muitas vezes a logística "fechar os olhos"a alguns erros e anomalias. Estes erros e anomalias, ao fluírem pela cadeia, podem causar grandes
2.2 Cadeias de Abastecimento 11
problemas no perfeito funcionamento da mesma, podendo mesmo serem agravados ao longo do fluxo.
Hoje em dia, já é reconhecido em todo o Mundo, que para que os benefícios da logística sejam maximizados, é necessário estender o conceito para os fornecedores e também para os consumidores finais, de forma a aumentar o valor para o cliente, reduzindo os custos. Este novo conceito pode ser definido como Gestão da Cadeia de Abastecimento [15].
Este novo conceito envolve "o planeamento e a gestão de todas as atividades de sourcing, procurement, conversão e todas as atividades de gestão logística. É importante mencionar que também inclui a coordenação e a colaboração entre parceiros da cadeia, que podem ser forne-cedores, intermediários, prestadores de serviços e clientes. Em essência, a Gestão da Cadeia de Abastecimento integra as componentes de abastecimento e procura dentro e entre empresas"[6].
Como será abordado mais tarde, este capítulo foi bastante importante neste projeto. Isto pois, no processo estudado, a conferência de mercadoria realizada não previa correção dos erros, o que fazia com que os erros e falhas cometidas no início da cadeia (seja nos entrepostos ou mesmo nos fornecedores) fossem transportados ao longo da cadeia de abastecimento, para as lojas.
2.2
Cadeias de Abastecimento
Não existe apenas uma definição aceite para o significado de cadeias de abastecimento. Seja ela o alinhamento de empresas com o objetivo de trazer produtos ou serviços para o mercado [16], seja uma cadeia de trabalho de entidades, de montante até jusante, em diferentes processos e atividades, que produz valor em forma de produtos e serviços na mão do consumidor final [17] ou mesmo todas as etapas envolvidas, direta ou indiretamente, de forma a satisfazer um pedido de um cliente, sendo que não só produtores e fornecedores, mas também transportadores, armazenadores, retalhistas e os próprios clientes [18]; todas elas se focam num ponto essencial: existem três entidades principais em qualquer cadeia de abastecimento.
Estas três entidades são os fornecedores, a empresa e os clientes. Cada uma destas entidades tem responsabilidades e funções diferentes, apesar de estarem dependentes umas das outras. Na figura2.1pode ser consultado um esquema simplificado de uma cadeia de abastecimento.
Figura 2.1: Esquema simplificado de uma cadeia de abastecimento
Os fornecedores são responsáveis pela entrega da matéria-prima com a qualidade exigida pela empresa, dentro dos prazos definidos pela mesma.
12 Enquadramento teórico
A empresa, após receber as matérias-primas, processa as mesmas de forma a desenvolver o produto ou serviço desejado pelo cliente, sendo imperativo ter em conta os requisitos do mesmo.
Por fim, o cliente recebe o produto ou serviço. Normalmente, esta última etapa, não é mais do que uma venda (apesar de que na maior parte das vezes não é ao cliente final).
Tendo várias escolhas no mercado, o consumidor final vai escolher, entre todos os produtos existentes, através do rácio preço/qualidade. De forma a que o preço final seja o mais reduzido possível, é imperativo que a cadeia de abastecimento seja otimizada o máximo possível, de forma a diminuir os custos ao longo de toda a cadeia, reduzindo consequentemente o preço final de venda. Podemos então considerar que a cadeia de abastecimento deverá ter uma forte gestão da mesma, que deverá consistir no planeamento, organização e controlo dos fluxos de materiais e informação. Começa nas matérias-primas, passa pelas operações realizadas internamente e fina-liza na distribuição de produtos acabados. Tem como objetivo maximizar o valor dos produtos, minimizando ao mesmo tempo os desperdícios [19].
2.2.1 Enquadramento Histórico das Cadeias de Abastecimento
As primeiras cadeias de abastecimento foram formadas quando os primeiros Homens começa-ram a realizar trocas/negócios uns com os outros. Os chamados traders obtinham produtos e bens em mercados, e entregavam esses mesmos produtos ou bens a compradores noutras terras. O pro-cesso de escolher os fornecedores que se encontravam em melhor localização para que o produto chegasse ao comprador no tempo mais rápido era uma forma básica de uma cadeia de abasteci-mento. Então, estas cadeias primordiais não eram mais do que uma série de passos necessários para deslocar produtos do ponto de origem para o ponto de consumo [20].
No século II d.C., os Nabateans, tribo arábica, começaram a estudar as cadeias de abasteci-mento e em como conseguir obter vantagem competitiva sobre os outros povos. O resultado foi a monopolização do comércio ao longo de todo o Mediterrâneo. Este impressionante domínio deveu-se à construção de uma cadeia hub-and-spoke. Alguns serviços que esta tribo garantiu para manter a cadeia foram acordos com parceiros de negócios (incluindo acordos de exclusividade), segurança no transporte de bens e inovação significativa no embalamento de produtos [20].
2.2.2 Gestão das Cadeias de Abastecimento
Com o aumento da concorrência global, as empresas tornam-se mais dependentes das suas cadeias de abastecimento. Esta cadeia de abastecimento depende da rentabilidade de cada um dos seus intervenientes ao longo do tempo. Além de maximizar o lucro total, será importante distribui-lo por todos estes intervenientes. É acertado dizer que a sustentabilidade de um negócio será dependente da sua capacidade de aumentar continuamente o lucro obtido.
Isto é aplicado para todas as empresas, apesar de os meios para atingir este objetivo poderem variar dependendo das estratégias adotadas. Apesar disso, todas estas empresas necessitam de ter os fluxos de produtos e informação sincronizados. Assim, ao construir uma cadeia de abasteci-mento eficiente, deve ser gerada receita em toda a cadeia de valor [20].
2.2 Cadeias de Abastecimento 13
Desta forma, conclui-se que é necessária uma forte gestão da cadeia de abastecimento para que exista vantagem competitiva. Esta é uma ferramenta que liga o mercado, a rede de distribuição, o processo de produção e a atividade de compra de tal modo que o cliente final tenha um elevado nível de serviço ao menor custo total [21].
A gestão da cadeia de abastecimento pode ainda ser definida como sendo a coordenação da produção, inventários, localização e transporte entre os diversos participantes na cadeia de abaste-cimento, de modo a atingir combinação ótima de responsabilidade e eficiência, com o objetivo de servir o mercado [22].
Esta gestão evita que hajam conflitos entre os diferentes intervenientes ao longo da cadeia, atu-ando não só nos processos, mas especialmente nos elos de ligação entre cada um deles. Assim, o principal output desta gestão será o reforço e a manutenção da confiança e comprometimento entre todos os intervenientes da cadeia de abastecimento. Isto leva a um esforço cooperado, facilitando o fluxo de informação, permitindo que todos os intervenientes da cadeia realizem os processos o mais rapidamente e eficientemente possível [23].
2.2.3 Cadeias de Abastecimento Lean
Uma Cadeia de Abastecimento Lean pode ser definida como um conjunto de organizações ou departamentos ligados por fluxos que atuam com o objetivo comum de reduzir custos e desper-dícios e de satisfazer as necessidades dos clientes. Os fluxos em questão podem ser de produtos, de informação, de serviços ou financeiros . A gestão de uma cadeia deste tipo é um processo que visa eliminar atividades de desperdício e não-valor agregado do fluxo de valor total na cadeia de abastecimento [24].
O grande benefício deste tipo de cadeias de abastecimento será o significativo aumento de capacidade de resposta aos clientes. Uma gestão eficiente das cadeias de abastecimento Lean torna possível uma fácil adaptação às necessidades dinâmicas (se as condições de negócio evoluem, é necessário que a cadeia de abastecimento evolua em paralelo), uma redução de inventário (reduz obsolescência e flow time) e uma redução de custos (o que aumenta a vantagem competitiva) [25]. Estas cadeias de abastecimento têm foco nos seguintes componentes: fornecedores, procura, armazenamento, clientes, logística e manufatura.
As técnicas mais utilizadas pelas cadeias de abastecimento Lean são: • Organização de grupos para resolução de problemas;
• Melhoria de Qualidade;
• Reorganização da configuração física das instalações; • Revisão de equipamentos e de tecnologias;
• Eliminação de atividades não necessárias; • Desenvolvimento das cadeias de fornecedores; • Nivelar a carga das instalações.
14 Enquadramento teórico
2.2.4 Tendências nas Cadeias de Abastecimento
Já se pode concluir, então, a importância das cadeias de abastecimento e da sua eficiente gestão para o sucesso de qualquer negócio. Esta gestão terá sempre o objetivo de gerar lucro ao longo de toda a cadeia de valor. Para tal as tendências mais atuais são [20]:
• Membros integrantes mais próximos; • Reforço nas relações:
– Gestão das relações com os clientes; – Gestão das relações com os fornecedores; – Gestão da vida útil dos produtos;
• Desenvolvimento de economias; • Outsourcing;
• Necessidade de Melhoria de Qualidade; • Adaptação às necessidades dos clientes:
– Redução do tempo de resposta; – Redução do desperdício.
Apesar destas tendências, existem obstáculos que têm causado alguns entraves à evolução das cadeias de abastecimento. Esses obstáculos são:
• Globalização;
• Complexidade em encontrar entidades com interesses comuns; • Falta de sistemas inter-organizacionais eficientes;
• Necessidade de múltiplas cadeias de abastecimento;
• Falta de confiança entre intervenientes na cadeia de abastecimento.
2.2.5 Cadeias de Abastecimento no Retalho Alimentar
O retalho é um dos mais antigos negócios. Longe de estar estabilizado, este negócio evolui e altera-se de uma forma extremamente rápida. Atualmente, após muitos anos a servir como apenas um meio dos produtores levarem os seus produtos até aos clientes, apresenta-se como o mais significante integrante de muitas cadeias de abastecimento, passando estas a ditarem os termos e condições dos negócios [20].
Gerir eficientemente a cadeia de abastecimento é, para muitas empresas de retalho, a função core do seu negócio. Portanto, uma das maiores adições de valor de um empresa deste tipo é
2.2 Cadeias de Abastecimento 15
mover um produto do ponto-de-origem para o ponto-de-venda. Neste ação podemos encontrar diversos processos típicos de uma cadeia de abastecimento - transporte, armazenamento, gestão de inventário, entre outros [26].
Para que as cadeias de abastecimento sejam geridas eficientemente é necessário que os retalhis-tas percebam a importância das relações com o resto dos membros da cadeia. Aliás, os retalhisretalhis-tas que percebem este facto tendem para ser os com mais lucros. Já não é suficiente focarem-se na otimização das operações internas. Em vez disso, é necessário trabalhar de forma colaborativa com todos os membros da cadeia de abastecimento para, assim, gerarem o maior lucro possível, gastando o menor custo possível [27].
Os retalhistas, atualmente, estão a reorganizar o seu modelo de negócio, procurando maneiras de se tornarem mais ágeis e com maior capacidade de resposta à variável procura com a qual se deparam. O papel destes mudou. Já não são apenas vendedores de produtos, mas sim talvez o membro mais importante de qualquer cadeia de abastecimento. A análise de informação acerca da procura e das vendas deixou de ser suficiente, sendo agora necessária uma análise estratégica de toda a cadeia, tal como o desenvolvimento tecnológico das mesmas. Os retalhistas passaram a atuar mais perto dos seus clientes e o seu ponto fulcral deixou de ser o lucro ao longo da cadeia, mas sim a satisfação dos seus clientes [27].
2.2.6 Conferência Central de Mercadoria nas Cadeias de Abastecimento
Em qualquer cadeia de abastecimento é necessário a existência de controlo. Errar é humano, e nestas cadeias a quantidade de recursos humanos é astronómica. A origem do erro pode ser diversa - erro de planeamento, transporte, preparação, etc - e os seus efeitos também o podem ser - quebra de stock, produtos estragados, perda de confiança ao longo da cadeia, etc. É então imperativo este controlo existir, tanto na receção dos fornecedores, como antes da expedição.
Apesar de a maioria das vezes não ser um tema chave, ou que as empresas dispensem muito tempo e atenção, é algo indispensável para o eficiente funcionamento das cadeias de abasteci-mento. Ao mesmo tempo, a sua ausência pode proporcionar mais erros, com consequências mais graves.
A forma tradicional de verificar os erros é o controlo a 100%, isto é, tudo que entra e tudo que sai dos entrepostos é conferido na sua totalidade. Este método é de facto bastante eficaz na deteção de erros, e sua correção mas, em empresas com volumes de produção elevados, isto torna-se impraticável. Além disso existem casos onde os erros apesar de verificados, não são corrigidos, sendo depois calculado um valor de compensação pelos erros.
Alguns exemplos de conferência são apresentados de seguida:
• Controlo por parte dos clientes: este tipo de controlo apenas funciona quando existe uma forte relação de confiança entre os intervenientes. Antes da mercadoria ser expedida não há controle, sendo responsabilidade dos clientes este controlo e eventual comunicação de erros ou ocorrências;
16 Enquadramento teórico
• Re-inventário: sempre que se faz picking, faz-se nova contagem de produtos restantes para picking; caso haja diferença entre o previsto e o real, o picking suspende até ser apurada a natureza do erro. Os erros corrigem-se no momento;
• Controlo por peso: com ajuda de porta-paletes equipados com balança, ao realizar picking, caso haja diferença de peso entre o previsto e o que se encontra na palete é porque existe erro. Não se avança enquanto o erro não for corrigido;
• Controlo por amostra: utilizado em empresas com grande volume de produção. É feita a conferência e apurados os erros por amostragem, sendo depois extrapolado para o volume total. Normalmente este tipo de conferência não é corretiva;
• Controlo por radio-frequência: controlo através de sinais de rádio, recuperando e arma-zenando dados remotamente através de um dispositivo chamado etiquetas RFID. Pressupõe que todos os produtos tenham estas etiquetas.
2.3
Tecnologias de informação
O termo tecnologias de informação foi pela primeira vez utilizado num artigo publicado pela Harvard Business Review (1958), sendo referida como "uma tecnologia que não tem nome estabelecido". O objetivo desta definição foi distinguir as máquinas que são projetadas para um reduzido leque de funções e as máquinas de computação genéricas que poderiam ser programadas para diversas tarefas [28].
Estas tecnologias podem ser definidas como a utilização de computadores e telecomunica-ções para a recolha, armazenamento, processamento e análise de dados ou informatelecomunica-ções através da disseminação de voz, gráficos, texto ou números [29].
Sendo a informação um bem que acrescenta valor a uma organização, é necessário que esta seja tratada da melhor maneira a que a utilidade da mesma seja maximizada. Quem melhor aproveitar esta situação atingirá vantagem competitiva.
O avanço da tecnologia tornou as ferramentas de tratamento de informação bastante poderosas e até cativantes, não só pela facilidade do seu uso mas também pela facilidade de integração com os vários sistemas existente dentro de uma organização. Aliadas ao avanço das tecnologias nas telecomunicações torna possível uma maior dinamização do negócio, dando a todos os envolvidos uma agilidade que se mostra fundamental para o sucesso[30].
O poder destas ferramentas também causou uma revolução nas práticas de gestão empresarial. As Information Technologies, IT, chegaram em força a este mercado para somar valor ao mesmo, sendo hoje um dos fatores determinantes no sucesso de qualquer grande organização [31]. Além de gerar novos mercados de atuação, as IT fornecem sistemas integrados com informações de grande valor na análise de situações e na tomada de decisão. Com a introdução das IT, os desafios na gestão deixaram de ser apenas satisfazer requisitos, tomando como foco o alcance de objetivos e metas definidos internamente. Cada vez mais, o valor real das equipas de IT deve ser visto
2.4 Análise e modelação de processos 17
pela capacidade de permitir a integração e criação de redes entre parceiros comerciais, criando capacidades robustas e competências altamente produtivas, e não só na capacidade de automatizar funções empresariais [32].
A gestão de cadeias de abastecimento apresenta-se como uma área que este avanço tornou bastante propícia a inovação e investimento em tecnologias de informação. Estes investimentos vêm a ser estratégia central por parte das empresas em busca de vantagem competitiva[33]. Estas tecnologias têm, não só, impacto positivo na cadeia de valor mas também no sistema de valor, na medida que impactam nos processos, nas estruturas e até nos produtos[34]. Apesar de se basearem em dados objetivos, os sistemas de informação requerem uma forte e consciente modelação de forma a transformar, através de estruturas lógicas, informação em conhecimento [35]. A criação de novos negócios é um exemplo do impacto que estas tecnologias têm demonstrado na estrutura deste setor.
Alguns exemplos de tecnologias utilizadas na gestão de cadeias de abastecimento são[33]: • Warehouse Management System - sistema que gere stocks desde a receção de mercadoria
até à sua expedição. Este sistema também é capaz de gerir recursos;
• Radio Frequency Identifier - tecnologia sem fios para leitura e transmissão de dados através da utilização de etiquetas que possibilitam o controlo de movimentos;
• Electronic Data Interchange - sistema de trocas de informação utilizando um formato stan-dard. Este processo possibilita o envio de informação de uma organização para outra por meio eletrónico;
• Vendor-Managed Inventory - sistema que surgiu para lidar com a incerteza da procura. Este sistema gere os stocks e ordem de compra/venda através de dados fornecidos pelo cliente; • Sistema Integrado de Gestão - sistema que procura apoiar a gestão da cadeia integrando
todos os processos e operações da mesma;
• e-Procurement - sistema de automatização dos processos de compra; • e-Commerce - sistema de automatização de processos de vendas.
O retalho apresenta-se como um dos mercados mais lucrativos da atualidade sendo que, quer sejam pequenos, médios ou grandes, os retalhistas que atingem mais sucesso são os que estão munidos de complexos e robustos sistemas de informação e competentes equipas de IT.
2.4
Análise e modelação de processos
Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades interligadas por um fluxo, com início e fim bem definidos, que são executadas com o objetivo de alcançar um resultado com valor para o cliente [4]. Mais simples, um processo pode ser definido como um conjunto de tarefas que transformam um ou uma série de inputs em outputs com maior valor [36].
18 Enquadramento teórico
Num processo deve ser possível identificar, de forma clara, o evento que inicia o processo, o fluxo de atividades nele inserido e o resultado pretendido.
Muitas empresas não compreendem totalmente o funcionamento dos seus processos e como estes interagem entre si. Muitas vezes estes processos têm ineficiências e incoerências que apenas são reparados quando são mapeados e entendidos. Assim, o mapeamento dos processos de um em-presa, ligada à sua perfeita compreensão, apresenta-se como uma grande ferramenta de melhoria continua e, consequentemente, pode se tornar numa vantagem competitiva [37].
Os responsáveis da empresa japonesa Toyota afirmaram, em 2003, que obtinham "resulta-dos brilhantes com pessoas normais"isto devido ao seus "processos brilhantes. Enquanto muitas empresas obtêm resultados medíocres com pessoas brilhantes porque os seus processos são inade-quados."É de facto notória a tendência das grandes empresas em se focarem bastante na gestão dos seus processos. Aliás, como pode ser lido na Norma ISSO 9001, "os resultados que uma empresa pretende atingir serão alcançados de forma mais eficaz se essas atividades forem geridas como um conjunto de processos interligados [38]".
Assim podemos concluir que a análise e a modelação de processos são uma peça fundamental na gestão eficaz de um empresa e estão estritamente relacionadas entre si.
A análise de um processo inicia-se pelo levantamento do modelo tal como ele é atualmente, o designado modelo As-Is. A partir desse modelo, são identificadas as oportunidades de melhoria e otimização e é elaborada a nova versão do processo - o modelo To-Be. Estes modelos, indepen-dentemente do seu aspeto gráfico, devem representar as atividade e tarefas a executar, o fluxo de trabalho e os intervenientes no mesmo [4].
2.4.1 Técnicas de modelação de processos
Existem várias técnicas de modelação dos processos. Seguidamente serão apresentados algu-mas dessas técnicas e no final será apresentada uma tabela com as vantagens e as desvantagens de cada uma delas.
2.4.1.1 Fluxograma
É um tipo de diagrama, que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, algoritmo ou fluxo, que mostra as várias etapas dos mesmos como caixas de vários tipos conectadas com setas - ver figura2.2 para melhor compreensão. São normalmente usados para documentar ou desenhar fluxos simples. Através deles, é facilmente entendido o que acontece no processo, algoritmo ou fluxo, sendo também bastante útil para a deteção de insuficiências, bottlenecksou outros aspetos menos óbvios.
2.4 Análise e modelação de processos 19
Figura 2.2: Esquema simplificado de um fluxograma. Fonte: Fluxograma.net [2]
Oferecem uma grande liberdade na disposição gráfica das atividades no modelo. Permitem representar fluxos com decisões, iterações e atividades em paralelo.
Apesar de, por vezes, não ser evidente "quem faz o quê"(que pode ser resolvido com código de cores), são utilizados quando se pretende representar detalhadamente um fluxo.
2.4.1.2 Swimlane
É uma notação em que as tarefas executadas por um dado interveniente, ao longo do fluxo, aparecem sempre dentro da mesma "pista", o que os torna bastante intuitivos. Mostram de forma clara as várias intervenções de cada ator ao longo do fluxo e o percurso do mesmo ao longo da organização. Ver figura2.3para melhor compreensão.
As tarefas são interligadas, como no caso anterior, por setas. Estas devem "entrar"pela es-querda e "sair"pela direita. Nas situações de retorno devem "entrar"por cima ou por baixo.
Figura 2.3: Esquema simplificado de um swimlane. Fonte: Grapholite [3]
Apesar de ser o ponto forte dos swimlanes, o facto de atribuir uma "pista"a cada interveniente retira flexibilidade na disposição dos elementos do processo, o que se torna problemático quando existem muitas decisões e ciclos.
São muito utilizados quando o objetivo é mapear fluxos transversais à organização por eviden-ciarem de forma bastante clara a participação de cada interveniente ao longo do processo.
20 Enquadramento teórico
2.4.1.3 Matriz Responsabilidade
É uma matriz que aloca a responsabilidade de cada integrante sobre cada tarefa a realizar. Uma forma muito utilizada (e utilizada mais tarde neste documento) é a Matriz RACI, onde a cada responsabilidade está associada uma letra. Apesar disso, não permitem representar decisões, ciclos nem atividades em paralelo, como pode ser visto na figura2.4.
Assim, esta notação não oferece qualquer flexibilidade na representação do fluxo. Apenas admite fluxos estritamente sequenciais, o que os torna adequados para representar modelos de alto-nível ou macro-atividades.
Figura 2.4: Exemplo de uma Matriz de Responsabilidades. Fonte: Slides de Mercados e Processo de Negócio 2016 [4]
Os principais benefícios do uso destas matrizes são a divisão clara de tarefas, a facilidade no levantamento de informações, a otimização do contacto entre intervenientes e o crescimento do sentido de responsabilidade.
Assim, estas matrizes são utilizadas especialmente numa perspetiva mais estratégica, evitando que o analista se distraia com aspetos de detalhe e se concentre nos aspetos essenciais do processo.
2.4.2 Organograma Funcional
Estes organogramas são gráficos que, além de demonstrarem a composição da estrutura or-ganizacional, permite que sejam evidenciadas as principais atividades que são desenvolvidas nas unidades que integram a organização, simplificando a identificação das macro-ações.
Apesar desta notação não permitir grande detalhe nos processos, permite que seja percebida a relação sequencial entre ações e tarefas de cada integrante do processo.
2.5
Sistemas de Apoio à Decisão
Um sistema de apoio à decisão pode ser definido como um sistema de informação baseado em conhecimento, que é interativo, flexível e adaptável, com a finalidade de suportar uma tomada
2.5 Sistemas de Apoio à Decisão 21
de decisão perante um problema não estruturado.
Este sistemas utilizam dados, disponibilizando-os de uma forma simples e percetível, permi-tindo ao decisor interagir com o mesmo através da sua perceção do problema.
Neste projeto os sistemas de apoio à decisão mostraram-se bastante importantes, não só no apoio à tomada de decisões complexas, mas especialmente na análise e estruturação dos problemas e no apoio ao desenvolvimento estratégico. Isto deveu-se ao facto de, ao trabalhar com uma equipa multi-disciplinar, por vezes existam perceções e opiniões diferentes sobre o mesmo assunto [39].
De seguida são apresentadas alguns métodos úteis no apoio à decisão, os quais visam analisar e estruturar os problemas, que procuram explorar as diferentes opiniões e incertezas existentes.
2.5.1 Mapas Mentais
Os Mapas Mentais são uma técnica gráfica, visual e verbal que facilita a libertação de várias potencialidades do cérebro. Buzan, o seu criador, define-os como uma ferramenta de pensamento que reflete externamente o que vai dentro do nosso cérebro [40].
Estes procuram representar, detalhadamente, o relacionamento concetual entre conhecimento e informação que estão fragmentadas ou difusas.
Este método ajuda a memorizar, escolher e planear; permite estruturar situações complexas; melhora a comunicação e é bastante fácil de aprender, de usar e de fazer. Neles, as ideias e associações deverão surgir a fluir livremente, sendo anotadas todas as palavras que vêm à mente, não sendo necessário preocupação com a estrutura nem com a seleção de palavras-chave [40].
2.5.2 Análise SWOT
Esta análise surge de uma expressão do general militar e filósofo chinês Sun Tzu, no ano 500 a.C.: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças".
Na realidade, o termo SWOT é uma acrónimo para Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities(oportunidades) e Threats (ameaças).
As forças e fraquezas relacionam-se com aspetos internos e são determinadas através da po-sição atual do sistema em questão. Estas questões devem ser controladas, sendo aproveitados os pontos fortes e minimizados os impactos dos pontos fracos [41], como pode ser visto na figura
2.5.
As oportunidades e ameaças respeitam cenários futuros, e dependem de fatores externos. Estes não deverão ser controlados pelo sistema, sendo conveniente uma contínua análise aos mesmos de forma a serem aproveitadas as oportunidades e serem preparadas as defesas contra as ameaças [41].
22 Enquadramento teórico
Figura 2.5: Exemplo de uma tabela de análise SWOT. Fonte: Bplans [5] Assim podemos definir quatro tipos de estratégias:
• Estratégias S-O - aproveitar oportunidades alinhadas com os pontos fortes; • Estratégias W-O - ultrapassar fraquezas de forma a aproveitar oportunidades; • Estratégias S-T - aproveitar pontos fortes para minimizar as ameaças;
• Estratégias W-T - evitar que pontos fracos fiquem vulneráveis a ameaças externas.
2.5.3 Strategic Choice Approach - SCA
O Strategic Choice Approach, SCA, é um método centrado no processo de tomada de decisão onde são disponibilizados meios para lidar com situações complexas com incerteza. Este fator torna-o apropriado para trabalhos em grupo pois todos os participantes intervêm ativamente, em tempo real [42].
Esta abordagem divide-se num ciclo de quatro fases diferentes: modelação, desenho, compa-ração e escolha.
Na fase da modelação deverá ser considerada a estrutura da situação problemática, identifica-das as áreas de decisão e os problemas em foco e deverão ser realizaidentifica-das, eventualmente, simplifi-cações para reduzir a complexidade da situação.
Na fase de desenho são concebidas as linhas de ação possíveis, atendendo às oportunidades e restrições existentes.
Na comparação deverão ser analisadas as diferentes linhas de ação possíveis, sendo realizado um balanceamento quanto aos critérios definidos e a efetivação dos mesmos.
Na fase da escolha as linhas de ação são finalmente escolhidas. São elaborados esquemas de compromisso e de empenho, programas de gestão de progresso para ações presentes e futuras, tendo sempre em conta as incertezas anteriormente definidas.
2.5 Sistemas de Apoio à Decisão 23
2.5.4 Strategic Options Development and Analysis
O método Strategic Options Development and Analysis, SODA, é utilizado em problemas bas-tante complexos e confusos, capturando opiniões e visões individuais a partir de entrevistas e de mapeamentos cognitivos.
Após esta primeira fase são construidos mapas de grupo através da agregação dos resultados, sendo estes usados para facilitar o trade-off sobre questões estratégicas e diferentes opções a adotar. Além do conceito do problema, são tidas em conta as dinâmicas afetivas, políticas e processuais do sistema [43].
O SODA tende a criar modelos "ricos", vendo a gestão estratégica como uma mudança de pensamento ou de atuação em vez de planeamento.
2.5.5 Soft System Methodology - SSM
Este método pode ser compreendido como um tentativa para aplicar a ciência a sistemas base-ados em atividades humana, sendo um balanceamento entre a realidade e o pensamento sistémico sobre a realidade [44].
O modelo convencional do Soft System Methodology, SSM tem 7 diferentes fases: situação problemática; expressão da situação; definição de raiz dos sistemas relevantes; modelos concetu-ais; comparação dos modelos com a realidade; alterações desejáveis e admissíveis; e ações para melhorar a situação problemática.
As duas primeiras fases resumem-se em descobrir o problema em questão. Nestas fases é nor-mal recorrer-se à representação das relações importantes, à realização de workshops, à observação de atividades e à construção de mapas mentais e mapas cognitivos, a rich pictures.
A definição de raiz - DR - é o nome dos sistemas relevantes para exploração mais pro-funda da situação em estudo. É uma definição sucinta que carateriza o propósito dos sistemas. Esta deve ser construída considerando a mnemónica CATWOE - Client-Actors-Transformation Process-Weltanschauung-Owner-Environmental Constraints. Esta definição de raiz expressa uma transformação que dependerá da "visão do mundo"da mesma.
Quando as DR estiverem definidas e aceites, será necessária a construção de modelos conce-tuais, e seu respetivo teste. Este processo consiste em estrutura verbos que descrevem atividades que estão no sistema, de acordo com as suas dependência lógicas.
Os modelos obtidos deverão oferecer meios de perceção da realidade. Será então altura de comparar os modelos com a realidade. Estes deverão, então, permitir uma discussão da qual poderão resultar mudanças que possam melhorar a situação problemática.
Por fim, a definição de alterações e a atuação. Da comparação realizada na fase anterior deverá resultar a necessidade de se proceder a alterações. Haverá, portanto, a necessidade de as implementar para que o ciclo SSM esteja concluído. Estas alterações deverão ser culturalmente admissíveis e desejáveis, para não se ficar preso apenas em considerações racionais.
24 Enquadramento teórico
Assim, o SSM, tal como outros métodos de análise e estruturação de problemas, apresenta-se útil para lidar com situações de decisão complexas que envolvem diferentes visões e interpreta-ções, com escassez de informação e vários intervenientes envolvidos.
2.5.6 Analytic Hierarchy Process - AHP
O Analytic Hierarchy Process, AHP, é um método bastante útil para lidar com problemas de decisão complexos. Este ajuda a identificar e a pesar múltiplos critérios de seleção relativos a al-ternativas existentes, incorporando medidas de avaliação objetivas e subjetivas, as quais permitem testar a sua consistência [45].
Divide-se me três diferentes fases: decomposição do problema de decisão; avaliação compa-rativa de elementos; e síntese de prioridades.
Na primeira fase existe uma estruturação hierárquica do problema através de um diagrama. Na segunda fase acontece a comparação entre alternativas ou critérios. Nesta fase são construi-das matrizes de comparação, sendo atribuídos pesos a cada objetivo ou critério, sempre apoiados na teoria dos valores e dos vetores próprios.
Na última fase, são dadas prioridades a cada alternativa, baseados nos pesos de cada critério com respeito à meta anteriormente definida. As prioridades locais são multiplicadas pelos pesos dos critérios correspondentes e o resultados somados para obtenção global de cada alternativa. Estes resultados finais dão informação sobre os locais alternativos e a forma como satisfazem os critérios selecionados, bem como sobre a importância destes para alcançar a meta definida.
2.5.7 MECE
Este princípio, muito utilizado por empresas de consultoria, descreve uma forma de organi-zar informação de uma forma Mutualmente Exclusiva mas Coletivamente Exaustiva (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive).
Este método sugere a que todas as opções e causas possíveis sejam agrupadas em categorias de forma a não existirem categorias que se sobrepõem mas ao mesmo tempo que considerem todas as opções possíveis [46].
Este princípio torna-se bastante eficaz quando se trabalha com grupos multi-disciplinares pois comunica informações complexas de forma simples, eliminando possível confusão, mas garan-tindo o rigor necessário [46].
