O primeiro objetivo teve como premissa entender a percepção dos funcionários no que tange à força da cultura organizacional, sua extensão na organização e sua vivência com base nos fatores de análise do IMDC de Cox Jr. (1994).
A força da cultura foi analisada através da percepção do grupo estudado conforme abordagem dos fatores de nível organizacional definido como cultura e aculturação de processos do IMDC de Cox Jr (1994), no qual o autor aborda que essa força se concretiza através do conhecimento dos valores organizacionais, sua extensão e abrangência na organização, sua vivência, a influência da diversidade cultural nos mesmos e as penalidades geradas por não conformidades em relação a eles. Dentro dessa visão, os valores são considerados importantes por contribuírem na formação da identidade organizacional e porque ―consistem em programas compartilhados, que condicionam as respostas dos indivíduos ao seu ambiente (INKSON e THOMAS, 2004)‖.
Investigar a Força da cultura na percepção dos funcionários do nordeste (NE) e sudeste (SE) em termos de clareza, extensão das normas e valores
organizacionais, de acordo com o Modelo de impacto da diversidade cultural de Cox Jr. (1994).
Os dados das variáveis dessa dimensão e as posições ocupadas pelos entrevistados foram separados em colunas para melhor clareza das respostas. O Quadro 1 apresenta a percepção do grupo entrevistado, que, em sua maioria, apresentou consenso nas respostas, variando apenas com relação à resposta sobre a influência da diversidade cultural entre as duas regiões estudadas onde os grupos apresentaram opinião divergentes.
Força da cultura- Percepção dos Funcionários
Dimensões NE SE
Valores e normas da organização
Na grande maioria, os
colaboradores não lembram dos valores e normas, desconhecem ações que os divulguem entre os funcionários. Alguns lembram que já viram em algum momento, mas não sabem dizer quais são.
Na grande maioria, não os conhecem ou não lembram, embora saibam da existência deles. Não lembram de abordagens sobre os valores e não sabem onde encontrá-los, onde visualizar suas
definições.
Valores e normas vivenciados
Não percebem que os valores são vivenciados, embora não lembrem deles, acreditam que as atitudes dos funcionários da empresa, hoje, não se aplicam à normas
organizacionais e são contrárias ao que entendem como certo.
Percebem um movimento de mudança em razão do modelo de gestão que está sendo implantado pela nova presidência.
Percebem que os valores são apenas declarados, que, na prática, ainda faltam ações para maior divulgação dos mesmos na organização. Percebem que a organização vem passando por mudanças com a nova presidência.
Influência da diversidade cultural na vivência dos valores
Percebem que o fato dos valores não serem vivenciados pode ter influência da grande diversidade cultural existente na organização. Acreditam que a empresa não possui uma cultura consolidada e as pessoas acabam trazendo seus "vícios" e atitudes que, na sua percepção, são corretas.
Percebem que existiu no início da empresa. Atualmente, acreditam que a diversidade não tenha influência, que esse fato independe dela, e, sim, das pessoas, do caráter de cada um.
Penalidades diante de comportamentos contrários aos
valores e normas organizacionais
A percepção dos funcionários é que não existem penalidades que podem estar relacionadas a algum valor, acham que se possui não tem critério definido.
Percebem que não existem penalidades, pois as pessoas não são orientadas quanto ao direcionamento. Que é algo necessário a empresa a partir de critérios bem definidos
Quadro 1 – Força da cultura
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
No que tange a força da cultura organizacional, às normas e valores, grande maioria dos entrevistados os desconhecem, fator esse que independe de região e da posição ocupada na empresa.
Apenas dois funcionários do grupo administrativo disseram conhecer a missão, a visão e os valores organizacionais.
Nas falas relacionadas a esse tema, observou-se que as pessoas hesitavam um pouco por responderem que não conheciam os valores, muitos tentavam justificar o tempo muito corrido, a quantidade de atividades no decorrer do dia e, de forma generalizada, a falta da abordagem da empresa neste ponto. Alguns procuravam encontrar os valores em algum documento que tivessem em mãos para listá-los a entrevistadora. É Importante observar que, na entrada da organização, existe um outdoor com os cinco valores existentes na organização, entretanto, a grande maioria dos entrevistados, quando abordada essa questão, informava que não lembrava dessa informação.
Foi percebido, também, que algumas pessoas ficavam bastante confusas para responder, fator esse atribuído ao fato de a empresa estar fazendo um trabalho referente a um novo modelo de gestão com uma consultoria externa. Foi apresentado, para a gestão, um novo propósito que, ao que parece, substituirá os valores atuais. O que se identifica, através da percepção dos entrevistados, é que a cultura da empresa ainda está em processo de construção, o que permite que existam várias subculturas com seus valores e suas normas. Por não se apresentar consolidada, pois ainda encontra-se em formação em razão da empresa ser ainda muito nova, a cultura institucional não se revela capaz de nortear todo o estilo de gestão e processos da empresa.
Percebeu-se a falta de uma identidade organizacional, pois a empresa, no início de suas operações, formou grande parte da sua mão de obra indireta por profissionais de outros estados que já possuíam experiência no segmento naval e já vieram com seus valores e culturas formadas e que sobressaem à cultura organizacional. Esse fator torna-se preocupante, pois, de acordo com Denison at al (2012), normalmente, são partes da cultura que não se pode ver que levam as organizações as dificuldades.
Abaixo, alguns exemplos das falas dessa abordagem:
C2: “... Não sei se ainda são os mesmos que vi logo que entrei, há dois anos e meio, mas não lembro deles.... a missão não me lembro, não sei onde encontrar essa informação. Deixa eu ver se tem aqui no crachá...”[SIC]
G2: “... Sei que existem alguns valores, mas não lembro deles... são ainda muito confusos. Houve um estudo e veio uma proposta de valores que fogem do tradicional, são propósitos que estão sendo
trabalhados pela nova gestão. Mas se for falar dos que hoje são oficiais realmente não lembro... acho que muitos não lembram...”[SIC]
T1: “... Já vi, mas não lembro... Nunca prestei atenção àquele outdoor, não lembrava que ele falava dos valores organizacionais...”[SIC]
Para os funcionários estudados, os valores (na sua percepção) não se apresentam claramente definidos na empresa, eles existem apenas de forma declarada e não há, ao menos nesse momento, cobrança dos mesmos. Questionados sobre a abordagem da vivência desses valores no ambiente corporativo a grande maioria dos respondentes concorda que são apenas declarados, que eles, de fato não são vivenciados, o que corrobora a fraqueza da cultura como afirma Cox Jr. (1994), entretanto nesse caso da indústria estudada a fraqueza da cultura existe em razão da mesma ainda está em construção, tendo em vista que a empresa e o segmento serem novos no estado.
Observou-se, nessa análise, que os entrevistados no nível de gestão, embora concordassem que as atitudes muitas vezes estão em desacordo com os valores, ficavam pensativos quanto à resposta e foram melindrosos e objetivos a fim de não gerar maiores questionamentos sobre o tema.
Abaixo alguns recortes das entrevistas relacionadas a essa abordagem:
C5: “... Como falei não conheço, li quando entrei, mas tenho de cabeça... nem eu nem os outros funcionários, isso não tá fixado nas paredes, nos quadros de aviso (....) Posso falar que ainda muitos não agem de acordo com os valores... cada um aqui age como acha que é certo...”[SIC]
G3 “... São formalizados, mas não acontecem na prática, acho que é um processo que vai demorar ainda para acontecer....Porque ainda falta fortalecer a cultura da organização...”[SIC]
Em relação à possibilidade da diversidade cultural influenciar na vivência dos valores na empresa, percebeu-se que, entre as regiões estudadas, existe certa divergência de percepção. Os funcionários do nordeste afirmam que influencia porque percebem que os
colaboradores de outra região acabam se comportando segundo seus valores culturais; já os do sudeste não acreditam que existe influência hoje, que houve no passado, no início da organização, mas que, atualmente, isso não acontece.
Seguem alguns exemplos dessa percepção dos funcionários do nordeste:
A2: “...Acho que tem influência, sim, porque ouço, sempre, que estaleiro é assim mesmo e, como temos muita gente do Rio, que era onde os estaleiros sempre funcionaram, eles acabam vindo com essa cultura e não a cultura do estaleiro...”[SIC]
T1: “...Acho que influencia, sim, porque não se seguem normas, aqui tem muito „apadrinhamento‟. Na minha área, por exemplo, tem cinco coordenadores, acho que só um é daqui...Então acho que não há critério nesse sentido, é cada um quem cria suas normas...”[SIC]
Exemplos dos funcionários do sudeste em relação ao mesmo tema:
A4: “...Não vejo dessa forma, acho que a diversidade não chega a influenciar dessa forma, acredito que as pessoas que chegam se adaptam aos valores que a empresa prega.... Se não se adaptar devem ir embora...”[SIC]
C6: “...Acredito que, no início, teve alguma influência, pode ter gerado conflito porque cada grupo que chega coloca seus valores, seu ponto de vista, seus procedimentos, mas o que vale são os valores da empresa... Acho que, agora, não tem mais isso até porque o problema cultural já passou...”[SIC]
Em relação às penalidades que podem existir em virtude de comportamentos contrários, os entrevistados abordaram dúvidas em relação à existência ou não das punições referentes à vivência ou não dos valores. Não houve, nessas respostas, divergências de opiniões em relação às regiões estudadas.
A3: “...Acho que penalidades é algo ainda a ser estruturado, não vejo critério, uma política para atitudes que sejam mais simples ou que tragam problemas maiores para empresa...”[SIC]
G1 ―...Não existem. Melhor: acho que existem para alguns, mas não se tem um critério claro. Lógico que no fundo em alguns casos as pessoas sabem porque estão sendo penalizados, mas podem ter casos que as pessoas fazem sem ter uma noção se vai prejudicar ou não...” [SIC]
Na abordagem das penalidades, novamente se identifica que a cultura da organização ainda não está consolidada e, pelo fato de a organização ser formada por várias subculturas, os critérios podem ser variados, pois cada grupo vai utilizar o seu uma vez que não existe um padrão para todo o sistema social. Esse fato configura, mais uma, vez a fraqueza da cultura perante os membros que dela fazem parte.
Nesse contexto, as normas e valores são o direcionamento dos comportamentos esperados em um sistema social já que formam uma ideologia organizacional e servem como guia para a validação social. Como propõe Shein (2009), eles permitem que se reduzam as incertezas existentes até se transformarem em suposições indiscutíveis, entretanto, no discurso e na percepção dos profissionais estudados, percebe-se falta de direcionamento e incerteza nos processos e na organização.
Schein (2009) afirma, ainda, que a força de uma cultura depende da extensão da sua existência, da estabilidade dos membros nos seus grupos e da intensidade emocional que esses membros vivenciam nas suas experiências compartilhadas. Entretanto, se percebe, na organização estudada, a falta da identidade em razão da pouca dos extensão dos valores, bem como a falta da estabilidade dos membros nesse sistema cultural, pois, dos entrevistados, a grande maioria tem entre dois e três anos de permanência na organização e muitos afirmaram que gostariam de ficar, em média, um ano e meio a dois anos na empresa, tempo que acreditam que podem aprender mais do segmento ou que terminam alguma meta pessoal para buscar novas oportunidades profissionais.
Ainda nesse contexto, Trompennars e Turner (1998) definem que estabilidade de uma cultura é refletida quando as normas e valores refletem o comportamento de um grupo diante
do que é certo e errado, como se aspira e se deseja comportar-se. Quando isso não acontece, na visão dos autores, o estado de tensão se torna um desestabilizador no sistema social.
Após análise da força da cultura, passa-se para o segundo objetivo específico, que aborda o processo de aculturação da empresa em termos de adaptação cultural entre as diferentes culturas existentes num sistema social.