Análise do processo decisório para a definição do modelo de negócio à luz da teoria

Como descrito ao longo do trabalho, as EBTs, durante suas fases iniciais de surgimento, enfrentam a difícil decisão sobre qual modelo de negócio adotar. Assim, mediante a realização dos Casos Pilotos e Casos Refinamentos durante a Etapa 1 e Etapa 2 (apresentados no capitulo 4) e a pesquisa com as empresas vinculadas à INOVA/UFMG realizada na Etapa 3 (apresentada nos itens 5.1 e 5.2 do presente capítulo), foi possível sugerir, de forma mais consistente, um processo de auxílio à decisão para a definição desse modelo de negócio em EBTs.

Este estudo apresentou contribuições importantes para gestores e empreendedores tecnológicos interessados na temática do Processo de Planejamento de Negócio (PPNeg), no contexto das Empresas de Base Tecnológica (EBTs), especialmente no processo de definição de modelos de negócio e na interligação entre a tecnologia desenvolvida e o mercado.

O processo de auxílio à tomada de decisão aqui proposto representa uma maneira de trazer mais racionalidade para a definição do modelo de negócio, em um ambiente em que as decisões são carregadas de intuição, como apresentado por Krieshok; Black; Mckay (2009). Tal processo enfatiza a relevância da abordagem analítica e da decisão racional nas fases iniciais de surgimento do negócio como forma de aumentar suas chances de sucesso, complementando o estilo intuitivo de processamento da informação dos empreendedores (CHWOLKA; RAITH, 2012).

Esse processo decisório busca construir um suporte empírico, como tentativa de explorar a limitação dos modelos decisórios (MOSES; ÅHLSTRÖM, 2008). Trata-se de um processo que pretende trazer maior dinamicidade para a decisão, pois, apesar do processo decisório aqui proposto ser um conjunto de etapas sequenciais, tal fato não impede que a equipe retorne continuamente às etapas anteriores para retrabalhar as informações importantes para a decisão sobre o negócio. Além disso, os critérios utilizados para orientar as escolhas valorizam as habilidades e as competências da equipe empreendedora, como também a capacidade da equipe de adaptar-se às mudanças do ambiente, a fim de ajustar continuamente o modelo de negócio do novo empreendimento diante das diferentes condições de mercado.

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O presente estudo corrobora com os preceitos apresentados por Moses; Åhlström (2008) que destacam a necessidade do processo decisório ser dinâmico, face às condições do ambiente, à necessidade de validação da estratégia por uma equipe multifuncional, à necessidade de aumentar a confiabilidade na decisão, à redução de variações e tempo de decisão, ao aumento da eficiência da decisão e à habilidade para responder às mudanças não controláveis.

A decisão sobre a definição do modelo de negócio foi orientada tanto pela decisão sobre o posicionamento mercadológico como em relação à definição da estrutura da cadeia de valor, sendo estas duas decisões simultâneas e interativas, como observado na Figura 54. O processo de auxílio à tomada de decisão proposto compreende seis steps, sendo os três primeiros direcionados para o posicionamento e os três últimos para a estruturação da cadeia.

Para definir o posicionamento mercadológico, primeiramente, foi necessário analisar os players do mercado (step 1) para, então, identificar as possibilidades de posicionamento (step 2) que consideram o tipo de produto, o mercado, os canais de marketing e a forma de obter rendimentos, corroborando com os estudos de Chesbrough (2007); Balocco; Perego; Perotti (2010) e Sinfield et al. (2012). Depois de levantadas as oportunidades de posicionamento, foi aplicado o método AHP, para auxiliar na decisão referente ao posicionamento mercadológico (caracterizando o processo de priorização do step 3).

Para aplicar o método, foi preciso identificar critérios capazes de orientar as escolhas. Esses critérios foram analisados e estruturados nas Etapas 1 e 2 e, também, validados na Etapa 3, como forma de avaliar sua aplicabilidade para o processo decisório das EBTs.

A equipe empreendedora, após priorizar o posicionamento, procede ao mapeamento das atividades primárias referentes a esse posicionamento escolhido (step 4). Nesse momento, as diferentes tarefas concernentes ao posicionamento escolhido são separadas minuciosamente para decidir sobre quais atividades terceirizar e sobre quais internalizar, conforme proposto por Glimstedt; Bratt; Karlsson (2010) (step 5, em que são analisadas e identificadas as atividades dúbias em relação à decisão de terceirizar ou de internalizar). Para as atividades consideradas dúbias, sugere-se aplicar o método AHP como auxílio à decisão (make-or-buy

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Figura 54 – Processo de auxílio à tomada de decisão para a definição do modelo de negócio em Empresas de Base Tecnológica (EBTs).

Fonte: Elaborada pela autora.

• Decisão de terceirizar ou de internalizar

(make-or-buy decision)

Priorização do posicionamento mercadológico

• Mapeamento das atividades primárias

referentes ao posicionamento escolhido

• Análise e identificação das atividades

dúbias em relação à decisão de terceirizar ou de internalizar

• Identificação das possíveis

oportunidades de posicionamento mercadológico

• Análise dos players de mercado STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 POSICIONAMENTO

MERCADOLÓGICO ESTRUTURAÇÃO DA CADEIA DE VALOR

Mapeamento do mercado

AHP para priorização das alternativas de posicionamento Etapa In te rn a li za r (I ) T e rc e ir iz a r (T ) Dú vi da Justificativa 1. Requisição do cliente I

Contato com o cliente para definição do escopo da proposta. É necessário conhecimento sobre a tecnologia, e por isso deve ser internalizada.

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A validação desse processo também representa uma contribuição para a conceituação sobre modelo de negócio. Diante de uma lacuna identificada na literatura e discutida por Tikkanen et al. (2005), que ressaltam a importância de se construir um framework que direcione os componentes relevantes do modelo de negócio da firma, o presente processo de auxílio à decisão apresenta critérios considerados como pertinentes para direcionar tal decisão.

Enfim, esta pesquisa busca contribuir com a literatura sobre a geração de EBTs. A partir dessas árvores de decisões e das ponderações sugeridas para o processo de priorização, tanto referente ao posicionamento mercadológico quanto à análise make-or-buy, as empresas podem adaptar o processo proposto às suas respectivas realidades. Este modelo visa agilizar e conduzir o processo decisório, como também permitir maior rastreabilidade dos dados coletados para orientar as buscas por novas informações e o processo de desenvolvimento da tecnologia e do mercado. Com isso, espera-se aumentar as chances de sucesso das EBTs, com base em escolhas mais fundamentadas sobre o posicionamento mercadológico e a estruturação da cadeia de valor.

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