3. METODOLOGIA
3.3 Técnicas para a coleta de dados
Para a realização da Etapa 1 e da Etapa 2, como unidade de análise, têm-se quatro empresas que se encontravam nas fases iniciais de surgimento. Essas empresas foram escolhidas intencionalmente. Para esta seleção, primeiramente, foram analisados os Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial, Impacto Ambiental e Social (EVTECIAS) dessas empresas nascentes e realizadas entrevistas informais com a equipe empreendedora, para a compreensão do estágio de desenvolvimento do negócio e esclarecimento das incertezas relativas ao empreendimento.
O critério utilizado para a seleção das empresas baseou-se no estágio de desenvolvimento do negócio, priorizando aqueles que se encontravam, no momento da pesquisa, em fase de estruturação da oportunidade e em fase de empresa protótipo. Elas, portanto, necessitavam da definição de modelos de negócio robustos que viabilizassem a exploração comercial da tecnologia desenvolvida.
Como instrumentos de coleta de dados e de levantamento de informações utilizados para facilitar o entendimento da realidade e a realização das duas etapas deste trabalho, tem-se a análise de dados secundários (representados pela literatura, os EVTECIAS, e pesquisa na Internet), para compreender a tecnologia, o mercado e suas aplicações. Também foram explorados dados primários, por meio de observação dos envolvidos diretamente no desenvolvimento da tecnologia e dos envolvidos indiretamente, como os potenciais clientes, fornecedores e parceiros. Foram também observados os protótipos da tecnologia e os produtos existentes.
Para auxiliar na estruturação de um processo de auxílio à tomada de decisão para a definição do modelo de negócio da empresa, na coleta e no tratamento dos dados, também foi utilizado o método Analytic Hierarchy Process (AHP), traduzido como Processo de Análise Hierárquica. O AHP é um método que oferece oportunidade para desenvolver um modelo de decisão com uma estrutura que permite lidar com a subjetividade (SAATY, 1980, 2000).
Os problemas de decisão do tipo multicritério, normalmente, envolvem escolhas de um número finito de alternativas, considerando um conjunto de critérios previamente selecionados, aplicando-se a decisões em que é necessário quantificar os benefícios, os riscos e os custos da solução proposta (SAATY, 1996). O método AHP permite a utilização de dados qualitativos e/ou quantitativos mensuráveis, sendo estes tangíveis ou intangíveis, na análise de critérios.
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Schmidt (1995) estruturou um fluxograma geral de aplicação do método (FIG. 11), composto por quatro etapas e um ponto de decisão: a) estruturar o problema como uma hierarquia; b) julgar, para estabelecer preferências, por meio de comparações par a par entre os elementos de um nível da hierarquia em relação ao nível imediatamente superior; c) determinar, para cada matriz de preferência relativa, o vetor de pesos; d) ponto de decisão para checar a consistência das preferências em função do valor de RC (Razão de Consistência). Se o RC > 10%, deve-se retornar para a terceira etapa (etapa c). Caso contrário, o fluxo segue para a próxima etapa; e f) determinar a importância relativa de cada alternativa em relação ao objetivo maior, apresentando a síntese dos resultados e o valor de cada alternativa.
Figura 11 – Fluxograma geral do AHP
Fonte: SCHMIDT (1995).
Para a correta aplicação do AHP e estruturação do problema em uma hierarquia, foi construída uma árvore de decisão, na qual os critérios que orientam as escolhas foram organizados de forma hierárquica. Uma hierarquia é uma representação estruturada, resultado de sucessivas decomposições de um fator em subfatores que o explicam, resultando na decomposição de um problema complexo em relações de causa-efeito (SCHMIDT, 1995; GOMES; ARAYA; CARIGNANO, 2004). Na estruturação da hierarquia, definem-se o
Estruturar a situação de decisão em uma hierarquia
O decisor estabelece suas preferências, comparando par a par os elementos de um nível da hierarquia em relação ao
nível imediatamente superior
Hierarquia
Determinar, para cada matriz de preferência relativa, o vetor de pesos
Checar a consistência das preferências em função do
valor da Razão de Consistência (RC )
Determinar a importância relativa de cada alternativa em relação ao
objetivo maior Preferências Vetor de pesos Consistência Valoração RC > 10% RC < 10%
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objetivo do estudo (a exemplo da escolha do posicionamento mercadológico mais adequado para explorar comercialmente o produto tecnológico) e os critérios que orientam as escolhas de posicionamento mercadológico e da estrutura da cadeia de valor. Cada um desses critérios pode ser decomposto em subcritérios, os quais são abordados nos níveis inferiores do modelo. No último nível de decomposição, têm-se as alternativas, por exemplo, do posicionamento mercadológico.
Uma estrutura ilustrativa do AHP está representada na Figura 12.
Figura 12 – Estrutura típica do AHP
Fonte: SAATY (1996).
Definida a árvore de decisão, são realizados os julgamentos dos critérios de forma a identificar a importância relativa de cada alternativa. Alguns autores, como Weber; Current; Benton (1991) e Mian; Daí (1999), afirmam que esta metodologia reduz bastante a subjetividade nos pesos dos fatores, por meio das comparações entre níveis e aplicações de alternativas cruzadas, isto é, comparações par a par.
As informações levantadas e processadas pelo método AHP foram coletadas por meio dos grupos focais. Frey; Fontana (1991) definem grupo focal como uma forma de desenvolvimento de entrevistas que pode ser estruturada, semiestruturada ou desestruturada. É usado para reunir dados relativos aos sentimentos e opiniões de um grupo de pessoas envolvidas em uma situação comum sobre uma determinada temática em um processo formal ou informal (COLLIS; HUSSEY, 2005; FREY; FONTANA, 1991). O grupo focal não substitui a entrevista individual, mas é uma opção que fornece outros níveis de informações. Trata-se de técnica menos dispendiosa comparada à entrevista individual, além de permitir o
Objetivo
Critério 1 Critério 2 ... Critério N
Alternativa 1 Alternativa 2 ... Alternativa N Critérios de
Avaliação
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aporte de uma riqueza de informações adicionais em função do efeito da dimensão do grupo e das discussões coletivas (DENZIN; LINCOLN, 1994).
As habilidades requeridas para o entrevistador do grupo, conhecido como
“moderador”, são próximas de um entrevistador do indivíduo: deve ser flexível, objetivo,
enfático, persuasivo e um bom ouvinte. Deve ainda ser capaz de gerenciar alguns problemas não usuais: a) evitar que uma pessoa domine o grupo; b) estimular os respondentes tímidos a participarem; c) obter respostas do grupo todo para assegurar que o tópico seja coberto na maior abrangência possível (DENZIN; LINCOLN, 1994). Outro problema é que a cultura emergente do grupo foco pode interferir na expressão individual. Cabe ao entrevistador gerir a dinâmica do grupo entrevistado, atenuando esses problemas apontados.
No momento das Etapas 1 e 2, a equipe (empreendedores, graduandos em engenharia de Produção e a moderadora do grupo representada pela própria pesquisadora) realizou nos grupos focais os julgamentos dos critérios identificados para orientar a escolha do posicionamento mercadológico e a decisão de terceirizar ou de internalizar determinada atividade com vistas à estruturação da cadeia de valor. Para orientar a condução do grupo focal, foi elaborado um roteiro (QUADRO 5).
Quadro 5 – Roteiro para o grupo focal
Fonte: Elaborado pela autora.
1) Apresentação das incertezas da empresa
2) Apresentação do plano de intervenção (processo de tomada de decisão) 3) Apresentação e validação das alternativas
4) Julgamento dos critérios de primeiro nível da árvore de decisão. (Para os julgamentos foram realizadas várias análises. Por exemplo, para a definição do posicionamento mercadológico o critério financeiro tem igual importância, forte importância ou extrema importância em relação ao critério equipe?). Análise da consistência dos julgamentos.
5) Julgamento dos critérios de segundo nível e, posteriormente, dos critérios de terceiro nível da árvore de decisão (Ex.: na definição do posicionamento mercadológico e analisando os subcritérios do critério financeiro, o subcritério nível de investimento tem igual importância, forte importância ou extrema importância em relação ao subcritério retorno financeiro?). Análise da consistência dos julgamentos. 6) Julgamento de cada alternativa em relação aos subcritérios de último nível. (Por exemplo, para a avaliação das alternativas de posicionamento mercadológico em relação ao subcritério nível de investimento, o posicionamento 1 tem igual investimento, maior investimento ou investimento extremo em relação ao posicionamento 2?). Análise da consistência dos julgamentos.
7) Análise das ponderações finais das alternativas
8) Revisão dos critérios do AHP para a priorização das alternativas Revisão do processo
de tomada de decisão
9) Revisão do processo de tomada de decisão para a definição do modelo de negócio conforme experiências da equipe.
Roteiro grupo focal Nivelamento
Posicionamento mercadológico e/ou
estruturação da cadeia de valor
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Esses instrumentos de coleta de dados foram explorados ao longo do processo de intervenção em cada uma das EBTs estudadas nas duas primeiras etapas. A Figura 13 ilustra esse processo de intervenção nessas empresas.
Figura 13 – Roteiro de intervenção para cada empresa nas Etapas 1 e 2
Fonte: Elaborada pela autora.
Com o auxílio do AHP e do grupo focal, a intervenção em cada uma delas iniciou-se com o entendimento da tecnologia, para, então, identificar as incertezas referentes ao desenvolvimento do negócio. Como foram selecionadas somente empresas que apresentavam dificuldades em definir seus modelos de negócios, a partir da identificação das incertezas, foi possível estruturar o processo de auxílio à tomada de decisão para a definição do modelo de negócio. Esse processo serviu de orientação para a intervenção nas empresas, favorecendo o alinhamento entre as expectativas da equipe empreendedora e os interesses da pesquisa.
Esse processo consistiu no mapeamento interno e externo (mercado) à empresa para entender tanto os players que atuam no mercado da EBT quanto as atividades que a empresa deve internalizar ou terceirizar (identificando também as atividades dúbias quanto à decisão
Mapeamento interno e externo (mercado) à empresa
Avaliação dos critérios para o posicionamento mercadológico
Avaliação dos critérios para a definição da estrutura da cadeia de valor (orientada
pela decisão de terceirizar ou de internalizar uma atividade)
Priorização das alternativas por meio do AHP
Refinamento dos critérios e reflexão do processo de tomada de decisão para a
definição do modelo de negócio Identificação das alternativas a serem
priorizadas
Entendimento da tecnologia da empresa e das incertezas quanto ao desenvolvimento
do negócio
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de terceirizar ou de internalizar). Esses mapeamentos representam uma importante atividade para a identificação das alternativas a serem priorizadas (alternativas de posicionamento mercadológico e a identificação das atividades dúbias para decidir quanto terceirizá-la ou internalizá-la). Identificadas as alternativas, procedeu-se a avaliação dos critérios para o posicionamento mercadológico e para a definição da estrutura da cadeia de valor (orientada pela decisão de terceirizar ou de internalizar uma atividade), e, depois, a priorização das alternativas por meio do AHP, de forma a definir o posicionamento mercadológico e a estrutura da cadeia adequados para o contexto.
Ao final de cada intervenção foi realizada uma discussão quanto à adequação dos critérios e reflexão sobre o processo de auxílio à tomada de decisão para a definição do modelo de negócio.
Para a operacionalização da Etapa 3, primeiramente, foi elaborado um questionário como uma técnica estruturada para a coleta de dados (ANEXO I), o qual possui uma escala não comparativa (MALHOTRA, 2001), de forma que cada critério foi avaliado independentemente dos outros. Essa escala, denominada “escala likert”, avalia o grau de concordância em uma escala que varia de 1 (“Sem importância”) a 5 (“Importância crítica” ou
“Muitíssimo importante”).
Esse questionário foi validado em dois contextos de empresa como pré-teste, para identificar e eliminar problemas potenciais. Após sua validação, foi postado no Google docs e enviado por e-mail a todas as empresas vinculadas à INOVA/UFMG. No total, foram 64 empresas.9 Neste universo de empresas, principalmente entre as graduadas, existem aquelas que não se encontram mais em funcionamento, o que acaba por reduzir a população de estudo.
A Tabela 1 apresenta a distribuição das empresas entre as classificações de associada, graduada, incubada e pré-incubada.
Tabela 1 – Distribuição das empresas entre as classificações
Fonte: Elaborada pela autora.
9Além das pré-incubadas, incubadas e graduadas, existe a classificação de empresas associadas, que são
empresas graduadas da pré-incubação ou da incubação e que ainda precisam do vínculo com a incubadora. Classificação da empresa Quantidade
Associada 4 Graduada da incubação 28 Graduada da pré-incubação 17 Incubada 9 Pré-incubada 6 Total 64
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Depois de enviados os e-mails, foram realizadas ligações para as empresas, de forma a incentivar o retorno do questionário. Além disso, para aumentar a confiabilidade dos dados coletados, foi realizado um workshop, em agosto de 2012, com as empresas envolvidas, a fim de explicar o processo e sanar eventuais dúvidas. Como resultado, tem-se que das 64 empresas 17 retornaram o questionário, representando aproximadamente 27% de taxa de retorno. Dessas empresas, 2 são associadas, 2 são graduadas da incubação, 2 são graduadas da pré-incubação, 7 estão em processo de incubação e 4 no de pré-incubação.