Processo decisório para a definição do modelo de negócio

Os empreendedores tecnológicos, por possuírem tecnologias diferenciadas, precisam identificar alternativas de negócios e analisar cuidadosamente as possibilidades, para então, tomar a decisão objetivando melhorar o desempenho posterior no mercado (GRUBER; MACMILLAN; THOMPSON, 2008). A qualidade dessas decisões é crucial para a sobrevivência da empresa, uma vez que pode afetar tanto a avaliação de oportunidades futuras quanto o desempenho atual do negócio (CARR; BLETTNER, 2010).

Como forma de estruturar esse processo decisório, Carr; Blettner (2010) definem sete etapas, a saber: a) prospecção de uma ampla gama de alternativas; b) levantamento dos objetivos a serem cumpridos; c) ponderação cuidadosa dos custos e benefícios de cada

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alternativa; d) pesquisa por informações adicionais relevantes ou alternativas mais adequadas; e) obtenção de novas informações que podem até contradizer julgamentos anteriores; f) reexame das consequências, antes de escolher uma alternativa final; e g) realização de um plano de implementação da decisão escolhida, incluindo os planos de contingência.

Dessa maneira, o processo de tomada de decisão envolve o processamento de informações baseado na criação de significado, na construção de conhecimento para, então, tomar a decisão. Choo (2006) apresenta um modelo de processo decisório (FIG. 6) em que se ressalta que as ações ou estratégias tomadas pelas organizações são o resultado da interpretação das informações do ambiente para a construção de significados, os quais são convertidos em conhecimentos, que alimentam a tomada de decisão por meio do compartilhamento de ideias entre os envolvidos na organização. Isto, por sua vez, contribui para um novo ciclo de criação de conhecimentos. Esse ciclo envolve processos sociais dinâmicos que, continuamente, constituem e reconstituem significados, conhecimentos e tomada de decisões (FIG. 6).

Figura 6 – Uso da informação e a criação do conhecimento para tomada de decisão

Fonte: CHOO (2006).

O processo decisório tem como principal atividade o processamento e análise da informação a partir das alternativas disponíveis, de forma que a organização precisa escolher entre várias opções ou capacidades disponíveis e se comprometer com uma única estratégia (CHOO, 2006). Ele é influenciado pelas percepções subjetivas diante dos julgamentos e pelos conhecimentos e experiências dos indivíduos, que acabam por interferir na avaliação subjetiva

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das oportunidades de negócios e na capacidade de reconhecer essas oportunidades (GRUBER; KIM; BRINCKMANN, 2010; CLARYSSE; TARTARI; SALTER, 2011). Também faz parte desse contexto o aprendizado advindo de ações e experiências anteriores que, juntamente com os feedbacks, pode mudar as decisões futuras e as percepções de riscos dos negócios (KEFAN

et al., 2011).

Os indivíduos com diferentes tipos de experiência farão diferentes avaliações das oportunidades. Isso porque o conhecimento derivado da experiência prévia molda significativamente o comportamento de um indivíduo, tornando-os distintamente competentes para julgar o potencial de criação de valor econômico das oportunidades de negócios e para resolver problemas (GRUBER; KIM; BRINCKMANN, 2010).

A experiência dos indivíduos define dois tipos de empreendedores: os especialistas; e os novatos em empreendedorismo (DEW et al., 2009). Os especialistas resolvem problemas de seu domínio com maior rapidez e precisão, devido ao raciocínio analítico advindo do trabalho empírico acumulado, do conhecimento e das habilidades armazenadas. Eles possuem maior banco de dados mental e de experiências reais, bem como melhor acesso a elas. Também desenvolvem seus conhecimentos com base nas experiências reais, enquanto os novatos ensaiam suas capacidades no contexto da "sala de aula". DEW et al. (2009) mostram evidências substanciais de que os especialistas ignoram significativamente as informações preditivas, explorando mais a intuição do que a abordagem analítica para a tomada de decisão. Durante o processo decisório, com foco na decisão quanto ao modelo de negócio a ser adotado, os empreendedores podem utilizar diferentes tipos de heurísticas e diferentes formas de articular as informações para prever o valor futuro e identificar as oportunidades de sucesso dos novos empreendimentos (KRAAIJENBRINK, 2010). Eles podem explorar modelos preditivos ou não preditivos (KRAAIJENBRINK, 2010), conscientes ou não (KRIESHOK; BLACK; MCKAY, 2009), racional ou intuitivo (KRIESHOK; BLACK; MCKAY, 2009; CHWOLKA; RAITH, 2012).

As heurísticas preditivas e não preditivas, por exemplo, estão diretamente ligadas ao modelo de causalidade e efetuação (KRAAIJENBRINK, 2010). A estrutura causal é mais preditiva, em que o futuro é visto como uma continuação do passado, o que permite realizar previsões e análises competitivas da concorrência. Sarasvathy (2001) propõe uma estrutura de decisão de problemas para os empreendedores baseada na lógica eficaz que inverte princípios importantes das teorias causais no escopo do empreendedorismo e da gestão estratégica. A

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estrutura eficaz (baseada em resultados) é não preditiva, segue uma lógica para o futuro, é orientada pelos meios e está ancorada pelos relacionamentos e parcerias para criar mercados.

Krieshok; Black; Mckay (2009), reconhecendo os limites da racionalidade e a abundância de processos não conscientes na tomada de decisão, concluem que ambos os processos, os racionais e os intuitivos, parecem dialeticamente interligados na tomada de decisão eficaz. As decisões intuitivas são tipicamente habituais, implícitas, associativas e, muitas vezes, carregadas de emoção. De outro lado, as decisões racionais são tipicamente deliberadas, explícitas, determinísticas, sistemáticas e, portanto, geralmente, não sujeitas a emoção.

Rialp-Criado; Galván-Sánchez; Suárez-Ortega (2010) apresentam oito abordagens para a elaboração de estratégias de auxílio à tomada de decisão: abordagem do planejamento analítico, abordagem empreendedora visionária (intuição), abordagem clínica-cognitiva (processo mental), abordagem do aprendizado dinâmico, abordagem interpretativa/política (processo de negociação), abordagem cultural, abordagem ambiental e abordagem da configuração holística. Os autores ressaltam a forte presença das abordagens empreendedoras (visionária) e clínica-cognitiva nas fases iniciais de criação de empresas globais. À medida que a empresa vai amadurecendo, as outras abordagens – ambiental, aprendizagem dinâmica, cultural, política até chegar na abordagem de planejamento analítico – vão ficando mais presentes no processo de formulação de estratégias.

A abordagem visionária permite identificar e criar ideias ou oportunidades com base em um estilo intuitivo de processamento de informação, mas pode ignorar determinados riscos. A abordagem do planejamento analítico, de outro lado, também contribui para a eficácia empresarial, para avaliar e planejar os recursos organizacionais nas fases iniciais de criação do negócio, demonstrando a importância da aplicação combinada dessas duas abordagens (KICKUL et al., 2009).

Complementarmente, dentre essas abordagens, Chwolka; Raith (2012) ressaltam que o modelo de decisão racional (baseado na abordagem de planejamento analítico) permite analisar e compreender, por vezes, as decisões empresariais, aparentemente, irracionais. Eles analisaram os problemas de decisões dos empreendedores nascentes antes de entrar no mercado e observaram que a ausência de planejamento e racionalidade conduzem mais ao fracasso do que ao sucesso do negócio e que empresários racionais optam por encerrar o projeto antes mesmo de entrarem no mercado.

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Dessa maneira, dada a importância da racionalidade nos processos decisórios, mesmo em um contexto em que a intuição é bastante praticada, o presente trabalho procurou explorar a abordagem de planejamento analítico para a decisão quanto à definição do modelo de negócio, que ocorre nas etapas iniciais de surgimento do empreendimento de base tecnológica. Observa-se que o empreendedor tecnológico, importante elemento para a estruturação das EBTs, possui certo distanciamento das experiências e práticas de mercado, e, muitas vezes, são empreendedores novatos (DEW et al., 2009), dificultando a identificação de oportunidades na perspectiva da abordagem visionária e clínica-cognitiva. Por isso, torna-se importante o planejamento analítico, para orientar o processo decisório e para trazer maior racionalidade e análise de mercado para um processo tradicionalmente intuitivo durante as fases iniciais de surgimento das EBTs.

Como qualquer escolha, implicitamente, confirma-se um comportamento de escolha racional, porque múltiplas oportunidades só podem melhorar sistematicamente o desempenho se o empreendedor for capaz de distinguir entre oportunidades melhores e piores e, em seguida, escolher racionalmente uma melhor (GRUBER; MACMILLAN; THOMPSON, 2008). Assim, durante o planejamento do negócio, a decisão quanto ao modelo de negócio a ser adotado pode ser o resultado de uma escolha racional de uma alternativa superior.

As decisões advêm da busca por escolhas racionais humanas, mesmo que sejam limitadas, uma vez que no mundo ideal a escolha racional exige a análise de todas as alternativas disponíveis e de informações confiáveis sobre suas consequências. No mundo real, esses requisitos de coleta e processamento de informações não são possíveis (CHWOLKA; RAITH, 2012). Nesse sentido, a tomada de decisão de uma organização segue o princípio da racionalidade limitada (SIMON, 1957) em detrimento da racionalidade ampla e objetiva, uma vez que o comportamento dos indivíduos é limitado por sua capacidade cognitiva, seu nível de informação e seus valores (CHOO, 2006).

Choo (op. cit.) sugere a criação de premissas que orientem as decisões e rotinas e que guiem o comportamento dos membros da organização na tomada de decisões como maneira de superar a distância entre a racionalidade da organização e a racionalidade limitada dos indivíduos. Assim, para a tomada de decisão é importante estabelecer critérios que possam orientar as escolhas, mesmo que eles representem estratégias reducionistas, que simplificam a realidade, ressaltando os aspectos mais evidentes para a situação-problema (CHOO, 2006).

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Além dos critérios, é importante a implementação de métodos6 de apoio à tomada de decisão, a fim de conduzir as ações e a estruturação das informações.

A decisão quanto à definição do modelo de negócio da EBT deverá representar uma alternativa adequada, que satisfaça alguns critérios identificados como importantes, e não a alternativa ótima. Os critérios que orientam a definição do modelo de negócio são divididos entre os critérios que orientam a escolha quanto ao posicionamento mercadológico e os critérios que orientam a escolha quanto à estrutura da cadeia de valor direcionado pela decisão de terceirizar ou de internalizar.