O processo de Gestão de Ideias tem como objetivo fomentar e desenvolver ideias que possuíam potencial de inovação comprovado e passíveis de ser implementadas. O processo inicia-se com o aparecimento de ideias e termina com a sua avaliação e consequente implementação. De acordo com o modelo Fuzzy Front-End mencionado anteriormente, o processo de Gestão de Ideias envolve quatro fases distintas, visíveis na Figura 3.2. Cada fase produz resultados intermédios, utilizando ferramentas de apoio para a sua concretização.
Idealização (Ideation) – fase inicial em que ocorre a geração e angariação de
ideias. A iniciativa para inovar, coleção de informação e consequente geração de ideias, são assim partes integrantes desta fase, tendo perceção da base de conhecimento e da denominada reserva de potencial, que acolhe todas as ideias não selecionadas ou suspensas ao longo do processo. É no
Análise do Processo de Gestão de Ideias 21 final desta fase que ocorre a primeira avaliação implícita (funil invisível), dada a iteração natural existente durante este período.
Validação de conceito (Concept Gate) – Separação e triagem das ideias
obtidas na Idealização. Nesta segunda fase ocorre a primeira avaliação explícita (Validação de conceito), sendo aqui que se dá a passagem de uma ideia, normalmente algo abstrato e pouco definido, para conceito, em que a ideia já se encontra estruturada e com uma primeira análise efetuada.
Desenvolvimento de conceito (Concept Development) – Engloba o
desenvolvimento e todo o tempo decorrido até à apresentação de um protótipo. É nesta terceira fase que o conceito é desenvolvido, sendo analisado os diferentes fatores que afetam a sua viabilidade.
Validação de inovação (Innovation Gate) - Incorporação do conceito na
organização. Nesta fase ocorre a segunda avaliação explícita da ideia, agora conceito, sendo decidido se o conceito deverá avançar para projeto ou suspenso/parado para a Reserva de Potencial.
Qualquer ideia que não seja aprovada durante todo o processo é registada na denominada Reserva de Potencial. A Reserva de Potencial é uma base de dados onde se encontram todas as ideias que não são selecionadas, por razões de não se adequarem aos objetivos da organização ou simplesmente por opção, mas que poderão ser utilizadas noutras situações mais favoráveis à sua implementação e sucesso.
Idealização Validação de Conceito Desenvolvimento de Conceito Validação de Inovação Inicio de Projeto Reserva de Potencial Reserva de Potencial Base de Conhecimento Reserva de Potencial
√
√
x
x
22 Processo de Gestão de Ideias
3.2.1.1. Idealização
O primeiro passo da fase Idealização consiste na iniciativa para inovar, em que o processo pode ser desencadeado de duas formas: ou um colaborador propõe uma sugestão de inovação para a organização (contínuo) ou, como se verá posteriormente, a própria gestão de topo apresenta uma necessidade de inovação ou resolução de determinada questão aos respetivos colaboradores, sob a forma de desafios ou oportunidades (descontínuo).
Segue-se o segundo momento da Idealização, que consiste na coleção de informação. Esta consiste nos tipos de informação relacionados com o propósito (ideias que permitem satisfazer necessidades pendentes) e relacionados com meios (ideias que englobam novos princípios).
É assim no terceiro momento que ocorre a geração de ideias, de forma interna ou externa, recorrendo aos diferentes tipos colaborativos existentes já anteriormente mencionados.
As ideias surgem de conhecimento, pelo que a simbiose entre geração de ideias e criação de conhecimento é notória. Neste contexto, Nonaka (2003) propôs o modelo de criação de conhecimento SECI, ilustrado na Figura 3.3, um modelo de criação de conhecimento que consiste na existência de quatro modos organizacionais diferentes, gerados a partir do cruzamento do conhecimento tácito/implícito e explícito:
o Socialização – cruzamento constituído exclusivamente por conhecimento implícito, resulta da interação informal de partilha de experiências entre pessoas. o Combinação – cruzamento constituído exclusivamente de conhecimento explícito, resulta da adição, categorização, cruzamento e classificação, originando uma reorganização de conhecimento já existente.
o Interiorização – cruzamento constituído por conhecimento implícito e explícito, denomina-se também de processo de aprendizagem e resulta da transformação de conhecimento explícito em conhecimento implícito.
o Exteriorização – cruzamento constituído por conhecimento implícito e explícito, resulta da transformação de conhecimento implícito em conhecimento explícito.
Conhecimento implícito Conhecimento explícito Conhecimento implícito Socialização Exteriorização
Conhecimento explícito Interiorização Combinação
Figura 3.3 -Modelo de criação de conhecimento de Nonaka
Análise do Processo de Gestão de Ideias 23
Figura 3.4 - Métodos de apoio à fase Idealização
Entre os vários métodos utilizados no apoio à realização da fase Idealização, destacam-se seis na Figura 3.4 como sendo os mais relevantes:
o Previsão tecnológica – consiste na identificação de potenciais oportunidades de desenvolvimento tecnológico (Corsten, 1989; Gassmann, 2006; Lawson e Samson, 2001; Twiss, 1992).
o Documentar análise – consiste na recolha de informação proveniente da vigilância tecnológica, efetuando a sua documentação (Herstatt e Luethje, 2005).
o Análise conjunta – consiste na fusão de recolha de dados e análise, permitindo reconhecer as necessidades de mercado, muitas vezes não identificadas pelos próprios consumidores (Gausemeier, Ebbesmeyer e Kallmeyer, 2001; Seidenschwarz, 1993).
o Principais utilizadores – consiste na utilização do conhecimento de utilizadores mais vocacionados para o produto no desenvolvimento do mesmo (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2004; Geschka, 1989; von Hippel, 1986; Luethje, 2000; Reichwald e Piller, 2002; Reichwald, Ihl e Seifert, 2004).
o Grupo de foco ou comunidades online – consiste na constituição de grupos de pessoas específicas, ou utilização de comunidades existentes na web, para a obtenção de ideias e soluções (Dahan e Hauser, 2002; Franke, 2005; Henkel e Sander, 2003).
o Compressão – consiste na estruturação das ideias recolhidas, podendo só ser aplicado depois de já terem sido obtidas várias ideias, de modo a ser possível a sua assimilação no processo seguinte. A estruturação deverá ocorrer segundo o enquadramento da ideia (Brandenburg, 2002; Gerhards, 2002).
Durante esta fase a ideia encontra-se exposta a uma forma de avaliação implícita, consequência de conversas informais que vão decorrendo no amadurecimento da ideia. A esta avaliação implícita denomina-se Funil Invisível.
3.2.1.1.1.
Funil Invisível
O período entre o momento em que a ideia é exposta, de forma informal e se torna alvo de discussão, e o momento em que ela é avaliada formalmente (na Validação de Conceito)
24 Processo de Gestão de Ideias denomina-se Funil Invisível. Durante este período ocorre uma avaliação implícita da ideia e consequente filtragem, o que faz com que este ocorra de forma paralela a toda a fase.
As ideias entram no referido Funil Invisível quando se tornam do conhecimento público (van de Vem, 1986). No entanto, o desenvolvimento das ideias presentes no referido Funil dependerá do tipo de organização em questão, resultando num processo destruturado difuso em que ocorre a filtragem de ideias. Uma grande organização aborda esta questão com recurso a uma ferramenta de gestão de conhecimento, enquanto que uma pequena organização tem a tendência de simplesmente encaminhar as ideias para os responsáveis pelas decisões. O Funil Invisível traz vantagens como a eliminação de redundâncias ou iniciativas ineficazes, assim como a junção ou complementaridade que algumas ideias poderão ter. Garante também que uma iniciativa de ideia não foi ignorada, ou mal interpretada, e que se encontra a ser considerada.
Tendo como base os módulos anteriormente apresentados, pode-se afirmar que no Funil Invisível, usualmente tem:
o Input – consiste numa descrição vaga ou esboço de uma ideia;
o Participantes – consistem no criador da ideia e, possivelmente, um superior (no caso interno) ou executivo de marketing ou IDI (no caso externo);
o Avaliação – consiste na discussão fundamentada em experiências anteriores, existentes na Base de Conhecimento;
o Output – consiste na necessidade de elaborar mais detalhadamente a ideia. Entre os vários métodos de apoio à aplicação possível do funil invisível, são de salientar duas vertentes na Figura 3.5:
Funil Invisível Recurso á Base de Conhecimento e Reserva de Potencial Ferramentas informáticas que permitem a interação
Figura 3.5 – Métodos de apoio ao Funil Invisível
o Recurso à base de conhecimento e reserva de potencial – recorrendo a uma base de conhecimento e reserva de potencial é possível comparar uma ideia com outras já existentes, de modo a reduzir a duplicação de informação e redundância.
o Ferramentas informáticas que permitam a interação (fóruns, blogues) – recorrendo a este tipo de ferramentas é possível originar discussões informais que permitam a análise de ideias propostas.
Análise do Processo de Gestão de Ideias 25 Apesar de o Funil Invisivel se encontrar completamente definido, na realidade, dado o caráter informal e algumas vezes não controlável das atividades envolvidas (conversas informais, troca de informação), podemos afirmar que o Fúnil ocorre de forma paralela a todo o processo de gestão de ideias.
3.2.1.2. Validação de Conceito
Na segunda fase, ocorre a triagem e filtragem das ideias inovadoras recolhidas, sendo assim realizada a primeira avaliação explícita de ideias (a segunda ocorre na Validação de Inovação). Tendo em conta que o fundamento para esta separação tem como base critérios qualitativos, é importante selecionar as ideias com maior potencialidade e impedir a continuação de ideias com maior risco de implementação (Jaworski e Zurlino, 2007; Ulrick e Eppinger, 2003; Witt, 1996).
Esta, apesar de dever ser uma fase sistematizada, standardizada e quantificável, deverá também ser facilmente adaptável a cada caso em questão. Deve ser dada atenção simultânea a todos os fatores avaliativos que afetam a organização, como mercado, aspetos técnicos e fatores humanos, entre outros, assim como a obtenção de dados classificativos (quantitativa), lógicos (qualitativa), e de confiança (quantitativa) (Cooper e Mills, 2005; Montoya-Weiss e O’Driscool, 2000).
Segundo Angelika C. Bullinger no livro “Innovation and Onthologies”, a categorização de ideias é essencial, pois nem todas deverão ter o mesmo percurso de implementação. Algumas ideias serão, por exemplo, sugestões de melhoria incrementais ou não serão apropriadas para implementação na organização naquele momento. Devem, por isso, ser catalogadas como tal e distinguidas das restantes ideias, de modo a seguirem o rumo destinado para a sua categoria. Deve-se ter em mente os três tipos de inovação existentes:
o Produto – compreende a criação de produtos/serviços novos, assim como de mudanças incrementais e/ou melhorias de produtos/serviços já existentes (Disselkamp, 2005; Ettlie, Bridges e O’Keefe, 1984; Pleschak e Sabisch, 1996; Tidd, Bessant e Pavitt, 2005; Reichwalkd e Piller, 2006).
o Organização – compreende a inovação que ocorre ao nível da estrutura de uma organização, como mapas mentais que enquadram a organização (Tidd, Bessant e Pavitt, 2005), gestão e liderança (Gerport, 2005b), fluxo de trabalho e estrutura organizacional (Linder, Jarvenpaa e Davenport, 2003; Pleschak e Sabish, 1996), e valores socais e culturais (Jaworski e Zurlino, 2007; Pleschak e Sabisch, 1996). o Processo – novas combinações de fatores que alteram as rotas internas em que os
produtos/serviços são criados e entregues (Alegre, Chiva e Lapiedra, 2005; Ettlie, Bridges e O’Keefe, 1984; Reichwald e Piller, 2006; Tidd, Bessant e Pavitt, 2005).
26 Processo de Gestão de Ideias Como foi já referido, a primeira avaliação formal e explicita tem início após a fase Idealização, com recurso a um júri específico. Este deve ser constituído por um membro(s) colaborador(es) interdisciplinar(es), com uma cultura corporativa implementada em que todos os participantes envolvidos têm noção dos objetivos a atingir. O júri poderá não ser uma equipa fechada, podendo a ideia encontrar-se, por exemplo, a votação de modo a obter opinião de todos os colaboradores. Neste sentido, cada ideia deverá ter um objetivo (sob a forma de valores passados, valores previstos, benchmarks e objetivos normativos) e critérios (deve satisfazer e deveriam satisfazer) claros e explícito. Caso isto não aconteça, a avaliação de ideias torna-se deficiente e resulta em projetos marginais com custos para a organização.
Assim, pode-se afirmar que usualmente,a fase Validação de conceito tem:
o Input – consiste numa ideia previamente discutida e desenvolvida na fase Idealização;
o Participantes – júri definido para o efeito;
o Avaliação – consiste na comparação de soluções já existentes com a nova solução, recorrendo novamente à Base de Conhecimento;
o Output – consiste ou na necessidade de uma elaboração mais detalhada da ideia, ou na necessidade de redefinir ou rejeitar a ideia.
Existem também vários métodos de avaliação que permitem a Validação de conceito, sendo de salientar três deles, representados na Figura 3.6:
Medição de Benefício Individual Validação de Conceito Avaliação Competitiva Checklist Pontuação Comparação Holística
Método Q Aproximação por Portfólio
Figura 3.6 – Métodos de avaliação da fase Validação de conceito
o Medição de benefício individual – analisa e identifica os méritos existentes em projetos de inovação individuais, ou seja, contribuição individual de ideias, com finalidade de selecionar as mais adequadas à organização. Pode ser realizado com auxílio das seguintes ferramentas:
Análise do Processo de Gestão de Ideias 27 Checklist – utilizado para avaliar fatores qualitativos críticos já obtidos a partir de experiências/conhecimento anterior através de uma decisão bipolar sim/não. Serve essencialmente de suporte às avaliações do que são considerados critérios relevantes (Erichson, 2002; Wahren, 2004). Útil para efetuar uma primeira triagem das ideias recolhidas.
Pontuação – semelhante ao checklist, chegando a ser caracterizado como
uma extensão desta, permite classificar uma ideia através de uma escala com vários níveis de pontuação (Lenk, 1994). Permite efetuar uma avaliação mais específica que no caso da checklist.
o Avaliação competitiva – análise e identificação da competição existente no mercado.
o Comparação holística – analisa e realiza a identificação da distribuição de todo o tipo de projetos de inovação. O impacto que um projeto pode ter na organização é preponderante neste método. Pode ser realizada através das seguintes ferramentas:
Método Q - utilizado na procura das diferentes perspetivas dos
colaboradores de uma organização. Os dados para o fator Q vêm de um ranking de variáveis que se encontram normalmente sob a forma de afirmações (Brown, 1980; McKeown e Thomas, 2006). É normalmente utilizado para avaliar a fiabilidade de uma ideia, como apresentação de um projeto a um júri, ou avaliação e discussão das perspetivas individuais dentro do grupo (de foco, por exemplo). Como vantagem tem o fato de encorajar cada pessoa a pensar em novas ideias em relação a projetos de inovação, tendo como desvantagem o fato de todos os membros serem obrigados a ter uma opinião sobre todos os projetos, para manter a coerência do processo.
Aproximação por portfólio - utilizada para comparar ideias entre si mesmas
e com projetos já existentes através de representação gráfica. É considerado uma das ferramentas mais importantes no que diz respeito a análise estratégica e planeamento (Kuepper, 2005; Mueller-Stewens e Lechner, 2005; Weber, 2004). Tem a finalidade de garantir que as ideias se encontram enquadradas com as estratégias da emprensa e que os investimentos são assim feitos com o menor risco possível.
Como foi já referido, à saída deste processo, as ideias já se deverão encontrar categorizadas, ter os recursos necessários ao seu desenvolvimento alocados, e estar definidas em termos de estado:
28 Processo de Gestão de Ideias
o Avançar para desenvolvimento – indica que será iniciado o desenvolvimento e elaboração mais detalhada da ideia em questão.
o Não avançar/Suspender temporariamente a decisão – indica que a ideia será armazenada numa secção apropriada de uma base de dados que poderá ser acedida por qualquer membro da organização, normalmente denominada pool of potential (reserva de potencial) (Kim e Wilemon, 2002). As ideias suspensas, ao contrário das ideias definidas como Não Avançar, poderão ser reavaliadas mais tarde.
A primeira avaliação deve ter como saída a decisão quanto ao futuro da ideia, a prioridade de investimento, alocação e compromisso de recursos, e plano de ação (onde se inclui o próximo passo a seguir). Ideia tornou-se assim de algo abstrato em conceito com objetivo claro e definido.
3.2.1.3. Desenvolvimento de Conceito
Terminado a Validação de conceito, a ideia, agora definida como conceito, é desenvolvida, transformando-se num conceito de produto (Cooper, Edgett e Kleinshmidt, 2004; Luehring, 2003). Este poderá desenvolver-se recorrendo aos tipos colaborativos aberto, fechado ou crowdsourcing, dependendo, novamente, do modelo seguido pela organização.
Existem vários métodos de apoio a esta fase do processo de gestão de ideias, sendo de salientar quatro deles, representados na Figura 3.7:
Linhas Guia Desenvolvimento de Conceito Método Morfológico Planeamento de Cenário Prototipagem
Figura 3.7 – Métodos de apoio à fase Desenvolvimento de conceito
o Linhas guia – método sistemático que garante a normalização e gestão de risco dos projetos de inovação.
o Método morfológico – método utilizado para explorar possíveis soluções para um problema multidimensional e não quantificável, quando este não pode ser abordado por um modelo causal (Bullinger, Noestdal e Frielingsdorf, 2005). o Planeamento de cenário – método de desenvolvimento de mapas mentais de uma
situação futura complexa, cuja probabilidade é difícil de estimar (Cooper, Edgett & Kleinshmidt, 2002; Gassman, 2006; Potter e Roy, 2000; Schwartz, 2005).
Análise do Processo de Gestão de Ideias 29 o Prototipagem – método de representação tangível e funcional do conceito, utilizado para demonstrar a fiabilidade, design e aspetos tecnológicos (Ulrick e Eppinger, 2003).
A monitorização é também um ponto essencial na gestão desta fase, de modo a identificar possíveis desvios da meta a atingir e evitar assim a sua propagação.
A saída deste processo é um conceito já desenvolvido e claramente definido.
3.2.1.4. Validação de Inovação
Chegado a este processo, a ideia transformada em conceito já se encontra definida como sendo viável. Tratando-se da segunda avaliação formal e explícita, a principal questão neste processo, dado que já serão investidos recursos no seu desenvolvimento, é se o conceito preenche todos os requisitos para entrar na fase de desenvolvimento. O processo é assim utilizado como suporte na escolha dos conceitos que mais se adequam ao perfil do organismo. Um júri, ou equipa específicos, envolvidos diretamente com a gestão de topo, são os principais atores deste processo, procedendo às verificações necessárias.
Sendo a segunda avaliação do processo, os modos de avaliação desta fase são em tudo semelhantes aos apresentados no ponto 2 “Validação de conceito”, exceto que deverão ter em atenção critérios adicionais do ponto de viabilidade comercial.
Segundo os módulos apresentados no ponto 2, pode-se afirmar que usualmente: o Input – consiste num conceito de inovação já desenvolvido;
o Participantes – júri, ou possivelmente gestão de topo;
o Avaliação – consiste na comparação das soluções obtidas com recurso a critérios de avaliação;
o Output – consiste ou na aprovação do conceito e alocação de recursos para o seu desenvolvimento, ou na redefinição ou rejeição do conceito por completo.
Poder-se-á afirmar que esta fase faz já parte do desenvolvimento de projeto e não da Gestão de Ideias. Na realidade, os limites de Gestão de Ideias não se encontram claramente definidos. Dependerá muito do tipo de organização, de colaboração pretendida e do que se pretende como implementação final a estipulação destes mesmos limites.
Todas as ideias ou conceitos recolhidos que têm avaliação negativa e não são selecionadas para implementação são colocadas na denominada Reserva de Potencial presente no módulo Gestão de Conhecimento. As ideias aqui existentes poderão voltar, de forma individual ou complementando outras ideias, ao processo de gestão de ideias se assim for decidido pelos responsáveis.
30 Processo de Gestão de Ideias Nesta fase encontram-se os critérios de avaliação, que permitem a uma organização guiar-se quanto à potencialidade de uma ideia.
3.2.1.4.1.
Critérios de Avaliação
Os critérios de avaliação variam de organização para organização, pois cada uma opera de forma diferente. No entanto, podemos falar em fatores em comum que influenciam normalmente a tomada de decisão no que diz respeito à implementação de uma ideia inovadora.
o Avaliação Estratégica - a avaliação estratégica consiste na avaliação de todos os fatores que afetam a estratégia de uma organização, ou seja, fatores críticos de sucesso, atratividade de mercado alvo, interesse estratégica e impacto na competitividade comercial.
o Avaliação Financeira - a avaliação financeira consiste na avaliação de todos os fatores com impacto na situação financeira de uma organização, ou seja, análise financeira da ideia, investimento, período de pay-back e atratividade do mercado alvo.
o Avaliação Operacional – a avaliação operacional consiste na avaliação de todos os fatores que afetam o modo operandis de uma organização, ou seja, competências internais, margem de vendas, capacidade de produção e promoção comercial. o Avaliação Tecnológica – a avaliação tecnológica consiste na avaliação a todos os
fatores que envolvem a tecnologia disponível numa organização, para a implementação de uma ideia.
Mapa de Conceitos 31