Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Sistema Integrado para a Gestão de Ideias,
Desafios e Oportunidades
Manuel Nuno Figueiredo Babo Barros Freire
Dissertação realizada no âmbito do
Mestrado Integrado em Engenharia Electrotécnica e de Computadores
Major Automação
Orientador: Prof. Dr. José António Faria
ii
iii
Resumo
O presente documento consiste na análise e especificação de um sistema de informação de suporte ao processo de gestão de ideias de inovação a ser integrado na plataforma de gestão de inovação I9Source, atualmente em desenvolvimento na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP).
Este processo é um dos processos centrais dos processos de gestão de inovação, pelo que numa primeira fase deste trabalho foi realizado um estado da arte relativo aos conceitos, definições, modelos e modos no âmbito da gestão de inovação.
De seguida procedeceu-se à análise do processo de gestão de ideias. Foram identificadas as várias fases do processo e as diferentes estratégias de colaboração utilizadas ao longo do seu desenvolvimento, e avaliaram-se várias ferramentas existentes no mercado. Das análises realizadas foram detetadas três situações padrão, tidas como as situações mais comuns onde é necessário empregar a gestão de ideias, e procedeu-se à análise das diferentes fases do processo para cada uma delas.
Terminada a análise do processo de gestão de ideias, seguiu-se a análise do sistema de informação. Procedeu-se então à identificação de todos os requisitos e respetivos casos de uso, sendo identificados todos os atores intervenientes no sistema de informação. Já no final da análise esboçaram-se as interfaces do sistema de informação, com base nos casos de uso especificados, sendo este um dos resultados da dissertação. Com base na análise efetuada foi desenvolvido um protótipo que se encontra em implementação.
Tendo concluído a análise do sistema de ideias, procedeu-se à análise da extensão do sistema, por forma a incluir a gestão de desafios e oportunidades.
Por fim, analisaram-se os resultados obtidos e propuseram-se perspetivas de desenvolvimentos para o trabalho em causa.
v
Abstract
The following document consists of the analysis and specification of an information system of support to the process of innovation and ideas management to be integrated in the I9Source innovation platform, currently being developed by the Faculty of Engineering of the University of Porto (FEUP).
This process is central to innovation management, so we begun by studying the state of the art relative to concepts, definitions, models and ways of innovation management.
Next, we analyzed the process of idea management idea management process. We identified the different steps of the process and the different collaboration strategies used during its development and we evaluated the different tools that exist in the market. From the analysis conducted we detected three common situations, regarded as those in which it is necessary to apply the idea management and we analyzed the different phases of the process for each.
After we ended our analysis of the idea management process, we turned to the information system. We identified all the requests and uses requirements and respective use cases, along with all intervenients in the information system. Then, Ending our analysis we sketched the information system's interfaces, based in real-world use on the previously identified use cases, which is one of the results of this study. Based on this analysis, we developed a prototype that is currently being implemented.
Having finished the analysis of the idea management system, we proceeded to the analysis of the system's extension, so that both problem and opportunities management could be included.
Lastly, we analysed the obtained results and proposed some development perspectives for the present work.
vii
Agradecimentos
Esta dissertação representa o final do meu percurso académico, que pelo que gostaria de agradecer a todos o que o tornaram possível através do seu apoio e dedicação.
Assim, gostaria de agradecer ao Professor José Faria pela ajuda e dedicação com que me orientou durante a realização deste trabalho.
À minha família que me apoiou ao longo destes anos e que me possibilitou continuar o percurso académico que desejava.
Por fim, a todos os meus amigos, em especial à Cátia Vieira, Jorge Peneda, Nuno Santos, Pedro Teixeira, Sérgio Silva e Tiago Gama, que me acompanharam e me apoiaram no decorrer desta viagem.
ix
Índice
Resumo ... iii
Abstract ... v
Agradecimentos ... vii
Índice ... ix
Lista de figuras ... xi
Lista de tabelas ... xv
Abreviaturas e Símbolos ... xvi
Capítulo 1 ... 1
Introdução ... 1 1.1. Enquadramento e Motivação ... 1 1.2. Objetivo e Metodologia ... 3 1.3. Organização do Documento ... 4Capítulo 2 ... 5
Estado da Arte ... 5 2.1. Gestão de Inovação ... 5 2.2. Síntese ... 16Capítulo 3 ... 17
Processo de Gestão de Ideias ... 17
3.1. Conceitos e Definições ... 17
3.2. Análise do Processo de Gestão de Ideias ... 20
3.3. Mapa de Conceitos ... 31
3.4. Relações entre Conceitos ... 32
3.5. Padrões na Gestão de Ideias ... 35
3.6. Síntese ... 45
Capítulo 4 ... 47
Análise do Sistema de Gestão de Ideias ... 47
4.1. Análise do Sistema de Informação ... 47
4.2. Especificação do Sistema de Informação ... 51
4.3. Desenvolvimento de Protótipo ... 88
x
Capítulo 5 ... 93
Processo de Gestão de Desafios e Oportunidades ... 93
5.1. Análise do Processo de Gestão de Desafios e Oportunidades ... 93
5.2. Análise do Sistema de Gestão de Desafios e Oportunidades ... 94
5.3. Síntese ... 100
Capítulo 6 ... 101
Conclusão ... 101 6.1. Análise de Resultados ... 101 6.2. Perspetivas de desenvolvimento ... 103Referências ... 105
xi
Lista de figuras
Figura 1.1 – Mapa de Processos do Sistema de Gestão de Ideias I9Source ... 3
Figura 2.1 – Modelo da Cadeia de Valor de Kusiak ... 8
Figura 2.2 – Modelo S&T Push ... 9
Figura 2.3 – Modelo Demand-Pull ... 9
Figura 2.4 – Modelo de Rosenberg e Kline ... 10
Figura 2.5 – Modelo de Referência da Norma Portuguesa NP 4457 ... 11
Figura 2.6 – Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI ... 12
Figura 2.7 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI – Atividades de Suporte ... 13
Figura 2.8 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI – Atividades de Projeto ... 14
Figura 3.1 - Esquema representativo das quatro opções de colaboração ... 20
Figura 3.2 – Modelo de Gestão de Ideias baseado no modelo Fuzzy Front End ... 21
Figura 3.3 - Modelo de criação de conhecimento de Nonaka ... 22
Figura 3.4 - Métodos de apoio à fase Idealização ... 23
Figura 3.5 – Métodos de apoio ao Funil Invisível ... 24
Figura 3.6 – Métodos de avaliação da fase Validação de conceito ... 26
Figura 3.7 – Métodos de apoio à fase Desenvolvimento de conceito ... 28
Figura 3.8 – Mapa de conceitos ... 31
Figura 3.9 – Matriz Soluções – Tipos de Colaboração ... 33
Figura 3.10 – Matriz Fase de Inovação - Soluções ... 33
Figura 3.11 – Matriz Soluções - Ferramentas ... 34
Figura 3.12 – Matriz Fase de Inovação – Ferramentas ... 34
xii
Figura 3.14 – Swimlane do padrão 1: Padrão Hierárquico – Fechado (Circulo de Elite),
tipicamente utilizado em casos de desafio. ... 38
Figura 3.15 - – Swimlane do padrão 2: Padrão Hierárquico – Aberto (Centro de Inovação), de ideias com potencial de melhoria – bottom-up, de impacto limitado. ... 41
Figura 3.16 - Swimlane do padrão 3: Padrão Hierárquico – Aberto (Centro de Inovação) de ideias com potencial de inovação e que necessitam investimento. ... 44
Figura 4.1 – Correspondência entre cada fase do modelo de Gestão de Ideias e os Estados da Ideia ... 48
Figura 4.2 – Diagrama de estados do sistema de gestão de ideias ... 49
Figura 4.3 – Modelo de casos de uso do sistema de informação de suporte ... 57
Figura 4.4 – Caso de Uso 1: Comentar Ideia ... 58
Figura 4.5 – Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 1: Comentar Ideia ... 59
Figura 4.6 – Caso de Uso 2: Alterar Ideia ... 59
Figura 4.7 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 2: Alterar Ideia ... 60
Figura 4.8 – Caso de Uso 3: Submeter Ideia ... 61
Figura 4.9 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 3: Submeter Ideia ... 62
Figura 4.10 – Caso de Uso 4: Triar Ideia ... 62
Figura 4.11 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 4: Triar Ideia ... 63
Figura 4.12 – Caso de Uso 5: Configurar Discussão ... 63
Figura 4.13 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 5: Configurar Discussão .... 64
Figura 4.14 – Caso de Uso 6: Votar Ideia ... 65
Figura 4.15 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 6: Votar Ideia ... 66
Figura 4.16 – Caso de Uso 7: Tomar Decisão ... 67
Figura 4.17 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 7: Tomar Decisão ... 68
Figura 4.18 – Caso de Uso 8: Consultar Arquivo ... 68
Figura 4.19 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 8: Consultar Arquivos ... 69
Figura 4.20 – Caso de Uso 9: Arquivar Ideia ... 69
Figura 4.21 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 9: Arquivar Ideia ... 70
Figura 4.22 – Caso de Uso 10: Visualizar Histórico da Ideia ... 70
Figura 4.23 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 10: Visualizar Histórico da Ideia ... 71
xiii
Figura 4.25 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 11: Visualizar Indíces de
Desempenho ... 71
Figura 4.26 – Caso de Uso 12: Configurar Módulo ... 72
Figura 4.27 - Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 12: Configurar Módulo ... 72
Figura 4.28 – Form Edição da ideia ... 74
Figura 4.29 – Form Histórico ... 74
Figura 4.30 - Form Triagem da ideia ... 75
Figura 4.31 – Form Discussão da ideia ... 76
Figura 4.32 – Form Discussão-Configuração ... 77
Figura 4.33 – Form Desenvolvimento da ideia ... 78
Figura 4.34 – Form Votação da ideia ... 79
Figura 4.35 – Form Votação-Critérios ... 80
Figura 4.36 – Form Votação-Configurar ... 81
Figura 4.37 – Form Decisão Final ... 82
Figura 4.38 – Form Arquivar ideia ... 82
Figura 4.39 – Form Menu principal ... 83
Figura 4.40 – Form Índices de desempenho ... 84
Figura 4.41 – Form Módulo-Configuração ... 85
Figura 4.42 – Modelo de dados do sistema de informação de suporte ... 87
Figura 4.43 – Form Menu Principal já implementado no projeto I9Source ... 89
Figura 4.44 – Form Edição já implementado no projeto I9Source ... 89
Figura 4.45 – Form Triagem já implementado no projeto I9Source ... 90
Figura 4.46 – Form Discussão já implementado no projeto I9Source ... 90
Figura 4.47 – Form Votação já implementado no projeto I9Source ... 91
Figura 4.48 – Form Votação-Critérios já implementado no projeto I9Source ... 91
Figura 5.1 – Diagrama de estados do processo de gestão de desafios e oportunidade ... 94
Figura 5.2 – Parte do modelo de casos de uso do sistema de informação de gestão de desafios e oportunidades ... 96
Figura 5.3 – Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade ... 96
Figura 5.4 – Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 1: Registar Desafio/Oportunidade ... 97
xiv
Figura 5.5 – Caso de Uso 2: Visualizar Desafio/Oportunidade ... 98 Figura 5.6 – Fluxograma da descrição detalhada do Caso de Uso 2: Visualizar
Desafio/Oportunidade ... 98 Figura 5.7 – Form Editar desafio/oportunidade ... 99 Figura 5.8 – Form Desafios/Oportunidades ... 99
xv
Lista de tabelas
Tabela 1 – Requisitos Funcionais – Edição de Ideias ... 51
Tabela 2 – Requisitos Funcionais – Triagem de Ideias ... 51
Tabela 3 – Requisitos Funcionais – Discussão de Ideias ... 52
Tabela 4 – Requisitos Funcionais – Desenvolvimento de Ideias ... 52
Tabela 5 – Requisitos Funcionais – Votação de Ideias ... 53
Tabela 6 – Requisitos Funcionais – Decisão Final ... 53
Tabela 7 – Requisitos Funcionais - Comentários ... 53
Tabela 8 – Requisito Funcional - Arquivo de Ideia ... 55
Tabela 9 – Requisitos Funcionais - Histórico ... 55
Tabela 10 – Requisitos Funcionais – Índices de Desempenho ... 55
Tabela 11 – Requisitos Não Funcionais ... 56
Tabela 12 – Gestão de Permissões: Acesso ao form e às ideias existentes ... 86
Tabela 13 – Gestão de Permissões: Visualizar Comentários ... 86
Tabela 14 – Gestão de Permissões: Pedir Comentário ... 86
Tabela 15 – Gestão de Permissões: Alterar Ideia ... 87
Tabela 16 – Gestão de Permissões: Divulgar Discussão ... 87
Tabela 17 – Requisito Funcional: Desafio/Oportunidade ... 95
xvi
Abreviaturas e Símbolos
Lista de abreviaturas (ordenadas por ordem alfabética)
FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto GI Gestão de Inovação
I&D Investigação e Desenvolvimento
IDI Investigação, Desenvolvimento e Inovação IDO’s Ideias, Desafios e Oportunidades
MIEEC Mestrado Integrado em Engenharia Electrotecnica e de Computadores
VM Valor Médio
VMP Valor Médio Ponderado
Lista de símbolos
1
Capítulo 1
Introdução
1.1. Enquadramento e Motivação
A investigação científica é uma atividade fundamental na sociedade moderna. A explicação do como e porquê do meio que nos envolve permitiu-nos obter conhecimento e possibilitou a manipulação desse mesmo meio das mais diversas formas.
Hoje em dia dificilmente identificamos uma área não afetada pela tecnologia gerada pelo progresso científico. O seu impacto foi tão grande que fez com que se tornasse num dos principais motores de crescimento económico e da sociedade. É por isso do interesse dos próprios mercados o investimento na ciência e tecnologia, que partilham entre si uma relação simbiótica.
A crescente exigência de competitividade a que as empresas estão sujeitas, assim como a necessidade de maximizar o uso e aplicabilidade da tecnologia, levaram a que a procura pela constante renovação e melhoria de todos os fatores envolvidos se tornasse obrigatória e a inovação tecnológica é hoje encarada como fundamental e preponderante na obtenção de sucesso de uma organização. A gestão de inovação (GI), à qual no passado não era dada especial atenção, passou assim a ser preponderante.
A GI é um tema complexo. Pode-se afirmar que a inovação tecnológica consiste no desenvolvimento de novos produtos, ou serviços, ou na melhoria de produtos existentes que conduzem ao aumento de eficiência por parte de uma organização. A necessidade de monitorizar e avaliar a inovação tecnológica levou à sistematização de práticas de gestão inovação, isto é, a definir procedimentos, planear e controlar a sua execução. Este movimento levou incusive à criação de normas no âmbito da gestão na área da inovação, como é o caso da norma portuguesa NP 4457.
2 Introdução A GI cobre várias áreas, como a vigilância, desenvolvimento organizacional, valorização, gestão global de Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), projetos e gestão de ideias, sendo esta ultima o foco principal deste documento.
A gestão de ideias é um aspeto central no contexto dos sistemas de GI. A metodologia utilizada na gestão de ideias limitava-se muitas vezes a uma simples caixa de sugestões. No entanto, o processo de gestão de ideias deve ser encarado como um processo colaborativo e muito mais complexo que envolve desde o estímulo de ideias à sua discussão, amadurecimento e votação.É nesta segunda perspetiva que nos colocamos ao abordar o tema desta dissertação.
Um dos modos de estimular o aparecimento de ideias consiste no lançamento de desafios e na exploração de oportunidades de negócio. A análise e discussão de desafios baseia-se usualmente em problemas enfrentados pela organização e na resolução dos quais a gestão de topo pretende o envolvimento de colaboradores. A gestão dos desafios, tal como a exploração de oportunidades de negócio, são assim duas áreas altamente ligadas ao desenvolvimento de ideias, sendo por isso analisados nesta dissertação como extensões à gestão de ideias.
Tendo como base estes conceitos, pretendeu-se desenvolver um módulo de gestão de Ideias, Desafios e Oportunidades (IDO) que será parte integrante dos projetos de IDI que constituem o sistema de gestão de inovação I9Source.
1.1.1. I9Source – Modelos e Processos de Inovação
A gestão de inovação pode beneficiar do recurso a sistemas de informação que auxiliam na gestão dos processos e do conhecimento ligados à atividade de inovação. O projeto I9Source – Modelos e Processos de Inovação é “um projeto colaborativo de I&D com duração de dois anos promovido por três organizações que acreditam na sistematização e formalização de práticas de gestão de I&D e Inovação, como fazendo parte do ADN das empresas” (I9Source,2010), sendo um consórcio entre três entidades: Inova+, Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) e SISTRADE - Software Consulting, S.A.. Com o intuito de sistematizar e formalizar as práticas de gestão de IDI, o projeto tem como principais objetivos:
-“Promover a implementação de práticas de Gestão de Inovação em empresas. Estas práticas passam pela abertura da empresa a todos os seus colaboradores e a toda a sua envolvente através da identificação de ideias com potencial de inovação para a empresa, pela sua concretização em novos produtos ou serviços através de projectos de I&D.” (I9Source,2010);
-“Desenvolver uma plataforma informática que pode ser interligada com outros sistemas de informação já existentes na empresa que, para além de suportar as práticas de Inovação Aberta, suporte a implementação do Sistema de Gestão de Investigação
Objetivo e Metodologia 3 Desenvolvimento e Inovação de acordo com as normas IDI em vigor, permitindo construir de forma dinâmica uma vista de I&D e Inovação para o scorecard da empresa.” (I9Source,2010);
A plataforma é compatível com a norma IDI NP4457:2007, facilitando o cumprimento dos requisitos propostos por esta. Com este intuito, a plataforma I9Source encontra-se dividida segundo os seguintes módulos:
Vigilância Ideias Projetos Valorização
Base de Conhecimento
Gestão Global IDI Desenvolvimento
Organizacional
Figura 1.1 – Mapa de Processos do Sistema de Gestão de Ideias I9Source
Como se pode observar na Figura 1.1, são diversos e distintos os processos que constituem a plataforma I9Source, tendo como ponto central a base de conhecimento.
Como foi já anteriormente referido, a dissertação apresentada focar-se-á no módulo Ideias, módulo que suporta o processo de gestão de Ideias, Desafios e Oportunidades.
1.2. Objetivo e Metodologia
O principal objetivo da presente dissertação é a análise e concepção de um processo de gestão de ideias, desafios e oportunidades, tendo-nos concentrado essencialmente no processo de gestão de ideias. Pretende-se ainda especificar o sistema de informação de suporte a esse mesmo processo, sendo desenvolvido posteriormente um protótipo a ser integrado na plataforma de GI I9Source.
Relativamente à metodologia utilizada para a realização da dissertação, começou-se por efetuar um levantamento do estado da arte relativo a conceitos envolvidos na GI, assim como modelos e processos de inovação. Terminada a análise da GI, continuou-se o levantamento bibliográfico referente a conceitos associados ao processo de gestão de ideias. Nesta área analisaram-se ainda modelos e processos já existentes, assim como fatores envolvidos no desenvolvimento do processo.
Terminada a pesquisa bibliográfica, prosseguiu-se para a análise de ferramentas informáticas de gestão de ideias existentes atualmente no mercado, criando-se matrizes comparativas que facilitassem a compreensão entre a informação teórica obtida no levantamento bibliográfico e aplicação prática nas diversas ferramentas.
4 Introdução Com base na informação recolhida anteriormente, procedeu-se à concepção de um modelo de alto nível possível de ser aplicado ao processo de gestão de ideias. Já com o modelo definido, verificou-se a sua aplicação em três situações padrão tidas como as mais comuns num processo de gestão de ideias.
Por fim, prosseguiu-se para a especificação do sistema de informação. De modo a tornar o processo flexível e possível de ser tratado por um sistema de informação realista, adaptou-se o modelo de alto nível obtido anteriormente para um diagrama de estados. Já com o diagrama de estados definido, passou-se para identificação dos requisitos e casos de uso respetivos, terminando a metodologia com o esboço das interfaces do sistema de suporte.
1.3. Organização do Documento
O presente documento está organizado em seis capítulos.
No primeiro capítulo encontra-se a introdução da dissertação, e onde é apresentado o enquadramento e motivação, objetivo e metodologia, e organização do documento.
O segundo capítulo contém o levantamento bibliográfico efetuado sobre o estado da arte do tema gestão de inovação. Aqui encontram-se os conceitos, modelos e modos existentes no processo de GI.
Por sua vez, o terceiro capítulo apresenta o processo de gestão de Ideias, sendo nele abordados os conceitos e definições necessários para a compreensão deste tema, seguido da análise a este processo. É ainda concebido e analisado um mapa de conceitos, necessário à realização de um sistema de informação, e três situações padrão que ocorrem normalmente no processo de gestão de ideias, servindo para testar o modelo de alto nível obtido.
Já no quarto capítulo, é abordado o sistema de informação de suporte ao processo de gestão de ideias. Assim, é apresentada uma análise do sistema com base nos conhecimentos reunidos no terceiro capítulo, e é realizada a especificação do mesmo através de uma metologia que consiste na identificação de requisitos, atores do sistema, definição de casos de uso e esboço das respetivas interfaces. No fim do capítulo é ainda apresentado os diferentes níveis de permissão e modelo de dados do sistema.
O quinto capítulo é dedicado à análise do processo de gestão de desafios e oportunidades, assim como à especificação do seu sistema de informação de suporte, recorrendo à mesma metodologia utilizada no capítulo anterior.
No sexto e último capitulo, é apresentado a conclusão do trabalho, onde se encontra uma análise de resultados obtidos e perspetivas de desenvolvimento futuras.
Por fim, no final do documento, são apresentadas todas as referências bibliográficas utilizadas na realização deste documento e que serviram de suporte à concretização da dissertação.
5
Capítulo 2
Estado da Arte
Para abordar o tema da gestão de ideias, desafios e oportunidades, é necessário conhecer os antedecentes e onde é que este tema se insere. Iniciou-se o trabalho através do levantamento bibliográfico relativo à gestão de inovação, onde se encontra inserida a gestão de IDO’s. Este levantamento focou-se essencialmente nos conceitos e definições, assim como nos modelos de referência e modos de inovação existentes.
2.1. Gestão de Inovação
2.1.1.
Conceitos e Definições
A inovação é um processo complexo e difícil de definir, sendo por isso um conceito em constante mutação. Segundo o enquadramento de inovação do Manual de Identificação e Classificação das Atividades da COTEC, “a inovação corresponde à implementação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacional ou de marketing, com o objetivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar a performance, ou o conhecimento”. O seu conceito está assim associado ao “princípio de criação de valor, a partir da identificação e exploração de oportunidades de mudança” (COTEC, 2008).
Complementarmente a esta definição, o Manual de OSLO da OCDE define que “o mínimo requerido para ser considerado inovação é a de que o produto, processo, método organizacional ou de marketing seja novo ou significativamente melhorado do ponto de vista da empresa” (COTEC, 2008).
6 Estado da Arte
o Inovação do Produto – implementação de novos ou melhorados produtos ou serviços no mercado, nomeadamente nos componentes, especificações técnicas, materiais, software incorporado ou outras características funcionais.
o Inovação do Processo – implementação de processos de produção, ou logística de bens ou serviços, novos ou significativamente melhorados, estando incluídos as alterações significativas de técnicas de fabrico, equipamentos ou software. o Inovação Organizacional – implementação de novos métodos organizacionais na
prática do negócio, trabalho ou relações externas.
o Inovação de Marketing – implementação de novos métodos e conceito de marketing, que resultam em melhorias significativas nas características do produto como design do produto ou embalagem, preço, distribuição e promoção. Não são os únicos tipos de inovação atribuídos. Stamm (2008) faz ainda a distinção de inovação num nicho de mercado, inovação regular e inovação revolucionária.
Num outro enquadramento da inovação, definido por Davila (2006), e tendo a mesma definição base, afirma-se que existem três tipos diferentes de inovação:
o Incremental – desenvolve as atividades já existentes, tentando explorar ao máximo o valor já criado num produto ou serviço, sem ter necessidade de investimento ou aumento de riscos.
o Radical – desenvolve mudanças significativas tanto a nível do modelo de negócio como tecnológico, criando rutura com hábitos já estabelecidos.
o Semi-radical – desenvolve mudanças significativas apenas num dos campos, ou a nível do modelo de negócio ou a nível tecnológico.
2.1.1.1. Relacionamento Ciência – Tecnologia
A inovação tecnológica existe assente em dois pilares fundamentais que permitem o seu contínuo desenvolvimento:
o Ciência – “conhecimento ou sistema de conhecimento que abrange todos os fundamentos ou manipulação de leis fundamentais, adquiridas e testadas através de método científico”. (Merriam-Webster,1996).
o Tecnologia – “aplicação prática de conhecimento técnico ou científico para fins industriais ou comerciais”. (Merriam-Webster,1996).
Tendo como base estas duas definições, constata-se que a ciência e tecnologia se encontram intrinsecamente ligadas. A principal distinção entre as duas vem da proximidade que a tecnologia apresenta em relação ao mercado, sendo utilizada na satisfação das necessidades.
Apesar de, numa primeira análise, poder parecer que é a ciência que mantém a tecnologia em desenvolvimento, isto não é verdade. A relação C → T e T → C varia muito de indústria para indústria. Por enquanto que a relação de causalidade C → T é a mais lógica, intuitiva e vulgar, o desenvolvimento tecnológica pode também estimular a ciência através
Gestão de Inovação 7 da formulação de problemas, fornecimento de informação, instrumentos e geração de recursos. Sendo esta uma das principais fontes de ideias de inovação tecnológica, existe a necessidade de gerir o conhecimento obtido.
2.1.1.2. Gestão de Conhecimento
A Gestão de Conhecimento consiste num conjunto de práticas e estratégias que permitem a identificação, criação, representação, distribuição de conhecimento. Ao estimular a inovação está assim a acrescentar valor à organização. A definição deste tipo de gestão teve início em 1991, quando Ikujiro Nanaka distinguiu dois tipos de conhecimento, que dariam origem ao modelo de criação de conhecimento SECI:
o Tácito/implícito – tipo de conhecimento que se encontra armazenado na mente de cada pessoa, encontrando-se sob a forma de memórias, experiências, educação, imaginação e criatividade.
o Explícito – tipo de conhecimento que se encontra armazenado em livros, produtos de software e documentos sob a forma de textos, diretivas, standards ou padrões. Assim, considera-se como um dos principais objetivos a transformação de conhecimento tácito/implícito em conhecimento explícito e a transferência do conhecimento explícito individual em coletivo.
Existem quatro fases na gestão de conhecimento: construção, materialização, disseminação e uso, definidas por Demarest (1997). Dependendo do enquadramento em que a gestão se desenvolve, Rollet (2003) atribuiu mais oito fases: agregação, planeamento, criação, integração, organização, transferência, manutenção e avaliação.
2.1.1.3. Atividades de Inovação
As atividades de inovação são todas as atividades de caráter científico, tecnológico organizacional e comercial, incluindo investimento em novo conhecimento, direcionado para inovação. As atividades de I&D encontram-se incluídas neste tipo de atividades, dado o seu importante contributo para a inovação.
2.1.1.3.1. Atividades de I&D
Segundo o Manual de Frascati da OCDE, são consideradas I&D “todo o trabalho criativo realizado de forma sistemática com o objetivo de aumentar o conhecimento, incluindo o conhecimento do homem, cultura e sociedade, bem como o uso desse conhecimento para inventar novas aplicações” (Manual de Frascati, OCDE, 2002). Estas podem ser classificadas em três tipos de atividades:
o Investigação Fundamental – “trabalhos teóricos ou de caráter experimental, desenvolvidos com a finalidade de se obter conhecimentos científicos e técnicos novos sobre fundamentos de fenómenos e fatos observáveis, sem objetivo de
8 Estado da Arte aplicação prática especifica no futuro” (OCDE, 2002). Pode ser de dois tipos: fundamental pura ou fundamental orientada.
Investigação Aplicada – “trabalhos de investigação, originais, desenvolvidos
com o objetivo de criar novo conhecimento, direcionado para uma aplicação ou um objetivo predeterminado” (OCDE, 2002).
Desenvolvimento Experimental – “trabalho sistemático desenvolvido com
utilização do conhecimento gerado no trabalho de investigação e na experiência, com o propósito de criar novos ou significativamente melhorados materiais, produtos ou dispositivos, para a instalação de novos processos, sistemas ou serviços, ou para melhorar substancialmente os já existentes.” (OCDE, 2002).
Quanto ao grau de participação da empresa, pode ainda ser classificado de dois modos distintos:
o I&D Intramuros – as atividades de I&D desenrolam-se internamente na organização.
o I&D Extramuros – as atividades de I&D desenrolam-se no exterior da empresa, isto é, a organização recorre à subcontratação de entidades externas para o desenvolvimento deste tipo de atividades.
Numa proposta de enquadramento da inovação realizada por Kusiak (2009), afirma-se que não existe um modelo de processos genérico, devendo este ser estabelecido dependendo de cada caso. Deve-se no entanto ter em conta três fases de desenvolvimento: fase de geração de ideia, fase de conversão composta por seleção de ideias e desenvolvimento, e fase de difusão.
Figura 2.1 – Modelo da Cadeia de Valor de Kusiak
2.1.2.
Modelos de Inovação
2.1.2.1. Modelo Linear
O modelo linear foi o primeiro modelo a surgir na modelação da inovação, tratando-se, segundo Lundvall e Lorenz (2007) de um modelo unidirecional e hierárquico O modelo
Gestão de Inovação 9 pressupõe que a procura de mercado acompanha o desenvolvimento científico e tecnológico, e vice-versa. Assim, existem duas variantes do modelo, representados nas seguintes figuras:
o S&T Push – consiste num modelo (Figura 2.2) em que a inovação surge por desenvolvimento natural da ciência e tecnologia, sem necessidades específicas de mercado que o justifiquem.
Figura 2.2 – Modelo S&T Push
o Demand-Pull – consiste num modelo (Figura 2.3) em que a inovação surge por necessidades do mercado, sendo o progresso tecnológico afetado por fatores económicos e sociais.
Figura 2.3 – Modelo Demand-Pull
Como é visível nas duas figuras apresentadas, este modelo é constituído por três fases, já referidas anteriormente: Mercado, Tecnologia e Ciência. É assim confirmada a sua importância como pilares da inovação.
No entanto, é necessárrio ter em conta que estes não são modelos preparados para limitações do tipo mudança de procura (oportunidades de negócio) ou tecnologica (oportunidades tecnológicas) e pelas limitações impostas pelo estado do conhecimento e mercado. Apesar destes modelos terem caído em desuso, o modelo, sob a forma demand-pull, encontra-se ligado aos modos de inovação, nomeadamente ao modo STI, a apresentar no ponto 2.1.3. Modos de Inovação.
2.1.2.2. Modelos Iterativos e Sistémicos
Os modelos interativos e sistémicos são modelos que permitem uma sistematização e recursividade que garantem a constante adaptação às diferentes necessidades. Podem ser do tipo modelo interativo, ligações em cadeia e sistema de inovação. Este estado arte focar-se-á no tipo iterativo e ligações em cadeia, que possuem o processo de Gestão de Ideias, Desafios e Oportunidades e dos quais são disso exemplos:
2.1.2.2.1. Modelo Rosenberg e Kline
Um exemplo de modelos iterativos é o modelo Rosenberg e Kline, que constitui uma
descrição de como se processa a inovação (Rosernberg e Kilne, 1986). O modelo inclui os seguintes tipos de elementos:
10 Estado da Arte
o C’s – descrevem a sequência central de inovação, onde se encontra o novo conceito ou reorganização, fase de desenvolvimento, produção e marketing. Corresponde às várias ciências necessárias para o desenvolvimento de projeto. o F’s – descrevem os feedbacks entre fases, podendo ser de dois tipos:
F – feedback longo entre necessidades do mercado e fases a montante do
processo de inovação, ligando uma ciência à outra.
f – feedback curto entre fases próximas, ligando as ciências que se
encontram contiguas.
o K-R’s – representam as ligações em cadeia entre investigação (research) e conhecimentos (knowledge) que conduzem à inovação.
o D – representam o contributo direto da ciência à fase inicial de invenção do projeto analítico.
o A – representam o contributo direto do mercado para a investigação, , derivando da utilização de inovações na investigação e necessidade de responder a necessidades sentidas nos mercados.
Figura 2.4 – Modelo de Rosenberg e Kline
2.1.2.2.2. Modelo de Referência da Norma Portuguesa NP 4457
O modelo de referência utilizado na Norma Portuguesa NP 4457 (Figura 2.5) é também um processo interativo. Permite às empresas “a conceção, o alinhamento e a avaliação das dimensões fulcrais do processo de IDI” (NP 4457, 2007). Tendo como base o modelo de Rosenberg e Kline atrás apresentado, contendo os conceitos do manual de Oslo também já citado neste documento e tendo o pressuposto de considerar globalmente a inovação tanto em “setores tradicionais (low-tech) como mais sofisticados (high-tech)” (NP 4457, 2007). A
Gestão de Inovação 11 norma permite assim a sua aplicabilidade a todos os níveis, principalmente na economia atual em que o esbatimento dos limites entre estes dois setores é cada vez mais notório. A Gestão de Ideias, Desafios e Oportunidades neste modelo é já considerado um processo de IDI.
Figura 2.5 – Modelo de Referência da Norma Portuguesa NP 4457
Como é visível na Figura 2.5, não existe uma via única para as atividades de inovação. Este processa-se através de interação entre as competências nucleares e competências que se encontram dividas em três áreas distintas:
o Competências científicas e tecnológicas; o Competências de marketing;
o Competências organizacionais.
Cada área contém ainda um conjunto de conhecimentos ligados a cada uma delas, sinalizados a azul claro na Figura 2.5, e que consistem em conhecimentos científicos e tecnológicos, conhecimentos de mercado e conhecimentos organizacionais. No entanto, para gerar conhecimento é necessário possuir atividades de investigação, sinalizadas a azul-escuro na Figura 2.5, e que consistem em investigação científica e tecnológica, market research e design, e investigação sobre métodos e organizações. Por fim, finalizado a amarelo torrado, encontram-se as interfaces que permitem a circulação de informação e articular assim as ativividades de investigação com as competências nucleares.
12 Estado da Arte No núcleo central do modelo encontram-se as competências nucleares que intervêm nas diversas etapas do precesso, sendo elas:
o Mercado Potencial;
o Invenção, desenho básico ou concepção do serviço; o Desenho detalhado ou piloto;
o Redesenho, demonstração ou teste e produção; o Comercialização ou implementação.
Os elementos envolventes no processo representam todos os intervenientes e interessados no processo, podendo ser de dois tipos:
o Macroenvolventes – “fatores complexos e em evolução que influenciam indiretamente a probabilidade de sucesso técnico e a rentabilidade comercial de inovação” (NP 4457, 2007);
o Microenvolventes – “elementos situados num ambiente próximo à organização que intereagem diretamente com a organização e as suas práticas inovadoras” (NP 4457, 2007).
2.1.2.2.3. Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI
O Modelo de Cadeia de Valor das Atividades de IDI (Figura 2.6) é uma “ferramenta de mapeamento das atividades de IDI numa perspetiva de criação de valor”, (COTEC, 2008). Sendo do tipo ligações em cadeia, descreve um conjunto de atividades flexíveis, interdependentes e dinâmicas, é um modelo inspirado na Cadeia de Valor da Organização de Porter, com base nos dois principais guias da Inovação: Manual de Frascati (OCDE, 2002) e Manual de OSLO (OCDE, 2005).
Figura 2.6 – Modelo da Cadeia de Valor das Atividades de IDI
Como se pode observar na Figura 2.6, as atividades de gestão de inovação encontram-se divididas em dois grupos:
Gestão de Inovação 13 o Atividades de Suporte – “todas as atividades estratégicas e operacionais desenvolvidas de forma contínua por grupos formal ou informalmente constituídos, e que visam a prossecução dos objetivos estratégicos empresariais ou das suas unidades de negócio” (COTEC, 2008). Dentro destas atividades encontram-se incluídas, como é observável na Figura 2.7:
Gestão, Coordenação e Planeamento da Atividade Global de Inovação; Gestão da Propriedade Intelectual e Transferência de Conhecimento e
Tecnologia;
Gestão do Conhecimento;
Gestão de Ideias e Avaliação de Oportunidades.
Figura 2.7 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI – Atividades de Suporte
o Atividades de Projeto – “todas as atividades que se desenvolvem desde a conceção detalhada de um projeto de IDI até à sua implementação”. (COTEC, 2008). Dentro destas atividades encontram-se incluídas, como é observável na Figura 2.8:
Formulação e Planeamento do Projeto:
Criação de Conhecimento Tecnológico, Organizacional ou de Marketing; Aquisição de Recursos: conhecimento, tecnologia, edifícios, terrenos; Preparação para a Inovação;
14 Estado da Arte
Figura 2.8 - Modelo da Cadeia de valor das Atividades de IDI – Atividades de Projeto
2.1.3.
Modos de Inovação
Os modos de inovação são utilizados na definição de aprendizagem e inovação, analisando os fatores que complementam cada parte. Tendo em conta a diversidade atualmente existente nos vários processos de evolução económica, a necessidade de categorização e compreensão dos mesmo é cada visto cada vez mais.
Segundo Lorenz e Lundvall no artigo “Modes of Innovation and Knowledge Taxonomies in the Learning economy” existem três perspetivas, entre outras, que ligam o desenvolvimento de conhecimento à performance de uma organização. Uma primeira perspetiva foca-se na importância da ciência como motor da inovação e para o fato da utilização de tecnologia de informação ter tornado a codificação mais acessível e com custos reduzidos. Uma segunda perspetiva foca-se no fato de uma organização se tornar numa “organização de aprendizagem” para proceder à adaptação, inovação e aprendizagem necessárias para enfrentar as mudanças de necessidades de mercado e tecnológicas. Por fim, uma terceira perspetiva foca-se na criatividade como o principal fator na competitividade de uma organização. Enquanto que as variáveis de captura nas duas primeiras são facilmente obtidas (pesquisa e desenvolvimento, cientistas empregues e patentes), o caso da captura de criatividade suscita maior dificuldade.
As taxionomias que auxiliam na definição de uma base de conhecimento, como distinguir as organizações em elevada, média e baixa tecnologia, separar as várias indústrias em criativa e não criativa, ou afirmar que uma organização se encontra apenas suportada por conhecimento tácito ou explícito, poderão ser consideradas mais redutoras. A realidade é normalmente mais complexa, em que a complexidade e fluxo existentes numa organização fazem com que os limites e taxionomias rígidas sejam cada vez menos percetíveis e confusos,
Gestão de Inovação 15 dificultando, em vez de facilitar, a compreensão que se pretende atingir. A perceção de como uma organização cria conhecimento e alimenta a aprendizagem, em vez da tentativa de caraterização de uma base de conhecimento num determinado momento temporal, poderá, segundo Lundvall e Lorenz, contribuir para resultados mais satisfatórios.
Encontram-se definidos, segundo os mesmos autores, dois modos diferentes de inovação: modo STI (Science – Ciência, Techonology – Tecnologia, e Innovation – Inovação) e modo DUI (Doing – Fazer, Using – Utilizar, e Interacting – Interagir). A junção dos dois modos, em vez de simplesmente utilizar um deles, é considerada necessária e fundamental, muito por causa da já referida dificuldade de categorização e distinção entre organizações baseadas em conhecimento sintético e organizações baseadas em conhecimento analítico.
o Modo STI – baseado na produção e uso de conhecimento científico e técnico codificado. De modo genérico, a tecnologia deve ser incorporada com conhecimento (know-why), aproximando-se da ciência. É neste ponto que este modo tem maior enfoque, utilizando e desenvolvendo o conhecimento know-why (saber-porquê) e know-what (saber-o quê) explícito e global, não menosprezando o conhecimento implícito. A necessidade de comunicar faz com que a exteriorização, através de conhecimento explícito, e codificação de informação sejam pontos base deste modo. A documentação (via de transformação de conhecimento implícito em explicito) é fundamental para a comunicação entre membros de uma equipa ou com entidades exteriores. Concluindo, o modo STI de aprendizagem, mesmo que se trate de um problema local, faz uso do conhecimento global (implícito e explicito) ao longo de todo o processo, de modo a no fim ter “potencial conhecimento global”, que poderá ser utilizado diversificadamente se não se encontrar protegido por patentes. Alguns dos indicadores de desenvolvimento deste modo de aprendizagem são:
Expansão positiva da pesquisa e desenvolvimento;
Existência de cooperação entre instituições ou pessoal envolvido no problema;
Registo de dados relativos à existência de pessoal com formação na organização.
Este modo encontra-se associado ao estímulo de ideias disruptas, ou seja, ideias que surgem por necessidade no mercado e não existe nenhum produto ou serviço que satisfaça essa necessidade, levando à criação de um novo produto ou serviço.
o Modo DUI – baseado na experiencia obtida através do fazer, utilizar e interagir. A aprendizagem através do fazer e utilizar inclui, frequentemente, iteração entre pessoas. Este tipo de comunicação é muitas vezes informal, sendo assim uma das maneiras de transmitir conhecimento implícito. Assim, este modo de inovação
16 Estado da Arte tem maior enfoque no know-who (saber-quem) e know-how (saber-como). Apesar deste tipo de conhecimento implícito poder parecer a uma primeira vista algo intencional, é possível fomentar este tipo de atitude e comportamento através da fomentação de relacionamentos e estruturas (ex: tarefas rotativas, equipas de trabalho). Como já foi referido anteriormente, este conjunto de fatores afeta positivamente a inovação pretendida. Alguns dos indicadores de desenvolvimento deste modo de aprendizagem são:
Utilização de grupos interdisciplinares; Utilização de círculos de qualidade;
Utilização de sistemas para angariação de propostas; Utilização de grupos autónomos;
Utilização de integração de funções;
Não existência de demarcações entre pessoal; Desenvolvimento de cooperações com os clientes.
Este modo encontra-se associado ao estímulo de ideias de melhoria/evolutivas, ou seja, ideias que surgem por necessidade no mercado ao nível de um produto ou serviço, e a oferta existente não permite satisfazer essa mesma necessidade, levando à implementação de uma melhoria no produto.
Em qualquer um dos modos a gestão de ideias representa um lugar de destaque, num caso sob a forma de ideias disruptas (Modo STI), noutro sob a forma de ideias de melhoria (Modo DUI). Numa empresa devem coexistir os dois tipos. O processo de gestão de ideias a analisar deve por isso permitir a gestão dos dois tipos, como veremos no capítulo seguinte.
2.2. Síntese
Ao longo deste capítulo foram abordados conceitos e definições base para a compreensão do processo de inovação, assim como os dois tipos fundamentais de modelos de referência existentes: linear e iterativo. Por fim abordaram-se os modos de inovação, também eles dois, e que são a principal ponte entre o processo de inovação e o processo de gestão de ideias.
No capítulo 3 abordar-se-á a análise do processo de gestão de ideias e concepção de um modelo que englobe todo o processo.
17
Capítulo 3
Processo de Gestão de Ideias
No capítulo anterior analisaram-se os processos de gestão de inovação, concluindo-se que a gestão de ideias é um dos principais motores de toda a inovação, encontrando-se representada em grande parte dos modelos. Assim, neste capítulo analisar-se-á o processo de gestão de ideias pormenorizadamente, apresentando conceitos, definições e modelos.
3.1. Conceitos e Definições
Como se pode constatar no capítulo anterior, todos os modelos de inovação apresentados tinham presente o conceito de ideia, de forma implícita ou explícita. Angelika C. Bulliger (2008) definiu uma ideia inovadora como sendo a perceção vaga resultante da combinação de propósito com os meios disponíveis, qualitativamente diferente das formas existentes. Um conceito de inovação é assim, segundo a mesma autora, o primeiro predesenvolvimento da inovação.
No caso da inovação tecnológica incremental de produto, as fases de desenvolvimento de um novo produto denominam-se Fuzzy Front End e Fuzzy Back End. Apesar de serem vocacionadas para o referido tipo de inovação, poder-se-á ganhar percepção de todas as fases envolvidas no processo de Gestão de Ideias, já que é aplicável aos restantes tipos de inovação:
o Front End – caraterizada por processos não estruturados e caóticos. A esta fase pertencem os seguintes processos:
Idealização (Ideation) – Geração e angariação de ideias.
Avaliação de conceito (Concept Gate) – Separação e triagem das ideias
18 Processo de Gestão de Ideias Desenvolvimento de conceito (Concept Development) – Engloba todo o
tempo decorrido até à apresentação de um protótipo.
Inclusão de inovação (Innovation Gate) - incorporação do conceito na
organização
o Back End – caraterizada por estruturas e métodos eficazes e eficientes. Tem início do desenvolvimento.
Para a corrente análise focar-nos-emos apenas no Fuzzy Front End.
Mais à frente vamos apresentar as fases com maior detalhe. No entanto, antes de o fazermos, vamos apresentar conceitos base necessários à sua compreensão.
3.1.1.
Estratégias de Colaboração
Os processos de inovação são processos intrinsecamente colaborativos que necessitam do envolvimento de várias pessoas para a geração, avaliação e validação. Existem assim várias estratégias colaborativas.
O processo de gestão de ideias, sendo um processo de inovação, depende do tipo de colaboração adotado pela organização. O tipo de colaboração a adotar será transversal a todo o processo, podendo cada fase utilizar um tipo específico de colaboração que se adeque ao perfil pretendido. Segundo Gary Pisano e Roberto Verganti no artigo “Which Kind of Collaboration is Right for You?”, encontram-se definidos os seguintes tipos de colaboração:
o Aberto – consiste no envolvimento de todo o tipo de colaboradores no processo de inovação de angariação de ideias. Para garantir a aplicabilidade e fiabilidade do modo aberto é necessário garantir que a participação na colaboração é de fácil acesso, através da divisão do problema em partes distintas. A sua principal vantagem, que consiste em atrair um elevado número de soluções para um problema, com baixos custos e sem ser necessário definir a área de conhecimento, poderá também ser visto como a sua principal desvantagem, já que poderá não ser particularmente eficiente do ponto de vista de atrair os colaboradores mais aptos para a resolução de determinado problema, e que a filtragem de todas as ideias geradas tem gastos de tempo e dinheiro. De notar ainda que muitas vezes não é possível a divisão do problema em partes simplificadas, limitando o uso deste modo. Neste artigo é afirmado que o tipo aberto poderá ser também denominado crowdsourcing. Na realidade, o tipo de colaboração aberto poderá abarcar dois sub-tipos. Um primeiro sub-tipo encontra-se limitado a todos os colaboradores que afetam diretamente a organização, enquanto um segundo sub-tipo, denominado crowdsourcing, permite o envolvimento de público em geral, independentemente se pertencem ou não à organização. Este último poderá requerer especificações adicionais no que diz
Conceitos e Definições 19 respeito a um sistema de informação, dado envolve um número indeterminado de utilizadores. Segundo Shapiro no livro “Best Practices are Stupid”, um dos maiores problemas no tipo aberto é obtenção de um elevado número ideias não adequadas, que afeta o nível de eficiência na triagem das que mais se adequam. Analisar propostas de ideias implica custos, logo desperdício de recursos.
o Fechado – consiste no envolvimento limitado de colaboradores de determinadas áreas específicas. Tem a vantagem de se obter a melhor solução de uma determinada área de conhecimento. Dado que consiste num modo circunscrito, está assim subentendido que se encontram identificadas as áreas de ação necessárias para a resolução de determinado problema e que se tem acesso aos colaboradores com os conhecimentos necessários, sendo este o maior desafio e desvantagem deste modo.
Definiram também, nesse mesmo artigo, mais dois modos de colaboração:
o Hierárquica – consiste na existência, numa organização, de uma entidade que controla a direção da resolução do problema, sendo esta mesma entidade a única responsável por todas as decisões tomadas no seu desenvolvimento. Este controlo sobre o desenvolvimento de todo o processo e apreensão de valor é a maior vantagem deste modo, encontrando-se a principal desvantagem no facto de a direção correta para a sua resolução não ser, por vezes, completamente percetível, dificultando as decisões e elevando o risco e responsabilidade. A aplicação deste modo é aconselhado quando uma organização tem capacidade e meios de identificar, resolver e avaliar os problemas propostos, percebendo as necessidades de mercado.
o Plana – consiste na existência, numa organização, de tomada de decisões descentralizada, podendo estas ser tomadas entre os próprios colaboradores democraticamente. Tem a vantagem de todos os riscos, responsabilidades e custos se encontrarem divididos por todos os participantes, estando a desvantagem no facto de ser necessário máxima coordenação e orientação para existir consenso entre os envolvidos e convergência para o mesmo objetivo. A aplicação deste modo é aconselhado a organizações com capacidade e perspetivas alargadas, tendo grande dependência da motivação e interesse de cada colaborador envolvido.
Estes dois conjuntos de modos podem ser combinados entre si, formando quatro opções de colaboração que reúnem as vantagens e desvantagens dos dois modos envolvidos:
o Centro de Inovação – cruzamento entre participação aberta e administração hierárquica, consiste num local onde é colocado um problema e qualquer colaborador pode propor uma solução, estando a decisão final a cargo da organização.
20 Processo de Gestão de Ideias
o Comunidade de Inovação – cruzamento entre participação aberta e administração plana, consiste numa rede em que qualquer colaborador pode propor uma solução ou problema e decidir, democraticamente, qual deverá ser escolhida.
o Círculo de Elite – cruzamento entre participação fechada e administração hierárquica, consiste num grupo de colaboradores, selecionado por uma organização, em que é esta mesma entidade que propõem os problemas e seleciona as soluções para implementação.
o Consórcio – cruzamento entre participação fechada e administração plana, consiste num grupo restrito de colaboradores que propõem problemas, apresenta e seleciona soluções de forma democrática.
Centro de Inovação Comunidade de Inovação P ar ti ci p aç ão Aberta Círculo de Elite Consórcio F e cha d a Administração Hierárquica Plana
Figura 3.1 -Esquema representativo das quatro opções de colaboração
Depois de se ter apresentado os conceitos de colaboração, retomaremos a análise das fases do processo de gestão de ideias apresentado anteriormente. Na secção seguinte proceder-se-á à análise detalhada de cada uma das fases envolvidas.
3.2. Análise do Processo de Gestão de Ideias
O processo de Gestão de Ideias tem como objetivo fomentar e desenvolver ideias que possuíam potencial de inovação comprovado e passíveis de ser implementadas. O processo inicia-se com o aparecimento de ideias e termina com a sua avaliação e consequente implementação. De acordo com o modelo Fuzzy Front-End mencionado anteriormente, o processo de Gestão de Ideias envolve quatro fases distintas, visíveis na Figura 3.2. Cada fase produz resultados intermédios, utilizando ferramentas de apoio para a sua concretização.
Idealização (Ideation) – fase inicial em que ocorre a geração e angariação de
ideias. A iniciativa para inovar, coleção de informação e consequente geração de ideias, são assim partes integrantes desta fase, tendo perceção da base de conhecimento e da denominada reserva de potencial, que acolhe todas as ideias não selecionadas ou suspensas ao longo do processo. É no
Análise do Processo de Gestão de Ideias 21 final desta fase que ocorre a primeira avaliação implícita (funil invisível), dada a iteração natural existente durante este período.
Validação de conceito (Concept Gate) – Separação e triagem das ideias
obtidas na Idealização. Nesta segunda fase ocorre a primeira avaliação explícita (Validação de conceito), sendo aqui que se dá a passagem de uma ideia, normalmente algo abstrato e pouco definido, para conceito, em que a ideia já se encontra estruturada e com uma primeira análise efetuada.
Desenvolvimento de conceito (Concept Development) – Engloba o
desenvolvimento e todo o tempo decorrido até à apresentação de um protótipo. É nesta terceira fase que o conceito é desenvolvido, sendo analisado os diferentes fatores que afetam a sua viabilidade.
Validação de inovação (Innovation Gate) - Incorporação do conceito na
organização. Nesta fase ocorre a segunda avaliação explícita da ideia, agora conceito, sendo decidido se o conceito deverá avançar para projeto ou suspenso/parado para a Reserva de Potencial.
Qualquer ideia que não seja aprovada durante todo o processo é registada na denominada Reserva de Potencial. A Reserva de Potencial é uma base de dados onde se encontram todas as ideias que não são selecionadas, por razões de não se adequarem aos objetivos da organização ou simplesmente por opção, mas que poderão ser utilizadas noutras situações mais favoráveis à sua implementação e sucesso.
Idealização Validação de Conceito Desenvolvimento de Conceito Validação de Inovação Inicio de Projeto Reserva de Potencial Reserva de Potencial Base de Conhecimento Reserva de Potencial
√
√
x
x
22 Processo de Gestão de Ideias
3.2.1.1. Idealização
O primeiro passo da fase Idealização consiste na iniciativa para inovar, em que o processo pode ser desencadeado de duas formas: ou um colaborador propõe uma sugestão de inovação para a organização (contínuo) ou, como se verá posteriormente, a própria gestão de topo apresenta uma necessidade de inovação ou resolução de determinada questão aos respetivos colaboradores, sob a forma de desafios ou oportunidades (descontínuo).
Segue-se o segundo momento da Idealização, que consiste na coleção de informação. Esta consiste nos tipos de informação relacionados com o propósito (ideias que permitem satisfazer necessidades pendentes) e relacionados com meios (ideias que englobam novos princípios).
É assim no terceiro momento que ocorre a geração de ideias, de forma interna ou externa, recorrendo aos diferentes tipos colaborativos existentes já anteriormente mencionados.
As ideias surgem de conhecimento, pelo que a simbiose entre geração de ideias e criação de conhecimento é notória. Neste contexto, Nonaka (2003) propôs o modelo de criação de conhecimento SECI, ilustrado na Figura 3.3, um modelo de criação de conhecimento que consiste na existência de quatro modos organizacionais diferentes, gerados a partir do cruzamento do conhecimento tácito/implícito e explícito:
o Socialização – cruzamento constituído exclusivamente por conhecimento implícito, resulta da interação informal de partilha de experiências entre pessoas. o Combinação – cruzamento constituído exclusivamente de conhecimento explícito, resulta da adição, categorização, cruzamento e classificação, originando uma reorganização de conhecimento já existente.
o Interiorização – cruzamento constituído por conhecimento implícito e explícito, denomina-se também de processo de aprendizagem e resulta da transformação de conhecimento explícito em conhecimento implícito.
o Exteriorização – cruzamento constituído por conhecimento implícito e explícito, resulta da transformação de conhecimento implícito em conhecimento explícito.
Conhecimento implícito Conhecimento explícito Conhecimento implícito Socialização Exteriorização
Conhecimento explícito Interiorização Combinação
Figura 3.3 -Modelo de criação de conhecimento de Nonaka
Análise do Processo de Gestão de Ideias 23
Figura 3.4 - Métodos de apoio à fase Idealização
Entre os vários métodos utilizados no apoio à realização da fase Idealização, destacam-se seis na Figura 3.4 como sendo os mais relevantes:
o Previsão tecnológica – consiste na identificação de potenciais oportunidades de desenvolvimento tecnológico (Corsten, 1989; Gassmann, 2006; Lawson e Samson, 2001; Twiss, 1992).
o Documentar análise – consiste na recolha de informação proveniente da vigilância tecnológica, efetuando a sua documentação (Herstatt e Luethje, 2005).
o Análise conjunta – consiste na fusão de recolha de dados e análise, permitindo reconhecer as necessidades de mercado, muitas vezes não identificadas pelos próprios consumidores (Gausemeier, Ebbesmeyer e Kallmeyer, 2001; Seidenschwarz, 1993).
o Principais utilizadores – consiste na utilização do conhecimento de utilizadores mais vocacionados para o produto no desenvolvimento do mesmo (Cooper, Edgett e Kleinschmidt, 2004; Geschka, 1989; von Hippel, 1986; Luethje, 2000; Reichwald e Piller, 2002; Reichwald, Ihl e Seifert, 2004).
o Grupo de foco ou comunidades online – consiste na constituição de grupos de pessoas específicas, ou utilização de comunidades existentes na web, para a obtenção de ideias e soluções (Dahan e Hauser, 2002; Franke, 2005; Henkel e Sander, 2003).
o Compressão – consiste na estruturação das ideias recolhidas, podendo só ser aplicado depois de já terem sido obtidas várias ideias, de modo a ser possível a sua assimilação no processo seguinte. A estruturação deverá ocorrer segundo o enquadramento da ideia (Brandenburg, 2002; Gerhards, 2002).
Durante esta fase a ideia encontra-se exposta a uma forma de avaliação implícita, consequência de conversas informais que vão decorrendo no amadurecimento da ideia. A esta avaliação implícita denomina-se Funil Invisível.
3.2.1.1.1.
Funil Invisível
O período entre o momento em que a ideia é exposta, de forma informal e se torna alvo de discussão, e o momento em que ela é avaliada formalmente (na Validação de Conceito)
24 Processo de Gestão de Ideias denomina-se Funil Invisível. Durante este período ocorre uma avaliação implícita da ideia e consequente filtragem, o que faz com que este ocorra de forma paralela a toda a fase.
As ideias entram no referido Funil Invisível quando se tornam do conhecimento público (van de Vem, 1986). No entanto, o desenvolvimento das ideias presentes no referido Funil dependerá do tipo de organização em questão, resultando num processo destruturado difuso em que ocorre a filtragem de ideias. Uma grande organização aborda esta questão com recurso a uma ferramenta de gestão de conhecimento, enquanto que uma pequena organização tem a tendência de simplesmente encaminhar as ideias para os responsáveis pelas decisões. O Funil Invisível traz vantagens como a eliminação de redundâncias ou iniciativas ineficazes, assim como a junção ou complementaridade que algumas ideias poderão ter. Garante também que uma iniciativa de ideia não foi ignorada, ou mal interpretada, e que se encontra a ser considerada.
Tendo como base os módulos anteriormente apresentados, pode-se afirmar que no Funil Invisível, usualmente tem:
o Input – consiste numa descrição vaga ou esboço de uma ideia;
o Participantes – consistem no criador da ideia e, possivelmente, um superior (no caso interno) ou executivo de marketing ou IDI (no caso externo);
o Avaliação – consiste na discussão fundamentada em experiências anteriores, existentes na Base de Conhecimento;
o Output – consiste na necessidade de elaborar mais detalhadamente a ideia. Entre os vários métodos de apoio à aplicação possível do funil invisível, são de salientar duas vertentes na Figura 3.5:
Funil Invisível Recurso á Base de Conhecimento e Reserva de Potencial Ferramentas informáticas que permitem a interação
Figura 3.5 – Métodos de apoio ao Funil Invisível
o Recurso à base de conhecimento e reserva de potencial – recorrendo a uma base de conhecimento e reserva de potencial é possível comparar uma ideia com outras já existentes, de modo a reduzir a duplicação de informação e redundância.
o Ferramentas informáticas que permitam a interação (fóruns, blogues) – recorrendo a este tipo de ferramentas é possível originar discussões informais que permitam a análise de ideias propostas.
