Para se obter e fazer a análise, dos resultados através do método AHP, foi utilizado um aplicativo em Excel desenvolvido por Figueiredo (1999). Para a validação do consenso entre os resultados, a ferramenta utilizada foi o software
Expert Choice.
Visando identificar os atributos e alternativas de maior relevância dentre os que foram estabelecidos com base na literatura, foi avaliada a percepção dos gestores de cada processo (PCM, Follow up, Qualidade e Processo Produtivo) quanto a qualidade dos serviços logísticos dos fornecedores. A preocupação com a
mensuração da qualidade destes serviços vai de encontro ao que mencionam Fleury e Lavalle (2000) sobre a necessidade da incessante busca pela eficiência de todo e qualquer serviço ofertado aos clientes.
Com o auxílio do método AHP foi evidenciado que para cada processo existe um atributo que predomina sobre os demais representando a visão única de cada gestor, ou seja, sua percepção sobre a predominância de cada atributo. Tal fato reflete o desafio de cada gestor em manter o foco em um cenário em constante evolução e onde as alterações de demanda variam de acordo com a opinião do consumidor final. Este é o cenário em que esta a organização está inserida. Portanto, observa-se que este tipo de avaliação é dinâmica e precisa ser refeita de forma sistêmica.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO GESTOR DE PCM
O resultado da visão do gestor da área de PCM (Planejamento e Controle de Materiais) evidencia que o atributo de maior relevância em sua opinião, ou seja, aquele que predomina sobre todos os demais é a confiabilidade nas informações com 44%, seguido do grau de satisfação do cliente com 20% e por fim o percentual de entregas no prazo com 18%. Os demais atributos apresentados, segundo o gestor, não foram relevantes.
A percepção apresentada pelo gestor do processo confirma a afirmação de Ballou (2006) sobre a necessidade do fornecedor encontrar-se sempre preparado para trabalhar em situações adversas e prover a melhor informação possível a seus parceiros de negócio.
A visão deste gestor também vai de encontro ao que menciona Carvalho (2002) sobre a mensuração contínua dos serviços logísticos. Estes resultados evidenciam a preocupação do gestor com dois dos quatro pontos citados pelo autor: o apoio constante que deve ser dados a toda e qualquer necessidade do cliente e importância da confiabilidade na parceria.
Também é correto citar a importância na confiabilidade das informações quando é visualizado o conceito de Martínez e Martínez (2007, apud TONINI, 2010) informando que a qualidade das informações, o atendimento aos prazos e o
conhecimento sobre as particularidades de cada cliente impactam diretamente na qualidade dos serviços logísticos prestados.
A falta de confiabilidade impacta diretamente no segundo atributo avaliado: a satisfação do cliente, pois, se as informações não são confiáveis, a insatisfação tende a aumentar e; se a insatisfação aumenta, situações antes vistas como corriqueiras podem ganhar maior proporção e acarretar em danos ao dia a dia da organização. Novaes (2007) e Fleury (2000) embasam esta segunda preocupação do gestor de PCM ao dizer que uma das grandes atribuições da logística é primar pela satisfação do cliente, inclusive incrementando-a periodicamente.
Tais resultados estão sintetizados no gráfico 5.
Gráfico 5 – Predominância dos atributos conforme o Gestor de PCM
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
Com relação as alternativas propostas (após a análise dos atributos) ao Gestor de PCM, nota-se que a alternativa predominante em sua visão é a classificação dos fornecedores com 55,4%.
Tal escolha demonstra a preocupação do mesmo em relação à necessidade do fornecedor estabelecer programas de melhoria contínua em seu processo para que o fornecimento ocorra sem maiores transtornos à organização. Como no cenário
avaliado não há muitas alternativas de fornecedores para distribuir os itens, a preocupação com a melhoria dos processos é algo premente para esta organização.
Face a este cenário, percebe-se a coerência quanto a escolha desta alternativa pois, esta organização acaba por executar análises periódicas (trimestrais), levantando dados sobre o fornecimento dos cinco piores fornecedores e apresentando resultados aos diretores destas organizações com o objetivo de intensificar e monitorar as ações de melhoria que estão sendo implementadas nestes fornecedores.
Além de fazer os levantamentos, chamar a diretoria destes fornecedores e apresentar a eles o resultado do trimestre (evidenciando os principais problemas), a organização exige que estes fornecedores apresentem um plano de ações para sanar os problemas em 15 dias e, que mensalmente seja apresentada a evolução do andamento das ações de melhoria propostas por estes fornecedores.
O gráfico 6 mostra o resultado da predominância das alternativas propostas na visão deste Gestor.
Gráfico 6 – Predominância das alternativas do Gestor de PCM
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO GESTOR DE FOLLOW UP
Já na percepção do gestor da área de follow up (aquele que faz o acompanhamento das entregas diárias executadas pelos fornecedores), percebe-se que o atributo que predomina sobre todos os demais também é a confiabilidade nas informações. Este resultado assemelha-se ao obtido junto ao gestor do PCM com
uma predominância um pouco superior, ou seja, com 46%. Um fato desta natureza demonstra o quanto o departamento é dependente de informações precisas para que sua atividade seja bem desenvolvida.
A atividade principal da área de follow up da organização está pautada quase que exclusivamente em informações (por isso a dependência tão grande deste atributo). São estas informações que dão suporte a decisões como: efetuar um setup nas linhas de montagem (existem quatro linhas de montagem na organização além das chamadas “sub-linhas” – linhas de pré-montagem), aumentar o plano de produção de determinados modelos de motocicletas, informar ao departamento de vendas sobre a possibilidade ou não em se atender a uma demanda emergencial e assim por diante. Informação de qualidade para este departamento é algo primordial. A percepção apresentada pelo gestor deste processo confirma os argumentos apresentados por Ballou (2006) quanto a qualidade das informações dos parceiros e a flexibilidade para atender aos pedidos é algo bastante relevante para quem acompanha diretamente o desempenho dos fornecedores.
A avaliação aponta ainda que o segundo atributo de maior relevância, na opinião do gestor deste departamento, é a flexibilidade para atender aos pedidos, com 24%. Em seguida aparece o impacto nos custos logísticos com 12%. Os demais atributos apresentados, segundo o gestor, não foram relevantes.
Esta flexibilidade confirma o que foi relatado por Novaes (2004) quanto a capacidade que o fornecedor deve ter para atender com eficiência e baixos custos às flutuações de demanda que podem surgir durante o processo, agradando ao cliente.
Outro fato que corrobora com a resposta do gestor é que na prática do dia a dia da organização, percebe-se de forma muito clara a falta de confiança nas informações colocadas pelos fornecedores. É uma situação rotineira que colaboradores diferentes que trabalham neste mesmo processo (follow up – acompanhamento das entregas programadas) ligarem mais de uma vez para o fornecedor para solicitar informações a respeito de uma mesma carga que ainda não chegou.
Existem ainda situações em que o colaborador obtém uma informação do fornecedor, porém, por não acreditar na veracidade desta, o gestor chega ao ponto de ligar para a gerência do fornecedor para confirmar se a informação recebida realmente tem procedência.
A flexibilidade neste caso está ligada diretamente a atender a solicitações urgentes que possam surgir principalmente em razão de problemas de qualidade de outros fornecedores. Em alguns casos, ocorre de a organização precisar mudar um modelo da linha de montagem (ou aumentar a quantidade do modelo que está sendo produzido) para não fazer um setup para outro modelo de motocicleta. Neste momento, a flexibilidade do fornecedor em atender a situações não previstas é o grande diferencial para a organização.
O gráfico 7 sintetiza os resultados obtidos com o gestor deste processo.
Gráfico 7 – Predominância dos atributos conforme o Gestor de Follow up
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
A este gestor, também foram apresentadas alternativas para se estabelecer a melhoria do processo de fornecimento e, de acordo com o mesmo, a busca de alternativas no mercado para a substituição do fornecedor é a alternativa que deve predominar sobre as demais (com 60,7%).
O fato de querer a substituição do fornecedor reflete a atitude deste gestor visando resolver os problemas de seu processo não considerando a realidade do mercado quanto as dificuldades em se substituir fornecedores em curto prazo.
A organização avaliada prima por parcerias de longo prazo (esta visão vem da matriz que fica no Japão). De acordo com a visão da matriz, a troca periódica de fornecedores tende a gerar problemas de qualidade e, que não se deve buscar apenas o quesito preço ao vislumbrar oportunidades de substituição de fornecedor. Esta organização também trabalha com a premissa de investir no fornecedor (em alguns casos o investimento é inclusive de ordem financeira). No cenário avaliado existem fornecedores que se estruturaram (inclusive tendo a oportunidade de ter novos clientes) em virtude de investimentos financeiros realizados pela organização em questão para que o fornecedor melhorasse e passasse a fabricar e entregar produtos com mais qualidade a organização.
Muitos fornecedores conseguiram se desenvolver em razão destes programas de melhoria colocados pela organização, porém, existem aqueles que não possuem a estrutura necessária para atender a critérios de qualidade mais “complexos”. Neste caso a substituição tende a ser o melhor caminho.
É preciso lembrar ainda que substituir um fornecedor pode gerar alguns custos (os chamados “custos da mudança” ou “custos de encerramento” – que são custos de ordem psicológica e financeira) além de desgastes para as duas organizações (fornecedor e cliente). (MORGAN; HUNT, 1994).
De qualquer forma, tal alternativa tem relevância a se considerar esta opção em médio prazo, pois, no cenário avaliado, existem pouquíssimas opções de fornecedores de um mesmo segmento. O mercado em questão encontra-se em processo contínuo de expansão e novas opções tendem a surgir com o passar do tempo.
O gráfico 8 sintetiza a opinião deste gestor quanto as três alternativas propostas.
Gráfico 8 – Predominância das alternativas conforme o Gestor de Follow up
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO GESTOR DE QUALIDADE
Avaliando a percepção do gestor da área de Qualidade (responsável por avaliar se os itens que foram entregues atendem as especificações de desenho de produto) percebe-se, também uma forma peculiar de visão que acaba por refletir os desafios de seu processo.
Na visão deste gestor, o grau de satisfação do cliente (com 38%) predomina sobre os demais atributos e, a confiabilidade das informações (com 27%) vem em segundo lugar neste caso. A seguir, aparece a devolução por ineficiência com 13%. Outros atributos segundo o gestor, não foram relevantes.
A percepção apresentada por este gestor cuja ótica é qualidade, e demonstrada no gráfico 8, corrobora ao que foi mencionado por Moura e Pontes (2003, apud Macedo e Almeida, 2006) onde o grau de satisfação do cliente sempre está diretamente relacionado às suas expectativas de qualidade (enviar produtos confiáveis) e que clientes precisam estar cada vez mais satisfeitos para não pensarem em buscar alternativas de fornecimento.
A visão deste gestor sempre é afetada diretamente pelos problemas decorrentes das peças que ocorrem no dia a dia e; por este razão, o mesmo tende a afirmar que a satisfação sempre vem em primeiro plano.
Cavanha Filho (2001) também informa que a satisfação do cliente é algo premente nos processos logísticos e que este quesito sempre deve estar entre os indicadores gerenciais a serem avaliados.
Autores como Anderson e Mittal (2000) afirmam que a satisfação é tão importante que o incremento de 1% no percentual de satisfação do cliente pode gerar até 2,37% de investimentos, porém, como o inverso também é verdadeiro, o que chama a atenção nesta afirmação é que o decréscimo de 1% na satisfação pode gerar até 5,08% de redução. Em suma, a satisfação do cliente tem relação direta com a possibilidade de o fornecedor ter novos negócios com a organização ou não.
Todos estes relatos dos autores quanto a importância da qualidade nos processos logísticos comprovam a fundamentação correta sobre a preocupação mencionada pelo gestor deste processo.
Na organização avaliada, mesmo tendo poucos fornecedores em um mesmo segmento (itens injetados em plástico são um bom exemplo), realmente a insatisfação (ligada diretamente aos problemas de qualidade) tem feito a organização buscar novas opções dentre os outros fornecedores do segmento, porém, como afirmado anteriormente, embora a prática exista, a busca constante por novos fornecedores não é uma política da organização.
Gráfico 9 – Predominância dos atributos conforme o Gestor de Qualidade
Ao apresentar alternativas para a melhoria do processo de fornecimento a este gestor, o mesmo afirmou que a alternativa que deve predominar sobre as demais (com 59,5%) é a classificação do fornecedor (fazer com que o fornecedor busque planejar ações para melhorar seu processo).
Conforme relatado anteriormente, a organização avaliada faz a avaliação trimestral quanto aos piores fornecedores exigindo que estes apresentem planos de ação para melhorar seus processos e produtos. Isso demonstra que este gestor está em sintonia com a política adotada pela organização.
Outra atividade que está sendo desenvolvida pela organização para que o fornecedor melhore seu desempenho é mostrar a este o que a organização realmente espera dele quando um problema ocorre e ainda, o nível de resposta que ela espera receber quando o notifica.
A organização tem desenvolvido um programa de melhoria voltado a instruir o fornecedor a fazer uma análise de causas mais profunda. Com isso, espera-se receber respostas mais coerentes, planos de ação mais eficazes e documentos preenchidos de maneira mais adequada. Todas estas tratativas também tem por objetivo incrementar o índice de satisfação face a qualidade das informações recebidas do fornecedor.
De acordo com a percepção deste gestor exibida no gráfico 10 a respeito das alternativas apresentadas, o fornecedor deve ter a preocupação constante com a melhoria de seus processos para que exista a longevidade da parceria cliente- fornecedor. Alternativa esta coerente com a política adotada pela organização.
Gráfico 10 – Predominância das alternativas conforme o Gestor de Qualidade
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO GESTOR DE PRODUÇÃO
Quanto a percepção do gestor da área de Processo Produtivo (aquele que administra o uso dos itens adquiridos), o atributo que predomina sobre os demais é a confiabilidade nas informações, também com 44% conforme mencionado pelo gestor do PCM, sendo que o impacto nos custos logísticos totais aparece com 19% de relevância e; o grau de satisfação do cliente com 17%. Os demais atributos apresentados, segundo o gestor, não foram relevantes.
Ressalta que a percepção deste gestor, tem suporte nos argumentos de Ballou (2006) e de autores como Lambert et al. (1998), Bowersox (1996) e Fleury (2000) sobre a necessidade da comunicação adequada entre as partes. Os gestores de PCM e Follow up observaram a confiabilidade nas informações também por esta ótica de relevância. É importante destacar que o gestor do processo produtivo pauta suas atividades nas informações recebidas do gestor do planejamento. Portanto pode-se inferir que a confiabilidade nas informações acaba impactando diretamente nos principais processos de produção da organização.
Outro fato interessante neste contexto é a falta de confiabilidade nas informações do Sistema de Informações Gerenciais (SIG) da organização em virtude do desconhecimento da ferramenta. Percebeu-se durante a aplicação desta pesquisa que, em virtude de alguns colaboradores não terem o conhecimento
adequado para utilizar SIG (Oracle no caso da organização), são necessários levantamentos físicos para se prover a informação e, tais levantamentos não possuem a acurácia necessária.
O próprio gestor mencionou a necessidade de seus colaboradores necessitarem de treinamento para utilizar melhor o SIG e passar informações de maior qualidade a ele.
Ainda com relação a predominância dos atributos, o gestor apontou como segunda prerrogativa a preocupação com o impacto nos custos logísticos totais que, de acordo com o relatório do instituto ILOS (2011) tende a representar entre 10 e 12% do PIB mundial.
Esta preocupação também vai de encontro aos programas existentes atualmente na organização. São vários programas de cost down (redução nos custos) elaborados no Brasil e no Japão (local onde está a matriz da organização) visando reduzir não somente custos logísticos, mas também custos de processo de fabricação, custos com retrabalhos, custos com perda de produtividade e ainda com movimentações desnecessárias durante o processo. Tais programas são o principal cerne da organização neste ano de 2012 (principalmente na área produtiva, pois é onde estão concentrados a maioria dos processos e dos colaboradores) e por isso acredita-se que este atributo apareceu com tamanha relevância para este gestor. A síntese deste panorama é demonstrada no gráfico 11.
Gráfico 11 – Predominância dos atributos conforme o Gestor de Produção
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
Assim como aos outros gestores, foram apresentadas três alternativas a este gestor vislumbrando a melhoria no desempenho dos processos e; em sua opinião, qualificar os fornecedores através dos programas elaborados pela própria organização como auditoria nos processos, no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) entre outros surge como fator de maior predominância (com 52,4%) dentre as demais alternativas.
A predominância desta alternativa vai de encontro aos programas que a organização adota atualmente no sentido de qualificar seus fornecedores. A organização tem como premissa o processo de melhoria contínua de seus fornecedores tanto que possui um grupo formado por seis colaboradores que trabalham focados nesta atividade. É função destes colaboradores é pautada em realizar atividades como:
Melhoria nos processos produtivos dos fornecedores para os itens mais críticos (com maior tendência de problemas devido a ferramentas já desgastadas ou em final de projeto por exemplo). A intenção desta atividade é avaliar o processo produtivo do fornecedor e sugerir melhorias (com uma
visão de cliente), inclusive sugerindo a instalação de dispositivos a prova de erro (pokayokê como são chamados no idioma japonês),
Executar auditorias periódicas no SGQ de seus fornecedores verificando o quão aderente a NBR ISO 9001:2008 o fornecedor está adequado e se estão constantemente provendo melhorias em seu processo. Vale ressaltar que 28,5% dos fornecedores do cenário avaliado não tem a NBR ISO 9001 implementada e, a preocupação tende a ser maior junto a estes fornecedores pelo motivo dos mesmos não terem seus processos padronizados e regidos por uma certificação que estabelece padrões mundiais de qualidade como esta,
Avaliação de mudanças de layout, inserção de novas máquinas e alterações no processo no intuito de validar se estas não refletiram negativamente no produto fornecido e se as mesmas não trarão problemas de qualidade.
Com este tipo de atividade caracterizada como parceria fornecedor-cliente, a organização espera que o fornecedor melhore seus aspectos de qualidade e, consequentemente gere menos problemas, diminuindo inclusive o índice de inspeções internas (chegando ao ponto do produto fornecido estar a nível de QA – Qualidade Assegurada). Produtos classificados como “QA” não sofrem inspeção de recebimento (pois tem a qualidade garantida por processos padronizados e em constante melhoria), sendo assim, provém menos trabalho a organização.
Com a redução da necessidade de inspeções, espera-se reduzir as atividades de inspeção de recebimento e focar a mão de obra utilizada neste processo para outras atividades que agreguem maior valor ao produto acabado.
O gráfico 12 demonstra a predominância desta alternativa (qualificar os fornecedores) sobre as demais segundo o gestor do processo produtivo.
Gráfico 12 – Predominância das alternativas conforme o Gestor de Produção
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
Como pôde ser observado, cada gestor tem sua predominância com relação aos atributos e as alternativas propostas de acordo com os desafios de cada processo. O que preocupa é que muitas vezes estas percepções são isoladas e sem o foco no produto final.
Contudo, existe certa concordância entre alguns gestores em alguns pontos dos pontos avaliados, porém, é de fundamental importância obter o consenso entre o grupo de gestores. Pensando neste consenso, foram avaliadas em conjunto todos estes aspectos (atributos e alternativas propostos) utilizando-se o software Expert
Choice e, o resultado será mostrado a seguir.
4.4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DO CONSENSO DOS SETORES
Esta análise procurou mostrar a predominância dos atributos e das alternativas abordadas pelo grupo de gestores.
Entre todos os atributos avaliados, existe a predominância da confiabilidade nas informações com 44,2% sobre os demais atributos. A seguir apareceu o grau de satisfação do cliente com 17,6% e os atributos de entrega no prazo e impactos nos custos logísticos com 11,6% e 11,1% respectivamente. E, finalmente devolução e flexibilidade do fornecedor com 8% e 7,6%.
Esta predominância mostra que receber informações confiáveis faz uma grande diferença nos processos avaliados quanto a logística de suprimentos. É importante observar que isso vai de encontro ao que foi relatado pelos diversos autores que permeiam esta pesquisa como Cavanha Filho (2001), Lambert et al.