Primeiramente, foram definidos os processos que comporiam o estudo de caso proposto. Definiu-se por trabalhar com quatro processos considerados os mais estratégicos da linha de montagem da indústria. São eles:
Processo de planejamento logístico o gestor deste processo é quem faz o planejamento dos materiais necessários a produção. É o responsável por analisar a demanda entregue pelo departamento de vendas e baseado no estoque apontado pelo sistema, definir quais são os materiais e as quantidades a serem compradas para a montagem do produto final.
Processo de suprimentos o gestor deste processo é o responsável por receber as necessidades de compras geradas pelo departamento de planejamento logístico e colocar os pedidos para cada fornecedor. Além de colocar os pedidos, os colaboradores deste departamento devem fazer o acompanhamento (follow up) dos pedidos colocados, visando garantir que os fornecedores cumpram os prazos de entrega para que a linha de montagem não sofra “paradas” devido a ausência materiais no estoque.
Processo de recebimento de materiais também conhecido como departamento de qualidade de recebimento, o gestor deste departamento é o responsável por avaliar através de um procedimento de amostragem regido por uma tabela de Nível de Qualidade Aceitável (NQA) que tem base na Norma Brasileira (NBR) 5426 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a qualidade dos materiais recebidos e liberá-los para utilização nas linhas de montagem.
Processo de armazenamento e separação de materiais o gestor deste departamento é o responsável por armazenar os produtos liberados pelo departamento de qualidade de recebimento e aguardar os pedidos da linha de montagem para disponibilizar os materiais para “consumo” nas linhas de montagem
Após da definição dos setores que participariam da pesquisa com o objetivo de priorizar os atributos de qualidade dos processos logísticos e as alternativas para a melhoria do desempenho dos fornecedores, partiu-se para a organização e estruturação da pesquisa.
A estruturação da pesquisa obedeceu três grandes marcos:
A definição dos atributos de qualidade logística para ser avaliar os processos logísticos dos fornecedores - está definição teve como base o suporte teórico da pesquisa bibliográfica e a experiência dos responsáveis de cada processo analisado.
A escolha dos atributos e alternativas para a validação junto aos responsáveis pelos processos logísticos relacionados aos setores definidos.
Aplicação da pesquisa que foi escolha de predominância dos atributos e alternativas de apoio á tomada de decisão para promover a melhoria do desempenho dos fornecedores de peças para a montagem na indústria de veículo de duas rodas.
A figura 5 apresenta uma síntese da estruturação e organização da pesquisa.
Figura 5 – Etapas da Organização da Pesquisa
4.1.1 – DEFINIÇÃO DOS ATRIBUTOS E DAS ALTERNATIVAS DA MATRIZ AHP
Para validação dos atributos dos processos logísticos para escolha de predominância junto aos responsáveis pelos processos analisados foi utilizado o método AHP. Neste processo, os atributos definidos foram:
Flexibilidade para atender aos clientes
Também chamada de flexibilidade operacional, esta característica se faz cada vez mais premente em um mercado onde a diversidade de fornecedores torna-se maior a cada dia, os serviços logísticos mais diversificados e as flutuações de demanda dos clientes cada vez maiores. Portanto, para este atributo tomamos como referência a definição de Bowersox (1996) e de Novaes (2004) que entendem a flexibilidade logística como a capacidade do fornecedor em atender prontamente ao mercado, ou seja a demanda em situações não previstas, de incerteza resultante da volatilidade. Portanto, a partir destes conceitos e com base na necessidade da organização se manter competitiva, o termo flexibilidade logística como atributo de qualidade logística na organização é entendido como a capacidade do fornecedor em atender com maior eficiência e menor custo as flutuações não rotineiras nos pedidos da organização, ou seja, é a habilidade em satisfazer o cliente com relação a suas demandas não planejadas.
Entregas no prazo
Partindo da premissa de que prazo é o tempo definido para se executar determinada tarefa, pode-se dizer que em logística, prazo de entrega vem a ser o tempo máximo determinado para se colocar os materiais “nas mãos” do cliente.
De acordo com uma pesquisa do Instituto Brasileiro de Supply Chain (INBRASC, 2012), o prazo de entrega é um dos atributos mais críticos em um processo cliente-fornecedor. Isso se dá a fatores como a falta de infraestrutura em vários aspectos (não somente de transporte) dos fornecedores. Cavanha Filho (2001) corrobora com esta pesquisa ao destacar a importância do atendimento aos
prazos de entrega sendo este, um dos atributos que avaliam a qualidade dos serviços logísticos.
O gráfico 4 sintetiza os principais problemas na gestão do fornecedor, evidenciando que 24% estão relacionados com o prazo de entrega.
Gráfico 4 – Dificuldades na Gestão de Fornecedores
Fonte: Inbrasc (2012)
No âmbito da organização avaliada, o atendimento aos prazos de entrega é um dos grandes desafios no que tange a qualidade logística dos fornecedores responsáveis pelo processo analisado (itens injetados em plástico). A meta estipulada pela organização que é ter 95% das entregas realizadas no prazo (na data e horário fixados para cada entrega). Atualmente a média é de 85,1% das entregas realizadas conforme planejado e, isso mostrou a relevância de se inserir este atributo entre os que serão avaliados.
Portanto, considerando que a entrega no prazo é um atributo que impacta a satisfação do cliente e geralmente onera os custos logísticos, este atributo está aqui entendido como os fornecedores que entregam no prazo acordado, que neste caso implica na data e horários marcados.
Devoluções por ineficiência (má qualidade)
Segundo Tagushi (1990) a qualidade de um produto ou serviço é dada pelo conjunto de características que reduz a perda.
Carvalho e Paladini (2005) transcorrem sobre a importância na área de qualidade de se dimensionar todos os aspectos econômicos envolvidos no processo, mensurando inclusive os custos relacionados a não qualidade.
Schulz (1999, apud CAVANHA FILHO, 2001), cita um dado interessante de um estudo da Miebach Logistics Consultants, que mostra que o incremento de 1% na taxa de erro aumenta em 10% o custo logístico.
Com base neste suporte teórico e considerando a avaliação deste atributo, no âmbito da organização, o índice de devolução por problemas relacionados a qualidade na ordem de 1,9% do total de fornecedores avaliados sendo que a meta é ficar em 1%. Esta ineficiência tende a comprometer o lead time de produção, o que resulta em custos logísticos mais elevados.
Portanto, a partir destes conceitos e da experiência da organização este atributo pode ser entendido como custos gerados devido a devoluções efetuadas em virtude de problemas nos produtos fornecidos. Por problema entenda-se: material entregue em desacordo com o pedido, embalagem incompleta, embalagem com identificação errada e produto com problema de qualidade (inclusive no processo do fornecedor), ou seja, itens que não podem entrar na linha de produção conforme o planejado.
Confiabilidade das informações
Na operação logística existem incertezas inerentes a qualquer serviço logístico. Este percentual de incerteza equivale a problemas que podem ocorrer durante, por exemplo, a entrega de um produto. Neste cenário o que torna a relação cliente-fornecedor duradoura é o grau de confiabilidade existente nas informações transmitidas. Estas afirmações são sustentadas por autores como Lambert et al. (1998), Bowersox (1996) e Fleury (2000) argumentando que a confiabilidade e a flexibilidade entre os fornecedores dependem de um bom sistema de comunicação.
Ballou (2006) argumenta que devemos substituir as incertezas por informações de qualidade visando o incremento da confiabilidade do sistema logístico e a diminuição do impacto das incertezas (ou imprevistos neste contexto). Toda e qualquer prática para aumentar este grau de confiabilidade é bem-vinda e o uso de sistemas de informação que fazem todo o monitoramento do pedido do cliente (desde a colocação do pedido a entrega do produto – rastreando todas as etapas do processo) são ferramentas cada vez utilizadas atualmente. O fornecedor deve sempre estar preparado para conviver com situações extraordinárias e prover a melhor informação possível ao cliente. Ter um plano de contingência também é um fator que agrega valor a operação e gera certo conforto ao cliente.
No cenário avaliado, apenas 14,3% dos fornecedores não tem um sistema integrado (um ERP como por exemplo: Microsiga, SAP, EMS-Datasul entre outros) regendo seus processos portanto, a informação tende a ser falha.
Portanto, neste contexto este atributo é entendido como ter com facilidade informações relacionados ao processo de fornecimento de peças e serviços pelo fornecedor integrado ao sistema da organização.
Grau de satisfação do cliente
De acordo com Moura e Pontes (2003, apud Macedo e Almeida, 2006), o grau de satisfação do cliente está diretamente relacionado às suas expectativas de qualidade (serviços ou produtos exclusivos, flexíveis e confiáveis) e do valor recebido (benefícios recebidos em virtude do valor pago pelo produto ou serviço).
Baseado nesta afirmação pode-se concluir que clientes precisam estar cada vez mais satisfeitos para se buscarem alternativas no mercado (fidelização).
Portanto, para este atributo entende-se o grau de satisfação dos setores com os serviços e produtos recebidos dos fornecedores de suprimentos.
Impacto nos custos totais de logística de suprimento
Entendimento deste atributo tomou como referência os conceitos de Novaes (2007) e Ballou (2006), onde basicamente a composição dos custos logísticos é
constituída pelos custos de transporte, armazenagem, gestão (envolvendo todo o planejamento e gestão das informações) e processamento de pedidos. No presente estudo os custos logísticos gerais estão relacionados principalmente que aumento de custos derivados da não entrega no prazo, devoluções e de informações não confiáveis.
Quanto as alternativas de ações de apoio a tomada de decisão ficaram assim definidas:
Classificação dos fornecedores
Esta alternativa incorpora programa continuo da organização junto aos fornecedores de aperfeiçoamento da qualidade dos serviços e de produtos. Para classificar os fornecedores mensalmente, a organização utiliza dois critérios: um ranking de qualidade e um ranking de delivery.
O ranking de qualidade é composto por quantidade de Relatórios de Não Conformidade (RNC´s) emitidos. Para cada RNC emitida, o fornecedor perde pontos no Ranking de Qualidade. Depois de emitido um RNC o fornecedor tem sete dias para responder. Caso isso não ocorra ele perde mais pontos no ranking. Complementar a esta ação tem também uma auditoria que é feita a cada dois anos nos fornecedores, onde é atribuído uma nota que tem validade por dois anos.
Já o ranking de delivery (que é separado do Ranking de qualidade) avalia a qualidade dos fornecedores a partir da avaliação dos seguintes indicadores:
Quantidade de pedidos firmados X pedidos entregues.
Quantidade de pedidos entregues no horário correto (existem “janelas” de entrega para cada fornecedor). Aqui corrobora-se com o quesito de atendimento aos prazos de entrega.
Quantidade de pedidos entregues sem problemas de processamento de sua Nota Fiscal (as Notas em formato de arquivo .xml são enviadas por e-mail e chegam antes mesmo do caminhão chegar com os produtos). Este atributo vem a ser as devoluções por algum tipo de ineficiência.
Qualificação dos fornecedores
Esta alternativa propõe ampliar a iniciativa que já existe na organização atualmente, que é de avaliação mensal através de um programa de auditorias de processo (avaliação de todo o processo de produção do produto que mais deu problema no mês anterior) que tem por finalidade estabelecer um programa de melhoria contínua do fornecedor. Baseado nestas auditorias que tem fundamentação na NBR ISO 9001 e no Manual da Garantia da Qualidade do Fornecedor (MGQF) é gerado um plano de ações para que o fornecedor melhore o processo dele e, consequentemente, que melhore a qualidade dos produtos entregues a organização. Atualmente, este programa só abrange os piores fornecedores do mês anterior. A proposta é ampliar para avaliar os fornecedores a partir dos atributos selecionados e propor ações de melhorias e de qualificação de pessoal.
Substituição de Fornecedores
Esta alternativa recomenda a substituição dos fornecedores que não atendam os atributos de qualidade, ou seja, que não atendam aos requisitos de: flexibilidade, prazo, devolução, satisfação do cliente e custos logísticos. Esta substituição poderia ser feita a médio e longo prazo.
Quanto a essa alternativa, vale ressaltar que a organização tem dificuldades em implementá-la, principalmente no curto prazo, considerando que esta substituição teria que ser feita por fornecedores fora do local, que nem sempre é viável considerando as dificuldades de transporte para a cidade de Manaus.
Com relação a substituição de fornecedores, a constatação do cenário avaliado é de não ter muitas opções de fornecedores fabricando o mesmo tipo de material. Face a isso a organização acaba optando por estabelecer programas de melhoria, tanto no próprio fornecedor quanto aqueles providos pela organização para que os fornecedores melhorem seus indicadores e passem a fornecer produtos de qualidade.
Apesar desta dificuldade, a organização vem executando substituições de fornecedores (que via de regra acabam sendo do sul e sudeste do país) e; a necessidade de melhoria tem sido planejada a médio prazo para substituir os fornecedores que não vem atendendo aos requisitos de qualidade exigidos.
Outra alternativa de substituição de fornecedores locais por fornecedores de fora do país (asiáticos principalmente) porém este também é um trabalho de médio prazo pois neste quesito, também são avaliados itens que podem ser “comunizados” (que sejam já utilizados em outras unidades da organização para se tornarem itens comuns).
Após a definição do entendimento dos critérios (atributos de qualidade dos processos logísticos de suprimentos) e das alternativas (ações para a melhoria da qualidade dos atributos dos processos logísticos), definiu-se a estrutura para a avaliação do trabalho a partir do AHP, conforme sintetizado na figura 6 a seguir:
Figura 6 – Estrutura da Matriz AHP da Pesquisa
Fonte: Adaptado pelo autor
Portanto, conforme a figura 6 o modelo AHP para validação junto aos responsáveis pelos processos logísticos de suprimentos está assim estruturado:
A meta ou objetivo que se busca com a hierarquização dos atributos e das alternativas propostas é de que se possa implementar uma melhoria sistemática dos processos logísticos da cadeia de suprimento da montadora de veículo de duas rodas de Manaus.
Critérios de decisão - considerados como critérios os atributos de qualidade que impactam a qualidade dos serviços logísticos da cadeia de suprimentos, definiu- se seis critérios: Flexibilidade para atender os clientes, entregas no prazo, devoluções por deficiência, confiabilidade nas informações, grau de satisfação dos clientes e impacto nos custos totais de logística de suprimento.
Alternativas – consideradas as possíveis ações a serem implantadas para atender a meta proposta, definiu-se três alternativas: Classificação, Qualificação e Substituição dos fornecedores.
A modelagem matemática utilizada na avaliação do problema é feita através de comparações paritárias, e são calculadas através da seguinte forma matricial (SAATY, 1991): A a a a a a a n n n n 1 1 1 1 1 1 12 1 12 2 1 2 ... ... ... ... ... ... ...
Estas comparações devem satisfazer às seguintes condições:
a a b a c a ij ji ii ) ; ) ; ) . 1 1
Onde: a: comparação paritária entre os critérios (atributos); e : valor de intensidade de importância ou preferência.
A resolução da matriz A resulta no auto-vetor de prioridades, o qual expressa as importâncias relativas de cada critério ou peso. A forma mais recomendada de cálculo é elevar a matriz às potências arbitrariamente altas, dividindo-se a soma de cada linha pela soma dos elementos da matriz, ou seja normalizando-se os ...(2)
resultados (Saaty, 1991). Isso resulta no auto-vetor de prioridades para ordenação. Essa operação deve ser repetida até que a diferença entre o resultado normalizado da última operação seja bem próximo do resultado da operação precedente (exemplo: diferenças pequenas após a terceira casa decimal).
De posse das importâncias relativas dos critérios é testada a integridade dos julgamentos, calculada por um índice de inconsistência. Caso o índice de inconsistência seja maior que 0,10 (10%), o decisor ou grupo de decisores é encorajado a rever seus julgamentos, buscando torná-los consistentes (Saaty, 1991). A consistência é atingida com um índice menor ou igual a 0,10 (10%).
Calculadas as importâncias relativas dos critérios e dos níveis de preferência das alternativas, parte-se para a valoração global de cada uma das alternativas, segundo o método da soma ponderada, isto é, através da soma dos produtos das importâncias relativas dos critérios e pelo nível de preferência da alternativa naquele critério, obtendo uma ponderação final, assim calculado:
V a p v aj j j n ( ) ( )
1 com pj j n
1 =1 e 0<pj<1 (j= 1, ... , n), onde:V(a) é o valor global do plano de ações analisado; pj é a importância relativa do critério j; e
vj é o nível de preferência das alternativas no critério j.
A partir destas definições foram realizadas as entrevistas com os gestores dos processos analisados que a partir do método de comparação par a par, os gestores fizeram os seus julgamentos utilizando apresentada na matriz (Anexo I) para expressar a predominância relativa dos critérios e das alternativas.
...(4)