4 ANÁLISE DO MODELO ECONOMÉTRICO 4.1 DEFINIÇÃO DE ECONOMETRIA
Para conseguir uma maior afinidade com a ciência, é necessário primeiro o conhecimento dos conceitos básicos e sua importância para podermos compreender qual o propósito que a mesma nos apresenta.
Stricto Sensu
em Economia
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO: AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
DOS SERVIÇOS DE FORNECEDORES DE ITENS INJETADOS
EM PLASTICO PARA O SEGMENTO DE DUAS RODAS
Brasília
–
DF
2012
Autor: Gilson Ricardo da Silva
GILSON RICARDO DA SILVA
LOGÍSTICA DE SUPRIMENTO: AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE FORNECEDORES DE ITENS INJETADOS EM PLÁSTICO PARA O
SEGMENTO DE DUAS RODAS.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Economia da Universidade Católica de Brasília como requisito parcial para obtenção do título de mestre em Economia de Empresas.
Orientador: Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo.
Dissertação de autoria de Gilson Ricardo da Silva, intitulada “Logística de Suprimento: Avaliação da Qualidade dos Serviços de Fornecedores de Itens
Injetados em Plástico para o Segmento de Duas Rodas.”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia da Universidade Católica de Brasília, em 31 de Agosto de 2012, defendida e aprovada pela banca
examinadora abaixo assinada:
___________________________________________________ Prof. Dra. Adelaide dos Santos Figueiredo
Orientador
Economia Regional – UCB
___________________________________________________ Prof. Dr
___________________________________________________ Prof. Dr
Dedicatória
Primeiramente a Deus, pois sem ele nada seria possível.
A minha orientadora, a Profª. Drª. Adelaide dos Santos Figueiredo pela paciência, incentivo e principalmente por acabar tornando-se uma grande parceira e que de fato contribuiu significativamente no desenvolvimento deste trabalho.
Aos professores, a UCB e a faculdade La Salle pela oportunidade de aprendizagem. Aos alunos do programa que engrandeceram o aprendizado com suas experiências e percepções sobre os vários temas abordados e em especial ao Pierre A. Wagner que, naturalmente durante esta trajetória tornou-se um irmão, incentivando e apoiando nos momentos em que as dificuldades pareciam não ter fim.
Segmento de Duas Rodas.” Ano de defesa: 2012, 83 folhas. Economia - Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2012.
RESUMO
Avaliar a qualidade dos serviços logísticos prestados por fornecedores é algo cada vez mais preocupante para as organizações nos dias de hoje, e tal avaliação é tão relevante em um cenário em constante mudança que acaba por impactar de várias formas no processo produtivo das organizações. Rupturas (paradas) em uma linha de produção geram custos enormes e transtornos que as vezes nem mesmo se consegue dimensionar. Detalhes como este em um cenário único como é a cidade de Manaus, onde o acesso para entrada e saída de produtos também é único e exclusivo na região amazônica (que é cercada por rios) é um desafio cada vez maior para as organizações. Neste contexto, a importância do uso de ferramentas como a Análise Hierárquica de Processos (AHP) para se avaliar e consequentemente melhorar a qualidade dos serviços prestados por fornecedores é algo cada vez mais relevante e que merece especial atenção. Este trabalho teve por objetivo mostrar o uso da metodologia AHP através de entrevistas estruturadas, para identificar, avaliar e validar a predominância de atributos e alternativas dando suporte a tomada de decisão para requalificar, classificar ou até mesmo substituir fornecedores de itens injetados em plástico para uma organização do segmento de duas rodas do Pólo Industrial de Manaus (PIM).
Evaluate the quality of logistics services provided by suppliers is something increasingly worrisome for organizations today, and this assessment is as relevant in a changing scenario that ultimately impact of various forms of organizations in the production process. Breaks (stops) in a line production generates huge costs and inconvenience that sometimes even if you can scale. Details like this in such a unique setting is the city of Manaus, where access to input and output of products is also unique and exclusive in the Amazon region (which is surrounded by rivers) is an increasing challenge for organizations. In this context, the importance of using tools such as the Analytic Hierarchy Process (AHP) in order to evaluate and consequently improve the quality of services provided by vendors is something increasingly important and deserves special attention. This study aimed to show the use of AHP methodology through structured interviews, to identify, evaluate and validate the predominance of attributes and alternatives supporting decision making to retrain, rate or even replace providers plastic injected parts for a organization of two-wheeler segment of the Industrial Pole of Manaus (PIM).
Gráfico 1 – Percentual de faturamento do PIM por segmento em 2011 ... 15
Gráfico 2 – Indice de Atraso nas Entregas ... 19
Gráfico 3 – Indice de Devoluções por Ineficiência ... 19
Gráfico 4 – Dificuldade na Gestão de Fornecedores ... 44
Gráfico 5 – Predominância dos Atributos Conforme o Gestor de PCM ... 54
Gráfico 6 – Predominância das Alternativas Conforme o Gestor de PCM ... 55
Gráfico 7 – Predominância dos Atributos Conforme o Gestor de Follow up ... 57
Gráfico 8 – Predominância das Alternativas Conforme o Gestor de Follow up ... 59
Gráfico 9 – Predominância dos Atributos Conforme o Gestor de Qualidade ... 60
Gráfico 10 – Predominância das Alternativas Conforme o Gestor de Qualidade ... 62
Gráfico 11 – Predominância dos Atributos Conforme o Gestor de Produção ... 64
Gráfico 12 – Predominância das Alternativas Conforme o Gestor de Produção ... 66
Gráfico 13 – Predominância dos Atributos Consolidados ... 67
Figura 1 – Forma de Escoamento dos produtos do PIM ... 16
Figura 2 – Fluxo da Cadeia de Suprimentos ... 25
Figura 3 – Custos Logísticos no Brasil X USA ... 33
Figura 4 – Estrutura do Método AHP ... 37
Figura 5 – Etapas da Organização da Pesquisa ... 42
Figura 6 – Estrutura da Matriz AHP da Pesquisa ... 49
Figura 7 – Aplicação da Pesquisa ... 52
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Classificação das Pesquisas ... 35
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas AHP – Análise Hierárquica de Processos
CLM – Council of Logistics Management
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals ERP – Enterprise Resource Planning
FMI – Fundo Monetário Internacional
ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain INBRASC – Instituto Brasileiro de Supply Chain ISO – International Organization for Standardization KPI – Key Performance Indicator
MAUT – Multiple Attribute Utility Theory NBR – Norma Brasileira
NQA – Nível de Qualidade Aceitável
PCM – Planejamento e Controle de Materiais PIB – Produto Interno Bruto
PIM – Pólo Industrial de Manaus PPB – Processo Produtivo Básico RNC – Relatório de Não Conformidade
SAP – Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados SIG – Sistema de Informação Gerencial
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
1 INTRODUÇÃO ... 14
1.1 OBJETIVOS ... 17
1.1.1 OBJETIVO GERAL ... 17
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 18
1.2 PROBLEMA ... 18
1.3 HIPÓTESE DO TRABALHO ... 20
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 20
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ... 20
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ... 20
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 22
2.1 LOGÍSTICA ... 22
2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS ... 31
2.5 ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS ... 31
3 METODOLOGIA ... 35
3.1 - AHP (ANÁLISE HIERÁRQUICA DE PROCESSOS) ... 36
4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS ... 41
4.1 DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA ... 41
4.1.1 – DEFINIÇÃO DOS ATRIBUTOS E DAS ALTERNATIVAS DA MATRIZ AHP ... 43
4.2 APLICAÇÃO DA PESQUISA ... 52
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 52
4.4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DO CONSENSO DOS SETORES ... 66
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. ... 69
REFERÊNCIAS ... 71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. ... 69
APÊNDICE C ... 78
APÊNDICE D ... 79
APÊNDICE E ... 80
APÊNDICE F ... 81
APÊNDICE G ... 82
1 INTRODUÇÃO
O dinamismo da economia atual exige cada vez mais dos gestores maior agilidade no processo decisório e, estas decisões necessitam ser cada vez mais precisas. Por outro lado, as organizações convivem com a diversidade das variáveis associadas ao seu negócio e com um complexo sistema produtivo envolvendo vários processos. Controle de estoque, qualidade do produto, eficiência em compras, lead time, variações sazonais e seleção de fornecedores são apenas alguns exemplos deste cenário e; não somente fazem parte dos processos logísticos, mas influenciam diretamente no desenvolvimento estratégico e na competitividade da organização.
Quando estas variáveis são disponibilizadas em um cenário ímpar como a região norte do país, mais especificamente a região amazônica, o fator logístico passa a ser uma grande dificuldade a ser transposta em razão da região ser circundada por rios e o transporte rodoviários praticamente não existir dos grandes centros como São Paulo e Rio de Janeiro para a cidade de Manaus por exemplo. Esta inviabilidade logística de transporte terrestre tanto para entrada de componentes quanto para a distribuição dos produtos acabados (por ser uma região cercada por rios), associada ao fator climático (é uma região extremamente quente e úmida) torna o processo logístico ainda mais complexo. Além destas adversidades, ainda existe a especificidade quanto ao sistema de impostos regido pelo modelo Zona Franca (criado em 1967 e que impõe várias barreiras tanto na entrada como na saída de qualquer bem em razão dos incentivos fiscais concedidos a determinados tipos de itens). Os principais incentivos são:
redução de 88% do Imposto de Importação (II) para a aquisição de insumos,
isenção do Imposto sobre Produtos Industrializados(IPI), Programa de Integração Social (PIS) e Financiamento da Seguridade Social (COFINS),
redução de 75% do Imposto de Renda (IR) para re-investimentos e
redução entre 55 e 100% do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS).
Estes incentivos propiciaram um grande desenvolvimento para a cidade de Manaus. Nesta existe um distrito industrial conhecido como PIM (Pólo Industrial de Manaus) que abriga mais de 600 empresas (com destaque para: Honda, Samsung, Yamaha, LG, Sony, Panasonic, BIC, Nokia, P&G entre outras). O PIM faturou no ano de 2011 cerca de US$ 19,7 bi (em 2010 foram US$ 35,1 bi), gerando uma média de 114.819 empregos ao mês neste mesmo ano.. O setor de duas rodas objeto deste estudo, faturou neste mesmo ano US$ 4,2 bi (representando mais de 21% do total faturado pelo PIM), emprega cerca de 20.000 pessoas de acordo com dados parciais do ano de 2012. . Como dito anteriormente, o setor de duas rodas responde por pouco mais de 21% do faturamento total do PIM e, isso o categoriza como responsável pelo segundo maior faturamento do PIM – ficando atrás apenas do setor de eletroeletrônicos, este contribui com mais de 32% do faturamento É importante salientar que há vários outros segmentos contribuindo para o faturamento total do Pólo Industrial de Manaus e, os mesmos são representados abaixo:
Gráfico 1 – Percentual de faturamento do PIM por segmento em 2011
Fonte: SUFRAMA (2011)
que produtos devem ser comprados de Manaus. Está realidade faz com que as indústrias tenham necessidade de criar mecanismos de incentivo para a qualificação de fornecedores de bens e serviços.
Neste contexto, a gestão coordenada dos processos logísticos, principalmente da cadeia de suprimentos exerce uma influência extremamente significativa e impactante nos resultados da empresa face as dificuldades de se enviar e retirar itens de Manaus. A figura 1 abaixo ilustra estas dificuldades.
Figura 1 – Forma de escoamento dos produtos do PIM
Fonte: SUFRAMA (2011)
Ballou (2006) argumenta que os mesmos processos criativos empregados na definição da estratégia corporativa de uma organização devem ser utilizados para a boa definição da estratégia logística. Esta estratégia logística terá basicamente três funções no processo: a redução nos custos (visando maximizar os lucros), redução no capital (diminuir os itens em estoque e o percentual de investimento em sistemas são bons exemplos disso) e a melhoria dos serviços (com o objetivo de ser melhor que a concorrência para manter e ganhar mercado).
São necessárias estratégias logísticas eficientes para se obter este diferencial competitivo no mercado. Tais estratégias requerem planejamento e foco para que se produzam os resultados esperados, principalmente em um mercado que suas particularidades que impede uma concorrência dinâmica de suprimento para a produção de bens.
Neste contexto, este trabalho busca validar e priorizar atributos de qualidade para processos logísticos e alternativas para apoiar as tomadas de decisões do gestor no que tange a seleção de fornecedores da organização.
Para atingir o resultado desejado utilizou-se o método Análise Hierárquica de Processos (AHP). Este método multicritério permite a seleção de eventos realmente relevantes para solução de um determinado problema ou de busca de novas alternativas.
Portanto, em um ambiente onde as revoluções tecnológicas ocorrem de forma cada vez mais dinâmica, as organizações precisam evoluir na mesma proporção para se tornarem cada vez mais competitivas, buscando aprimorar a sua gestão em uma visão sistêmica e integrada, sobretudo dos processos logísticos que envolvem fornecedores e que são determinantes no estabelecimento dos prazos de produção e de disponibilização do produto para o mercado.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GERAL
fornecedores dos processos de Planejamento e Controle de Materiais (PCM), Qualidade e Processo Produtivo.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar atributos referentes a qualidade de serviços que deem suporte a gestão da qualidade dos fornecedores da organização.
Identificar na literatura aspectos relacionados à qualidade dos serviços validados através dos atributos como ferramenta de apoio a tomada de decisão
Identificar as características de fornecedores que prestam serviços às indústrias, avaliando-se os resultados e o nível de satisfação obtido de tais serviços e produtos.
Realizar uma análise comparativa entre os aspectos teóricos e os resultados práticos, avaliando-se assim os ganhos relacionados ao uso destes atributos para a seleção e avaliação dos fornecedores no que tange a logística de suprimentos..
Priorizar e validar atributos de qualidade relacionados com os processos logísticos e as alternativas de apoio a tomadas de decisão visando a melhoria e aperfeiçoamento destes atributos.
1.2 PROBLEMA
Atualmente, devido a inadequação referente a qualidade dos itens recebidos e dos atrasos de entrega, os processos de recebimento de materiais e de montagem acabam ficando comprometidos. Problemas desta natureza geram atrasos na produção.
Gráfico 2 – Indicador de Atraso nas Entregas
Fonte: Adaptado pelo autor
Gráfico 3 – Indicador de Devoluções por ineficiência
1.3 HIPÓTESE DO TRABALHO
A hierarquização sistematizada de atributos pode auxiliar a priorização de ações que melhorem a qualidade dos serviços logísticos dos fornecedores.
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo limitou-se a analisar, propor, estruturar e priorizar atributos de qualidade relacionados com a logística de suprimento que permitam avaliar a qualidade dos fornecedores do segmento de itens injetados em plástico da organização no suprimento do segmento de duas rodas em uma indústria situada na cidade de Manaus.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O presente estudo tem o intuito de sistematizar e priorizar um conjunto de atributos que possam ser representativos na avaliação dos fornecedores para a indústria de duas rodas, a partir da utilização do método AHP, bem como priorizar as alternativas de apoio á tomada de decisão que possam contribuir para a melhoria e aperfeiçoamento dos atributos de qualidade dos processos logísticos.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho foi dividido em cinco capítulos conforme descreve-se a seguir. No primeiro capítulo, ou Introdução, foram apresentados o assunto foco deste trabalho, o problema, os objetivos, a hipótese de trabalho, a delimitação e a relevância do estudo e a sua organização.
AHP utilizado na pesquisa deste estudo. O quarto capítulo tratou da análise e dos resultados da pesquisa, no formato de estudo de caso.
2 REVISÃO DA LITERATURA
O objetivo deste capítulo foi de fazer uma revisão teórica dos temas relacionados com a logística, logística de suprimento, atributos e indicadores de qualidade logística para servirem de suporte no desenvolvimento deste trabalho.
2.1 LOGÍSTICA
Autores diversos atribuem diferentes origens à palavra logística, alguns
afirmam que ela vem do verbo francês “loger” – acomodar, alojar, outros acreditam
que ela é derivada da palavra grega “logos”- razão – e significa “a arte de calcular” ou “a manipulação dos detalhes de uma operação”.
Em sua utilização mais clássica é relacionada a estratégia de guerra e refere-se ao planejamento e a realização de todas as ações necessárias ao atendimento das metas estratégicas. Isto pode incluir: armazenamento e transporte de materiais, recrutamento e capacitação de pessoal, construção, manutenção e prestação de serviços diversos.
Partindo do conceito que pensar em logística e pensar em criar valor após produtos somente possuem algum valor do momento que esta nas mãos dos clientes, é somente com sua boa administração torna-se possível a entrega do produto correto em seu menor tempo, ao melhor custo, nas mãos das pessoas que pretendem consumi-lo.
Em 1999, o Council of Logistics Management (CLM), organização americana de logística, após um encontro internacional promovido em Toronto (Canadá) definiu que o conceito para logística seria:
Dornier et al. (2000, p.39) argumenta que logística é a gestão de fluxos entre funções de negócio. Atualmente a definição de logística envolve uma intensidade de fluxos maior do que no passado. Tradicionalmente, as companhias incluíam a simples entrada de matérias-primas ou fluxo de saída de produtos acabados em sua definição de logística. Porém, esta definição expandiu-se e incluiu todas as formas de movimentos de produtos e informações durante o processo de produção e de pós venda.
Para Fleury et al. (2000, p.27) o que faz da logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças: o primeiro de ordem econômica e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto a mudança tecnológica torna possível o gerenciamento eficiente e eficaz das operações logísticas que são a cada dia mais complexas.
Ainda para Fleury et al. (2000, p.29), as mudanças econômicas transformam a visão empresarial da logística. De atividade operacional a logística se transformou em uma ferramenta gerencial e estratégica. A exploração da logística como uma arma estratégica é o resultado da cominação de sua crescente complexidade, com a utilização intensiva de novas tecnologias e na base dessas novas tecnologias está a revolução da Tecnologia da Informação (TI) que vem marcando o cenário mundial nas últimas décadas.
Pode-se dizer que a logística é responsável pelo fornecimento de mercadorias e serviços aos clientes de acordo com suas necessidades. Neste sentido, sua
missão é “[...] dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece maior contribuição a organização.” (BALLOU, 2001, p.21).
Em 2005, o CLM voltou a passou a ser denominada Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), entidade considerada uma das mais
“[...] parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenagem eficiente, eficaz, direto e reverso de bens e serviços e a informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes.”
Comparando o conceito definido em 1999 pela CLM, percebe-se que a definição da CSCMP veio para complementar a já existente, porém agora se preocupando também com o fluxo reverso da cadeia. Tal fato mostra que o conceito de logística está em constante transformação e ganha cada vez mais uma maior abrangência e importância para as organizações.
Para Novaes (2004, p.35) a logística pode ser entendida como “[...] processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos
do consumidor.”
Somente para exemplificar a importância do processo logístico em uma organização, os custos envolvidos em uma operação logística são tão significativos que, de acordo com o Fundo Monetário Internacional (FMI), eles podem ser responsáveis por até 12% do Produto Interno Bruto (PIB) mundial. (BALLOU, 2006, p.33).
O mesmo autor afirma ainda que em algumas organizações estes custos podem representar entre 4 e 30% do total das vendas.
Em suma, podemos considerar que a partir das definições formadas pelo CSCMP (2005) e por Novaes (2004) sobre logística pode-se afirmar que logística é um processo (ou parte dele na cadeia de suprimentos) cuja premissa é planejar, administrar eficientemente e efetivamente fluxo e informações em prol dos clientes.
Com o conceito de logística formado, se faz necessário entender as vantagens que o mesmo pode trazer as organizações e, somente consegue-se identificar tais atributos a partir do entendimento da cadeia de Suprimentos e do processo de gestão da mesma.
(2000).Para se entender melhor o que é gerenciar o fluxo da cadeia logística, foi analisado o entendimento do conceito de cadeia de Suprimentos conhecida também como Logística de Suprimentos.
2.2 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS.
O termo originou-se da logística, derivado de “cadeia de suprimentos”, comumente utilizada para definir diversos materiais.
Via de regra a cadeia de suprimentos é formada não somente por fornecedores mas, por todas as organizações da rede de suprimento e ainda pelo cliente.
Abaixo ilustra-se de forma geral como é o funcionamento da cadeia de suprimentos na ótica de Bowersox et al. (2001).
Figura 2 – Fluxo da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Bowersox et al. (2001)
A partir da definiçao das principais necessidade de uma organização, a logística é o principal responsável por assegurar a disponibilidade do item de acordo com: prazos e quantidades conforme demanda da área de suprimentos e a área responsável pela administração do processo produtivo. (SEVERO, 2006).
Vale ressaltar que o termo “Suprimentos” não necessariamente significa
matéria-prima, pois a matéria-prima é um dos tipos existentes de suprimento.
Ballou (2006), descreve a cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades funcionais que ocorrem frequentemente até que se gerem produtos que atendam as expectativas do cliente. Esta interação é tamanha que acaba por envolver inclusive os processos de fluxo reverso dos produtos.
Slack (2002) apresenta o termo como uma estrutura planejada que visa propor serviços a um mercado específico através da utilização de estratégias apropriadas entre os vários parceiros de negócios.
Dornier (2000) traz a tona o conceito de cooperação mútua entre estes parceiros de negócios para que os ganhos sejam significativos na cadeia de suprimentos para que se diminuam as incertezas, mantenha-se o bom gerenciamento de serviços, a maior facilidade no atingimento de metas em razão da utilização de esforços combinados e o reconhecimento de boas oportunidades através deste processo de cooperação.
Para Lambert et al. (1998) a gestão da cadeia logística é a integração dos processos do negócio do consumidor através dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o objetivo de acrescentar valor para o cliente.
Simchi-Levi et al., (2003, p.1), corrobora com Lambert et al., (1998, p.504) no que diz respeito a gestão da cadeia logística porém dando um enfoque aos níveis de serviços prestados.
De certa forma, baseado em conceitos e premissas evolutivas, é correto afirmar que a essência da logística é o ato de entregar o produto certo, no momento certo, na localização solicitada ao menor custo (BALLOU, 1993 apud SOUZA, CARVALHO, LIBOEIRO, 2006).
Ballou (2006) complementa esta visão dizendo que a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais repetidas inúmeras vezes ao longo do processo até que o produto seja entregue ao cliente.
A partir desta afirmação, pode-se inferir que qualquer produto perde seu valor significativamente se o mesmo não estiver disponível a seus clientes no momento de desejo dos mesmos.
Com o conceito de logística e cadeia de suprimentos formados, é correto afirmar que não basta apenas ter infraestrutura, fazer entregas coerentes com os pedidos nos momentos oportunos e, atender as expectativas dos clientes ao custo mais interessante possível. É preciso monitorar todo o processo visando garantir que o processo seja sustentável e duradouro e ocorra de forma integrada para não ocorrer gargalos, pois a existência de gargalos na cadeia acaba comprometendo todo o processo logístico e a disponibilidade do produto no mercado..
É baseado nesta premissa que autores como Bowersox (1992, apud Souza, Carvalho e Liboeiro, 2006) mostram a preocupação com o nível de desenvolvimento da estrutura logística e, avalia-o a partir de três pilares: a formalização da função logística, o monitoramento do desempenho e a adoção da tecnologia.
Dentre estes três pilares, a questão quanto ao monitoramento do desempenho, realizada através de indicadores recebe especial destaque, pois é através deste monitoramento que se faz toda a gestão da cadeia logística.
Indicadores são métricas utilizadas para mensurar o desempenho de determinada atividade.
evidenciadas as vantagens competitivas que uma organização possui em relação a suas concorrentes.
Afinal, relembrando o texto de Kaplan e Norton (1997), o que não é possível ser mensurado, não consegue ser gerenciado.
Tal afirmação vai de encontro com o que foi dito sobre a importância dos indicadores e do bom gerenciamento das informações providas pelos mesmos para que as organizações tenham vantagens sobre as outras.
Na cadeia logística, indicadores relevantes provêm um grande suporte a tomada de decisão.
2.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
De acordo com autores como Ballou (2006), Novaes (2007), Fleury (2000) entre outros, conforme já citado anteriormente, pode-se afirmar de forma bastante sucinta que a principal função da logística é entregar o produto certo, na quantidade correta, no tempo adequado visando a completa satisfação dos clientes.
Neste contexto, pode-se dizer que se algum componente faltar no processo produtivo, toda a operação de logística de entrega estará comprometida.
Schulz (1999, apud CAVANHA FILHO, 2001), cita um dado interessante de um estudo da Miebach Logistics Consultants, que mostra que o incremento de 1% na taxa de erro aumenta em 10% o custo logístico.
Fazendo alusão a dados como este, infere-se que de forma alguma pode-se permitir a interrupção do fluxo logístico e, baseado nesta premissa, é conveniente afirmar que controles precisam ser implementados e métricas de medição destes controles devem ser inseridas no dia a dia das organizações para que interrupções não ocorram ou; no mínimo sejam minimizadas.
Em um contexto geral, indicadores, também denominados Key Performance
ferramentas capazes de mensuração sistemática das nuances de um determinado assunto.
Para Saraceno e Levav (1992) indicadores são variáveis que medem qualitativamente as variações no comportamento descrevendo uma realidade.
Dornier (2000), fala sobre a necessidade da definição e utilização de medidas de desempenho para avaliar o impacto na logística tendo como referência a integração e globalização do processo logístico o que corrobora com a menção de Fleury e Lavalle (2000) onde mencionava-se a ideia da busca contínua pela eficiência baseada na qualidade dos serviços ofertados ao cliente.
Sendo assim, pode-se dizer que indicadores são utilizados para detalhar processos e mostrar o que pode estar acontecendo, ou ainda mostrar uma linha de tendência de forma que se possa mensurá-los e estabelecer as correções necessárias para que as metas voltem a ser o foco das organizações.
A logística faz uso de indicadores para analisar o andamento de determinados processos.
Cavanha Filho (2001) corrobora com os demais autores afirmando que os processos logísticos normalmente são correlatos a atributos que podem mensurar a percepção quanto ao andamento dos mesmos.
Carvalho (2002) também destaca esta necessidade dissertando sobre a necessidade das organizações quanto a mensuração e avaliação dos serviços logísticos e demonstra quatro características de qualidade em serviços logísticos que sempre devem ser consideradas. São elas:
Total apoio as necessidades de clientes e consumidores
Disponibilidade (entregas no tempo correto)
Alto desempenho (inexistência de erros em fluxos de produtos e informações)
Confiabilidade
Com base nas afirmações destes autores e na percepção do cenário avaliado foram definidos seis atributos para permear esta pesquisa. São eles:
Flexibilidade para atender os pedidos,
Atendimento aos prazos de entrega,
Nível de confiabilidade das informações,
Índice de satisfação do cliente,
Custos logísticos totais.
Os indicadores utilizados para medir estas variáveis ou atributos podem ser desdobrados e classificados em três níveis:
Indicadores gerenciais como, por exemplo: custos de transporte x receitas de vendas, nível de satisfação dos clientes ou ainda níveis de estoque, entre outros;
Indicadores táticos (que são aqueles com algum nível de detalhamento) e;
Indicadores operacionais (que são extremamente detalhados).
Cavanha Filho (2001) mostra que em termos logísticos indicadores podem ter interpretações diferentes dependendo do contexto avaliado. Esta é uma característica chamada de trade-off (compensações) Exemplo: entrega mais veloz pode significar maior impacto nos custos porém, também pode ser visualizado como maior satisfação do cliente e consequentemente um market share (percentual do mercado consumidor) maior. Face a este panorama surge neste ínterim a flexibilidade e o mix de soluções para cada tipo de cliente (para cada demanda existe uma necessidade).
Baseado neste conceito pode-se dizer que uma análise deve ser realizada sobre os aspectos de cada cliente ou de cada mercado, para definir uma solução e objetivar um indicador adequado para mensurar esta demanda. É importante modelar o monitoramento da cadeia a partir das exigências do mercado.
Cavanha Filho (2001) exemplifica este contexto, afirmando que para produtos perecíveis mensurar tempos de entrega é o indicador primordial. Já para bens duráveis, a taxa de reposição e os níveis de estoque são as variáveis a se controlar e vai depender da demanda do produto.
pós-venda (entre outros fatores) são os responsáveis pela definição do tipo de indicador e métricas para cada cliente.
Além de criar os indicadores baseados nas premissas acima citadas, existe ainda a necessidade de se revisar periodicamente o acompanhamento e a revisão dos indicadores para que os mesmos sejam adequados as necessidades momentâneas.
2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS LOGÍSTICOS
O termo qualidade é percebido por cada organização de uma forma muito peculiar, pois todas pensam sempre em seus produtos e serviços porém, uma característica está presente de forma bastante contundente em cada uma delas: atender aos requisitos necessário em prol da satisfação do cliente. Em suma, a qualidade existe para atender a um conjunto de características baseadas na premissa de gerar um produto tecnicamente perfeito.
Neste sentido, Ballou (2006) já mencionava que a forma de gerenciar os bens e serviços é que demonstrava o nível de qualidade dos serviços logísticos.
Como a qualidade de serviços prestados tende a ser mais difícil de mensurar do que a qualidade de um bem, ainda não se pode mensurar de maneira adequada o tamanho da perda (da satisfação do cliente por exemplo) ao se falar destes atributos. Dá-se aí a necessidade de se encontrar uma forma de mensurar tais serviços.
2.5 ATRIBUTOS DE QUALIDADE DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Ao dissertar sobre os indicadores logísticos, Cavanha Filho (2001), menciona a existência de oito variáveis ou atributos que indicam a qualidade dos serviços logísticos. De acordo com o autor, os atributos são:
Qualidade, integridade e conferência de quantidade e especificação,
Custo do processo logístico,
Prazo de cada subatividade, atrativo ao cliente,
Atendimento, nível de resposta adequado,
Flexibilidade, relativamente às adaptações ao meio solicitante e as restrições do ambiente,
Segurança, com respeito as normas e certezas de não acidentes, não perdas.
Moral dos que atuam na atividade,
Índice de satisfação do cliente.
Christopher (2002) corrobora com o autor mencionando a preocupação com o nível de desempenho dos fornecedores (que estaria associado ao atendimento referenciado por Cavanha Filho (2001).
Anderson e Mittal (2000) já mencionavam a questão da satisfação do cliente como fator de incremente ou decremento das possibilidades de novos negócios. Ballou (2006) tem sua abordagem relacionada aos custos logísticos e sobre a necessidade de ser flexível para atender aos clientes, Slack et al. (2002) demonstra que a qualidade vai de encontro direto as percepções do cliente.
Martínez e Martínez (2007 apud TONTINI, 2010) fazem menção a qualidade das informações prestadas, ao atendimento aos prazos de entrega e ao conhecimento dos problemas e propostas de solução dos mesmos como alguns dos principais atributos com relação a qualidade dos serviços logísticos.
Lambert et al. (1998), Bowersox (1996) e Fleury (2000) corroboram com os quesitos confiabilidade, necessidade de comunicação adequada e flexibilidade entre outros que julgam ser importantes na qualidade dos serviços logísticos prestados.
2.6 CUSTOS LOGÍSTICOS
Um relatório do Instituto Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) mostra que os custos logísticos no Brasil tendem a representar entre 10 e 12% do PIB e impactam de maneira bastante significativa no custo do produto e na competitividade da organização. Complementando este relatório, Ballou (2006) afirma que os custos logísticos mundiais giram em torno de 12% do PIB de acordo com estudos do FMI.
A figura 3 sintetiza como acontece a distribuição destes custos no Brasil comparado aos custos americanos.
Figura 3 – Custos Logísticos no Brasil X USA
Fonte: Pesquisa do Instituto ILOS, 2011.
De acordo com Novaes (2007) e Ballou (2006), basicamente a composição dos custos logísticos é constituída da seguinte forma:
de empilhadeiras, etc) e os procedimentos executados para que o produto seja armazenado e movimentados evitando-se perdas e demora no fluxo logístico.
Custos com o processamento de pedidos neste tipo de custo deve-se preocupar tanto com os custos de ressuprimento quanto com os custos de vendas. Por custo de ressuprimento podemos entender todos os custos necessários para que a matéria-prima chegue a organização como: mão de obra
Custos necessários para planejamento, cotação, follow up quanto as entregas, depreciação de equipamentos como computadores, telefonia, materiais administrativos, uso de sistemas de informática entre outros.
Custos com estocagem é o valor necessário para se manter o produto disponível para atender aos pedidos dos clientes. Estes custos estão associados diretamente aos materiais e podem chegar a corresponder a até 40% do custo do produto. Devido a sua característica, pode-se dizer que é um custo variável e crescente. Neste âmbito devemos considerar elementos como o custo de capital parado, os seguros, a administração dos riscos de se manter produtos parados e a administração das faltas de produto.
3 METODOLOGIA
Neste capitulo, estaremos discorrendo sobre desenho metodológico adotado e a organização para a execução da pesquisa.
No que tange a classificação, a pesquisa pode-se ser classificada como um estudo de caso realizado em uma indústria de produção de veículos de duas rodas situada na Zona Franca de Manaus através da analise qualitativa.
Segundo Silva e Menezes (2001, p.20) a pesquisa qualitativa considera que
“há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números”.
No que se refere aos objetivos e procedimentos técnicos, a pesquisa foi exploratória, sendo orientada por um estudo bibliográfico conforme o quadro 1:
Quadro 1 – Classificação das Pesquisas
Fonte: SILVA e MENEZES (2001)
Neste estudo de caso proposto foi utilizada a técnica de coleta de dados a partir do instrumento: entrevistas estruturadas. Após esta etapa, foi realizada a validação das informações coletadas a partir da matriz de predominância dos atributos e alternativas do método AHP.
mesmo credencia-se perfeitamente ao objetivo proposto deste trabalho, que é de buscar um consenso de atributos para se fazer uma avaliação integrada da qualidade dos fornecedores. Além disso, o método tem uma modelagem matemática que garante a coerência da predominância dos atributos e alternativas, permitindo maior confiabilidade aos resultados da pesquisa.
3.1 ANÁLISE HIERÁRQUICA DE PROCESSOS (AHP)
A tomada de decisões é um processo que envolve certos critérios e quem podem mudar o rumo das organizações. Tal processo cada vez mais precisa estar apoiado por ferramentas ou métodos capazes de fazer com que o índice de acerto seja o maior possível.
A cada dia é mais premente que as organizações desenvolvam um método
decisório visando que as decisões sejam sempre “ótimas” e não “sub-ótimas”
conforme a preocupação mostrada na obra de Liedtka (2005).
O que corrobora com a opinião de Gomes (2004) no que tange a necessidade de tomar decisões ótimas em um cenário envolvido por vários critérios, que podemos entender como multicritérios.
De acordo com Côrtes (2012), existem vários métodos que suportam a decisão baseada em multicritérios e, para análise e seleção de fornecedores destacam-se os métodos: Multiple Attribute Utility Theory (MAUT), ELECTRE, MacBeth e AHP.
Kumar e Vaidyia (2006 appud Côrtes (2012), argumentam que uma característica bastante relevante do AHP é a possibilidade de fazer com que resultados providos deste possam ser complementados por outros métodos. Alguns destes seriam: a Programação Linear, Fuzzy e Simulação.
Saaty (1994) argumenta que o processo decisório é influenciado pela relação entre muitos fatores e faz menção ao uso de métodos multicriteriais (como o método AHP) para a resolução de problemas. Para o autor, o método AHP vem para prover o suporte a tomada de decisão a partir de vários critérios e, tal método está pautada sob três pilares. São eles:
A construção de uma hierarquia (com a meta a ser atingida);
O estabelecimento de prioridades e (alternativas para alcançar a meta),
A consistência lógica das prioridades (critérios utilizados). A figura 4 mostra-se a estrutura hierárquica descrita por Saaty.
Figura 4 – Estrutura do Método AHP
Fonte: Saaty (1994)
Francischini e Cabel (2003) explicam que as definições de Saaty (1991)
afirmando que o método prioriza a importância relativa de “N” elementos em prol de um objetivo fazendo uso de avaliações pareadas (duas a duas) visando tornar o processo de análise mais fácil e com consistência.
As vantagens do método AHP de acordo com Guglielmetti, Marins e Salomon (2003) são:
Não se faz necessário o processamento dos dados antes de utilizá-los;
É possível utilizar tal método em grupos;
Simplicidade na estruturação de problemas;
Transparência no processamento e resultados;
Proporciona um ranking completo de alternativas e soluções refinadas.
Gomes (2004) também disserta sobre o tema enfatizando que os métodos de análise baseados em multicritérios podem ser processados antes ou depois em razão da necessidade da avaliação do alcance ou não dos objetivos propostos.
Todas estas definições acabam formando uma matriz “N” por “N” onde os
elementos de um mesmo nível hierárquico são comparados entre si e entre o nível hierárquico que ocupam versus o nível localizado imediatamente acima deste nível. A esta matriz dá-se a denominação de Matriz de preferências.
A partir desta matriz, determina-se a importância relativa de cada elemento baseado no cálculo de autovetores com maiores autovalores. Enquanto os primeiros são relativos aos níveis de prioridade, o maior autovalor mede a consistência da avaliação a ser realizada de acordo com a equação abaixo:
Neste contexto da equação, podemos dizer que:
CR é a taxa de consistência onde, CR deve ter o valor < 0,10;
Λmáx o maior autovalor;
N sendo o número de critérios da matriz
IR o índice randônico médio de uma dada tabela.
O método AHP com sua estrutura de análise baseada em múltiplas variáveis sendo avaliadas simultaneamente sob o aspecto de vários critérios subjetivos com o intuito de avaliar a importância através de comparações em pares visando um objetivo comum. O referido método avalia tanto critérios qualitativos quanto quantitativos (GOMES, 2004).
De acordo com Saaty (1994), existe uma escala chamada de escala fundamental que vai de 1 a 9 e tem o intuito de evidenciar o quanto um critério é mais importante naquele contexto que outro critério em relação a outras duas alternativas. A referida escala está representada no quadro 2.
Quadro 2 – Grau de Intensidade de Importância do AHP
Fonte:Saaty (1994)
O método AHP é utilizado em vários setores como uma técnica de apoio a tomada de decisão.
Alguns exemplos mostraram como a aplicação do método AHP vem crescendo ao longo dos anos e que sua importância e acuracidade vem trazendo benefícios para que faz uso do mesmo.
Há exemplos da aplicação do AHP as áreas de:
totais, frequência de entregas, capacidade de carga dos modais entre outras. O objetivo desta aplicação foi prover o serviço com maior qualidade ao menor custo possível prezando sempre pela qualidade do serviço prestado;
Na seleção de fornecedores (BUSTAMANTE et al., 2010) no estudo foram avaliados critérios logísticos e de qualidade com base em um manual de qualidade pré-definido. Algo interessante nesta aplicação foi a utilização do método junto a outra ferramenta que já era utilizada pela organização. Objetivando a escolha de fornecedores, características como méritos, oportunidades, custos e riscos foram cruciais no critério decisório;
No desenvolvimento integrado de produtos (SANTOS, VIAGI, 2009) onde foi avaliado o uso do método integrado aos conceitos de CEP (Controle Estatístico do Processo) e de CE (Engenharia Concorrente) visando atender a especificações mandatórias de projetos. O objetivo foi mostrar que utilizando a integração destas ferramentas aliadas ao método AHP, as decisões tornar-se-iam mais precisas e confiáveis;
Na seleção de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP) também conhecidos por Planejamento dos Recursos Empresariais (AZEREDO et al., 2009) nesta aplicação foram avaliados critérios como: custo de aquisição, manutenção, customização, aderência aos processos e suporte com o intuito de sistematizar o processo de escolha do melhor sistema de informação para a organização;
Na avaliação de indicadores do serviço de saúde (VENTURA et al., 2010) o objetivo desta aplicação do AHP foi de criar um modelo de avaliação por indicadores visando a gestão dos resíduos em ambientes hospitalares. Foi criado um índice global possibilitando a priorização de ações de melhoria quanto ao gerenciamento em questão;
Entre outros.
4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DE RESULTADOS
4.1 DETALHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA
Primeiramente, foram definidos os processos que comporiam o estudo de caso proposto. Definiu-se por trabalhar com quatro processos considerados os mais estratégicos da linha de montagem da indústria. São eles:
Processo de planejamento logístico o gestor deste processo é quem faz o planejamento dos materiais necessários a produção. É o responsável por analisar a demanda entregue pelo departamento de vendas e baseado no estoque apontado pelo sistema, definir quais são os materiais e as quantidades a serem compradas para a montagem do produto final.
Processo de suprimentos o gestor deste processo é o responsável por receber as necessidades de compras geradas pelo departamento de planejamento logístico e colocar os pedidos para cada fornecedor. Além de colocar os pedidos, os colaboradores deste departamento devem fazer o acompanhamento (follow up) dos pedidos colocados, visando garantir que os fornecedores cumpram os prazos de entrega para que a linha de montagem
não sofra “paradas” devido a ausência materiais no estoque.
Processo de recebimento de materiais também conhecido como departamento de qualidade de recebimento, o gestor deste departamento é o responsável por avaliar através de um procedimento de amostragem regido por uma tabela de Nível de Qualidade Aceitável (NQA) que tem base na Norma Brasileira (NBR) 5426 da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) a qualidade dos materiais recebidos e liberá-los para utilização nas linhas de montagem.
Processo de armazenamento e separação de materiais o gestor deste departamento é o responsável por armazenar os produtos liberados pelo departamento de qualidade de recebimento e aguardar os pedidos da linha de
montagem para disponibilizar os materiais para “consumo” nas linhas de
Após da definição dos setores que participariam da pesquisa com o objetivo de priorizar os atributos de qualidade dos processos logísticos e as alternativas para a melhoria do desempenho dos fornecedores, partiu-se para a organização e estruturação da pesquisa.
A estruturação da pesquisa obedeceu três grandes marcos:
A definição dos atributos de qualidade logística para ser avaliar os processos logísticos dos fornecedores - está definição teve como base o suporte teórico da pesquisa bibliográfica e a experiência dos responsáveis de cada processo analisado.
A escolha dos atributos e alternativas para a validação junto aos responsáveis pelos processos logísticos relacionados aos setores definidos.
Aplicação da pesquisa que foi escolha de predominância dos atributos e alternativas de apoio á tomada de decisão para promover a melhoria do desempenho dos fornecedores de peças para a montagem na indústria de veículo de duas rodas.
A figura 5 apresenta uma síntese da estruturação e organização da pesquisa.
Figura 5 – Etapas da Organização da Pesquisa
4.1.1 – DEFINIÇÃO DOS ATRIBUTOS E DAS ALTERNATIVAS DA MATRIZ AHP
Para validação dos atributos dos processos logísticos para escolha de predominância junto aos responsáveis pelos processos analisados foi utilizado o método AHP. Neste processo, os atributos definidos foram:
Flexibilidade para atender aos clientes
Também chamada de flexibilidade operacional, esta característica se faz cada vez mais premente em um mercado onde a diversidade de fornecedores torna-se maior a cada dia, os serviços logísticos mais diversificados e as flutuações de demanda dos clientes cada vez maiores. Portanto, para este atributo tomamos como referência a definição de Bowersox (1996) e de Novaes (2004) que entendem a flexibilidade logística como a capacidade do fornecedor em atender prontamente ao mercado, ou seja a demanda em situações não previstas, de incerteza resultante da volatilidade. Portanto, a partir destes conceitos e com base na necessidade da organização se manter competitiva, o termo flexibilidade logística como atributo de qualidade logística na organização é entendido como a capacidade do fornecedor em atender com maior eficiência e menor custo as flutuações não rotineiras nos pedidos da organização, ou seja, é a habilidade em satisfazer o cliente com relação a suas demandas não planejadas.
Entregas no prazo
Partindo da premissa de que prazo é o tempo definido para se executar determinada tarefa, pode-se dizer que em logística, prazo de entrega vem a ser o
tempo máximo determinado para se colocar os materiais “nas mãos” do cliente.
prazos de entrega sendo este, um dos atributos que avaliam a qualidade dos serviços logísticos.
O gráfico 4 sintetiza os principais problemas na gestão do fornecedor, evidenciando que 24% estão relacionados com o prazo de entrega.
Gráfico 4 – Dificuldades na Gestão de Fornecedores
Fonte: Inbrasc (2012)
No âmbito da organização avaliada, o atendimento aos prazos de entrega é um dos grandes desafios no que tange a qualidade logística dos fornecedores responsáveis pelo processo analisado (itens injetados em plástico). A meta estipulada pela organização que é ter 95% das entregas realizadas no prazo (na data e horário fixados para cada entrega). Atualmente a média é de 85,1% das entregas realizadas conforme planejado e, isso mostrou a relevância de se inserir este atributo entre os que serão avaliados.
Devoluções por ineficiência (má qualidade)
Segundo Tagushi (1990) a qualidade de um produto ou serviço é dada pelo conjunto de características que reduz a perda.
Carvalho e Paladini (2005) transcorrem sobre a importância na área de qualidade de se dimensionar todos os aspectos econômicos envolvidos no processo, mensurando inclusive os custos relacionados a não qualidade.
Schulz (1999, apud CAVANHA FILHO, 2001), cita um dado interessante de um estudo da Miebach Logistics Consultants, que mostra que o incremento de 1% na taxa de erro aumenta em 10% o custo logístico.
Com base neste suporte teórico e considerando a avaliação deste atributo, no âmbito da organização, o índice de devolução por problemas relacionados a qualidade na ordem de 1,9% do total de fornecedores avaliados sendo que a meta é ficar em 1%. Esta ineficiência tende a comprometer o lead time de produção, o que resulta em custos logísticos mais elevados.
Portanto, a partir destes conceitos e da experiência da organização este atributo pode ser entendido como custos gerados devido a devoluções efetuadas em virtude de problemas nos produtos fornecidos. Por problema entenda-se: material entregue em desacordo com o pedido, embalagem incompleta, embalagem com identificação errada e produto com problema de qualidade (inclusive no processo do fornecedor), ou seja, itens que não podem entrar na linha de produção conforme o planejado.
Confiabilidade das informações
Ballou (2006) argumenta que devemos substituir as incertezas por informações de qualidade visando o incremento da confiabilidade do sistema logístico e a diminuição do impacto das incertezas (ou imprevistos neste contexto). Toda e qualquer prática para aumentar este grau de confiabilidade é bem-vinda e o uso de sistemas de informação que fazem todo o monitoramento do pedido do cliente (desde a colocação do pedido a entrega do produto – rastreando todas as etapas do processo) são ferramentas cada vez utilizadas atualmente. O fornecedor deve sempre estar preparado para conviver com situações extraordinárias e prover a melhor informação possível ao cliente. Ter um plano de contingência também é um fator que agrega valor a operação e gera certo conforto ao cliente.
No cenário avaliado, apenas 14,3% dos fornecedores não tem um sistema integrado (um ERP como por exemplo: Microsiga, SAP, EMS-Datasul entre outros) regendo seus processos portanto, a informação tende a ser falha.
Portanto, neste contexto este atributo é entendido como ter com facilidade informações relacionados ao processo de fornecimento de peças e serviços pelo fornecedor integrado ao sistema da organização.
Grau de satisfação do cliente
De acordo com Moura e Pontes (2003, apud Macedo e Almeida, 2006), o grau de satisfação do cliente está diretamente relacionado às suas expectativas de qualidade (serviços ou produtos exclusivos, flexíveis e confiáveis) e do valor recebido (benefícios recebidos em virtude do valor pago pelo produto ou serviço).
Baseado nesta afirmação pode-se concluir que clientes precisam estar cada vez mais satisfeitos para se buscarem alternativas no mercado (fidelização).
Portanto, para este atributo entende-se o grau de satisfação dos setores com os serviços e produtos recebidos dos fornecedores de suprimentos.
Impacto nos custos totais de logística de suprimento
constituída pelos custos de transporte, armazenagem, gestão (envolvendo todo o planejamento e gestão das informações) e processamento de pedidos. No presente estudo os custos logísticos gerais estão relacionados principalmente que aumento de custos derivados da não entrega no prazo, devoluções e de informações não confiáveis.
Quanto as alternativas de ações de apoio a tomada de decisão ficaram assim definidas:
Classificação dos fornecedores
Esta alternativa incorpora programa continuo da organização junto aos fornecedores de aperfeiçoamento da qualidade dos serviços e de produtos. Para classificar os fornecedores mensalmente, a organização utiliza dois critérios: um ranking de qualidade e um ranking de delivery.
O ranking de qualidade é composto por quantidade de Relatórios de Não Conformidade (RNC´s) emitidos. Para cada RNC emitida, o fornecedor perde pontos no Ranking de Qualidade. Depois de emitido um RNC o fornecedor tem sete dias para responder. Caso isso não ocorra ele perde mais pontos no ranking. Complementar a esta ação tem também uma auditoria que é feita a cada dois anos nos fornecedores, onde é atribuído uma nota que tem validade por dois anos.
Já o ranking de delivery (que é separado do Ranking de qualidade) avalia a qualidade dos fornecedores a partir da avaliação dos seguintes indicadores:
Quantidade de pedidos firmados X pedidos entregues.
Quantidade de pedidos entregues no horário correto (existem “janelas” de
entrega para cada fornecedor). Aqui corrobora-se com o quesito de atendimento aos prazos de entrega.
Qualificação dos fornecedores
Esta alternativa propõe ampliar a iniciativa que já existe na organização atualmente, que é de avaliação mensal através de um programa de auditorias de processo (avaliação de todo o processo de produção do produto que mais deu problema no mês anterior) que tem por finalidade estabelecer um programa de melhoria contínua do fornecedor. Baseado nestas auditorias que tem fundamentação na NBR ISO 9001 e no Manual da Garantia da Qualidade do Fornecedor (MGQF) é gerado um plano de ações para que o fornecedor melhore o processo dele e, consequentemente, que melhore a qualidade dos produtos entregues a organização. Atualmente, este programa só abrange os piores fornecedores do mês anterior. A proposta é ampliar para avaliar os fornecedores a partir dos atributos selecionados e propor ações de melhorias e de qualificação de pessoal.
Substituição de Fornecedores
Esta alternativa recomenda a substituição dos fornecedores que não atendam os atributos de qualidade, ou seja, que não atendam aos requisitos de: flexibilidade, prazo, devolução, satisfação do cliente e custos logísticos. Esta substituição poderia ser feita a médio e longo prazo.
Quanto a essa alternativa, vale ressaltar que a organização tem dificuldades em implementá-la, principalmente no curto prazo, considerando que esta substituição teria que ser feita por fornecedores fora do local, que nem sempre é viável considerando as dificuldades de transporte para a cidade de Manaus.
Apesar desta dificuldade, a organização vem executando substituições de fornecedores (que via de regra acabam sendo do sul e sudeste do país) e; a necessidade de melhoria tem sido planejada a médio prazo para substituir os fornecedores que não vem atendendo aos requisitos de qualidade exigidos.
Outra alternativa de substituição de fornecedores locais por fornecedores de fora do país (asiáticos principalmente) porém este também é um trabalho de médio
prazo pois neste quesito, também são avaliados itens que podem ser “comunizados”
(que sejam já utilizados em outras unidades da organização para se tornarem itens comuns).
Após a definição do entendimento dos critérios (atributos de qualidade dos processos logísticos de suprimentos) e das alternativas (ações para a melhoria da qualidade dos atributos dos processos logísticos), definiu-se a estrutura para a avaliação do trabalho a partir do AHP, conforme sintetizado na figura 6 a seguir:
Figura 6 – Estrutura da Matriz AHP da Pesquisa
Fonte: Adaptado pelo autor
A meta ou objetivo que se busca com a hierarquização dos atributos e das alternativas propostas é de que se possa implementar uma melhoria sistemática dos processos logísticos da cadeia de suprimento da montadora de veículo de duas rodas de Manaus.
Critérios de decisão - considerados como critérios os atributos de qualidade que impactam a qualidade dos serviços logísticos da cadeia de suprimentos, definiu-se definiu-seis critérios: Flexibilidade para atender os clientes, entregas no prazo, devoluções por deficiência, confiabilidade nas informações, grau de satisfação dos clientes e impacto nos custos totais de logística de suprimento.
Alternativas – consideradas as possíveis ações a serem implantadas para atender a meta proposta, definiu-se três alternativas: Classificação, Qualificação e Substituição dos fornecedores.
A modelagem matemática utilizada na avaliação do problema é feita através de comparações paritárias, e são calculadas através da seguinte forma matricial (SAATY, 1991): A a a a a a a n n n n 1 1 1 1 1 1 12 1 12 2 1 2 ... ... ... ... ... ... ...
Estas comparações devem satisfazer às seguintes condições: a a b a c a ij ji ii ) ; ) ; ) . 1 1
Onde: a: comparação paritária entre os critérios (atributos); e : valor de intensidade de importância ou preferência.
A resolução da matriz A resulta no auto-vetor de prioridades, o qual expressa as importâncias relativas de cada critério ou peso. A forma mais recomendada de cálculo é elevar a matriz às potências arbitrariamente altas, dividindo-se a soma de cada linha pela soma dos elementos da matriz, ou seja normalizando-se os ...(2)
resultados (Saaty, 1991). Isso resulta no auto-vetor de prioridades para ordenação. Essa operação deve ser repetida até que a diferença entre o resultado normalizado da última operação seja bem próximo do resultado da operação precedente (exemplo: diferenças pequenas após a terceira casa decimal).
De posse das importâncias relativas dos critérios é testada a integridade dos julgamentos, calculada por um índice de inconsistência. Caso o índice de inconsistência seja maior que 0,10 (10%), o decisor ou grupo de decisores é encorajado a rever seus julgamentos, buscando torná-los consistentes (Saaty, 1991). A consistência é atingida com um índice menor ou igual a 0,10 (10%).
Calculadas as importâncias relativas dos critérios e dos níveis de preferência das alternativas, parte-se para a valoração global de cada uma das alternativas, segundo o método da soma ponderada, isto é, através da soma dos produtos das importâncias relativas dos critérios e pelo nível de preferência da alternativa naquele critério, obtendo uma ponderação final, assim calculado:
V a p v aj j
j n ( ) ( )
1 com pj j n
1 =1 e 0<pj<1 (j= 1, ... , n), onde:
V(a) é o valor global do plano de ações analisado; pj é a importância relativa do critério j; e
vj é o nível de preferência das alternativas no critério j.
A partir destas definições foram realizadas as entrevistas com os gestores dos processos analisados que a partir do método de comparação par a par, os gestores fizeram os seus julgamentos utilizando apresentada na matriz (Anexo I) para expressar a predominância relativa dos critérios e das alternativas.
...(4)
4.2 APLICAÇÃO DA PESQUISA
A partir dos atributos e alternativas selecionadas foi montada a matriz para a aplicação do AHP junto aos fornecedores e clientes do setor de montagem da indústria de duas rodas dos processos (figura 7).
O julgamento para a priorização dos atributos foi realizado partir das seguintes etapas: A figura a seguir sintetiza as etapas da aplicação da pesquisa.
Figura 7 – Aplicação da Pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Para se obter e fazer a análise, dos resultados através do método AHP, foi utilizado um aplicativo em Excel desenvolvido por Figueiredo (1999). Para a validação do consenso entre os resultados, a ferramenta utilizada foi o software
Expert Choice.
mensuração da qualidade destes serviços vai de encontro ao que mencionam Fleury e Lavalle (2000) sobre a necessidade da incessante busca pela eficiência de todo e qualquer serviço ofertado aos clientes.
Com o auxílio do método AHP foi evidenciado que para cada processo existe um atributo que predomina sobre os demais representando a visão única de cada gestor, ou seja, sua percepção sobre a predominância de cada atributo. Tal fato reflete o desafio de cada gestor em manter o foco em um cenário em constante evolução e onde as alterações de demanda variam de acordo com a opinião do consumidor final. Este é o cenário em que esta a organização está inserida. Portanto, observa-se que este tipo de avaliação é dinâmica e precisa ser refeita de forma sistêmica.
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO GESTOR DE PCM
O resultado da visão do gestor da área de PCM (Planejamento e Controle de Materiais) evidencia que o atributo de maior relevância em sua opinião, ou seja, aquele que predomina sobre todos os demais é a confiabilidade nas informações com 44%, seguido do grau de satisfação do cliente com 20% e por fim o percentual de entregas no prazo com 18%. Os demais atributos apresentados, segundo o gestor, não foram relevantes.
A percepção apresentada pelo gestor do processo confirma a afirmação de Ballou (2006) sobre a necessidade do fornecedor encontrar-se sempre preparado para trabalhar em situações adversas e prover a melhor informação possível a seus parceiros de negócio.
A visão deste gestor também vai de encontro ao que menciona Carvalho (2002) sobre a mensuração contínua dos serviços logísticos. Estes resultados evidenciam a preocupação do gestor com dois dos quatro pontos citados pelo autor: o apoio constante que deve ser dados a toda e qualquer necessidade do cliente e importância da confiabilidade na parceria.
conhecimento sobre as particularidades de cada cliente impactam diretamente na qualidade dos serviços logísticos prestados.
A falta de confiabilidade impacta diretamente no segundo atributo avaliado: a satisfação do cliente, pois, se as informações não são confiáveis, a insatisfação tende a aumentar e; se a insatisfação aumenta, situações antes vistas como corriqueiras podem ganhar maior proporção e acarretar em danos ao dia a dia da organização. Novaes (2007) e Fleury (2000) embasam esta segunda preocupação do gestor de PCM ao dizer que uma das grandes atribuições da logística é primar pela satisfação do cliente, inclusive incrementando-a periodicamente.
Tais resultados estão sintetizados no gráfico 5.
Gráfico 5 – Predominância dos atributos conforme o Gestor de PCM
Fonte: Resultado obtido do aplicativo em Excel AHP de Figueiredo (1999) adaptado pelo autor
Com relação as alternativas propostas (após a análise dos atributos) ao Gestor de PCM, nota-se que a alternativa predominante em sua visão é a classificação dos fornecedores com 55,4%.
