APRENDA

Os processos “Aprenda” e “Contribua” já vêm sendo utilizados há algum tempo como forma de aprender com suas experiências e contribuir para a base de conhecimento organizacional. No entanto, o reconhecimento formal desses processos como meio de criar uma vantagem competitiva é novo. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

É importante ressaltar que

A aprendizagem é importante para a organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de idéias e a geração de idéias novas. Apresenta-se como uma alavanca que pode alçar o valor potencial de uma solução local exitosa ou fracassada em uma idéia com implicações globais. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Os imperativos desse terceiro passo do processo de GC são: visibilidade e familiarização.

3.3.1 Visibilidade

A visibilidade refere-se à ligação entre estratégia e a aprendizagem derivada das ações cotidianas e funciona em dois níveis: organizacional e individual. No nível organizacional a aprendizagem corresponde ao meio de realizar objetivos estratégicos, devendo os indivíduos não simplesmente executar as tarefas, mas também fazerem perguntas sobre ela. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Felizmente, algumas organizações já admitiram que ter capacidade para aprender é a única maneira de promover o crescimento e a renovação. O que é

muito bom, já que a capacidade de aprendizagem das pessoas é um recurso infinitamente abundante, não se esgotando pelo uso, e abrange infinitas áreas de interesse. No entanto, se as pessoas não forem solicitadas a utilizar essa capacidade cotidianamente, quando precisar utilizá-la irão sentir-se desconfortáveis e serão incapazes de sustentar a atividade por muito tempo. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Como as pessoas aprendem o tempo todo, é importante saber se o que elas aprendem é importante para a organização ou não. Para direcionar essa aprendizagem de maneira que beneficie a empresa em sua totalidade, dois desafios devem ser enfrentados.

Retratar a complexidade dos sistemas humanos é um deles. A dinâmica de sistemas ajuda as pessoas a retratar a complexidade de maneira simples e sugere o que as pessoas vêem como ações isoladas como parte de sistemas interligados. Um exemplo dessa dinâmica de sistemas é o “tape os furos”, no qual a solução só funciona por um período de tempo limitado. As simulações são usadas para solucionar essa dinâmica de sistemas. Simulações são técnicas para induzir à compreensão da estratégia organizacional. Vão desde as que refletem a experiência dos negócios até àquelas que abrangem áreas muito distantes numa tentativa de criar um sentimento observável entre as pessoas. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Outro desafio é integrar mente e corpo para vincular os temas leves à estratégia. As “experiências cinéticas” ajudam as pessoas a se conscientizarem sobre o processo de grupo e como ele afeta a tomada de decisões e os resultados, ao retirá-las de situações familiares e pedir que se engajem totalmente – de corpo e alma – em uma experiência simulada. Essas experiências podem ser, por exemplo, competições atléticas (descer corredeiras em um bote inflável ou fazer rapel) ou sobreviver vários dias na selva somente com o básico. O objetivo dessas simulações é, partindo de temas leves, demonstrarem a importância do trabalho em equipe, tomada de decisões e liderança. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.3.2 Familiarização

Familiarização é o corriqueiro exercício de aprendizagem, já que as pessoas refletem sobre suas experiências o tempo todo. Mas o fator que distingue a aprendizagem que os indivíduos são obrigados a fazer daquelas que as organizações desejam é que aquela ocorre naturalmente e não é dirigida, levando a deslizes que podem ser evitados pelo engajamento em um processo de aprendizagem mais intencional. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Para desenvolver o hábito de aprender visando o beneficio da organização e do indivíduo, requer que sejam vencidos os seguintes desafios.

O primeiro é promover o prazer no trabalho. Em algumas empresas envolver- se no trabalho não é um peso, é um prazer. Nessas organizações, ruminar um problema relacionado ao trabalho durante as horas livres e dar um telefonema ou mandar um e-mail a um colega só faz sentido porque a aprendizagem acontece onde e quando quer. Algumas práticas como fornecer laptop e acesso a internet aos empregados, inclusive nos finais de semana, são bastante eficazes nesse sentido já que a vida no trabalho e a doméstica cada vez mais vazam uma na outra. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Incluir mecanismos de reflexão no hábito do trabalho é o segundo desafio. Ao mesmo tempo em que pode parecer um luxo desnecessário às organizações oferecer tempo para as pessoas refletirem sobre suas experiências, pedir a essa pessoas para reservarem seu tempo particular para aprenderem também certamente não será eficaz. O mais adequado é que a esteja firmemente integrada aos hábitos e rotinas de trabalho, que seja indistinguível e inseparável do próprio processo de trabalho. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O terceiro desafio é aprender os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias. Ao mesmo tempo em que o sucesso pode ser considerado o melhor professor, os fracassos e os erros ensinam como fazer um uso melhor das melhores práticas. Bukowitz e Williams afirmam ainda que mesmo quando o sucesso é garantido, deveria ser tomado tempo para se formular algumas questões críticas.

O último desafio a enfrentar no imperativo familiarização é cultivar a arte do “aprender fazendo”. A experiência diária é a provação na qual as pessoas aprendem

e formulam o que sabem. O “aprender fazendo” traz mais peso que as simulações, pois o risco real demanda mais atenção do que o simulado, tornando o conhecimento experimental essencial. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.4 CONTRIBUA

Levar as pessoas a compartilharem seus conhecimentos com toda a organização é outro passo do processo de GC. Mas para que isso ocorra, obstáculos como tempo e dinheiro devem ser enfrentados. Conceder tempo para que os funcionários se afastem de seu trabalho para contribuírem com know-how acaba tendo um custo para a organização, já que eles não estão dedicando seu tempo para criar novos conhecimentos. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Segundo Bukowitz e Williams (2002), para que a contribuição valha a pena, a organização deve verificar se ela alcança uma das duas metas: se as pessoas gastam seu tempo gerando idéias mais inovadoras e úteis em vez de recriar conhecimentos básicos ou se elas são capazes de utilizar o conhecimento que foi fruto da contribuição para criar algo novo e útil.

Os imperativos desse quarto passo são: motivação, facilitação e confiança.

3.4.1 Motivação

Motivação é a intenção dos membros de uma organização em contribuir com seu conhecimento. Como em geral as pessoas só compartilham o seu conhecimento se isso lhe trouxer benefícios, a motivação é essencial. Mas quando os benefícios organizacionais e os individuais não estão ligados ou conflitam entre si, a motivação

pode se tornar um problema sério. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Para que isso aconteça, os seguintes desafios devem ser vencidos:

O primeiro é remover as barreiras do compartilhamento. Geralmente, as barreiras à contribuição surgem quando os indivíduos, grupos ou unidades concorrem entre si por recursos que podem ser retirados ou redirecionados se compartilharem informações ou idéias uns com os outros. Estabelecer sistemas de recompensas para levar as pessoas a compartilharem pode ser bastante eficaz. No entanto, deve-se assegurar que essas recompensas não se tornem um recurso de curto prazo que não pode ser sustentado e que, também, o resultado não seja a sobreposição da quantidade sobre a qualidade. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O segundo desafio é conseguir vincular a contribuição à oportunidade e ao avanço. Esse desafio pode ser vencido com incentivos que vão além das simples recompensas. As recompensas são de curto prazo e vinculadas a um objetivo específico, já os incentivos são de prazo mais longo e têm como meta a realização de um conjunto mais abrangente de resultados, podendo abranger promoções e oportunidades de crescimento profissional. Desse modo, as pessoas que fracassam em contribuir dentro da organização, não sobrevivem ou prosperam, pois as organizações estão considerando que embora o desempenho individual seja excelente, ele possui resultados de curto prazo feitos à custa da realização de objetivos mais sustentáveis e extensos. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Reter os benefícios dos que não contribuem é um outro desafio. Bukowitz e Williams alertam que embora essa retenção possa ser um castigo útil, as organizações devem utilizá-la moderadamente. Isso porque as bases de dados também existem para aqueles que procuram informações, mas não podem contribuir muito com a organização em certo momento, como, por exemplo, os funcionários novatos que precisam realizar pesquisas. Desse modo, concluem que “as regras sobre a contribuição devem levar em conta o espaço de tempo que existe entre a necessidade de tomar e a capacidade de devolver”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O último desafio desse imperativo é a capacidade de encontrar os pontos de benefício mútuo. No atual estágio, reduzir a concorrência interna parece impossível, mas há algumas formas de colaboração que podem ajudar nesse sentido, como a “co-opetição”, que é uma cooperação entre os concorrentes capaz de produzir benefícios mútuos em ambientes pré-competitivos, como áreas de pesquisa e exploração. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.4.2 Facilitação

Esse imperativo significa que os sistemas e as estruturas devem apoiar o processo de contribuição. Facilitar a contribuição de conhecimento é extremamente importante, pois a falta de tempo é uma das maiores razões do fracasso em contribuir. As organizações devem facilitar esse processo vencendo quatro desafios.

Dar tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor de seu trabalho é fundamental. Um conhecimento que poderia beneficiar outras pessoas pode, por exemplo, não ser escrito ou necessitar ser recontextualizado (mudar a linguagem, acrescentar comentários e recomendações) para que seja útil a toda organização e não a apenas um grupo específico, o que demanda bastante tempo. Bukowitz e Williams (2002) propõem algumas práticas simples que podem ajudar nesse desafio. São elas:

• Pedir às pessoas ou às equipes que gastem uma hora a cada semana anotando e disseminando a informação que poderia beneficiar outros dentro da organização;

• Encorajar os empregados a transformar em hábito a leitura de algumas seções da intranet ou boletins da empresa, colocando questões e dando respostas quando possível;

• Estabelecer um sistema de créditos de contribuição em que as pessoas podem ganhar se dedicarem tempo para contribuir com outros grupos que não o seu.

Outro desafio é criar funções de dedicação exclusiva que apoiem o processo de contribuição. Apesar de todos na organização possuírem algo de valor para contribuírem, não é raro perceber que os mais ocupados são aqueles cuja contribuição é mais exigida. Uma maneira de ajudar essas pessoas a contribuírem sem as sobrecarregar é assegurar que não tenham preocupações com tarefas estranhas ao processo de transferência de conhecimento, como, por exemplo, decidir como a informação deve ser formatada. O segredo é minimizar o componente administrativo do trabalho dessas pessoas. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Apoiar a transferência de conhecimento implícito também é desafiador. Transferir o conhecimento implícito não é uma tarefa fácil, já que ele não pode ser articulado porque, normalmente, está internalizado na mente de alguém. A melhor forma de passá-lo de um indivíduo ou grupo para outro da interação humana. Algumas abordagens não convencionais podem ser eficazes, como a de “contar histórias” – relato informal de eventos considerados importantes para a transferência de conhecimento. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Mais um desafio é tecer uma rede organizacional capaz de aumentar as ligações entre os seus membros. Isso é importante à medida que as pessoas tendem a compartilhar livre e profundamente as informações com quem confiam, e tendem a confiar naqueles com quem estão pessoalmente ligadas. Exemplos de redes organizacionais são os programas de treinamento, intercâmbio e estágio. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.4.3 Confiança

A confiança é a promoção, pela organização, da compreensão e do respeito pelo valor que o conhecimento compartilhado possui. Os desafios a serem enfrentados são quatro.

Apoiar-se num contrato de reciprocidade é o primeiro. Os funcionários devem saber quais são as regras da organização e aceitar serem julgados por elas. Segundo Bukowitz e Williams (2002), um sistema de conhecimento bem-sucedido baseia-se num equilíbrio de pagamentos, ou seja, as pessoas contribuem com a expectativa de que receberão algo em troca e se recebem conhecimento de alguém sabem que em algum momento também lhe dará algo em contrapartida.

Outro desafio refere-se à criação de políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. Os membros de qualquer organização sempre devem ter respeito pelas idéias dos outros e usá-las de modo adequado. Uma forma de desenvolver essa atitude é por meio de políticas e procedimentos explícitos, como assegurar que o nome do contribuinte esteja associado ao conhecimento compartilhado e exigir

notificação ou permissão para se utilizar o material desejado. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

As organizações também devem utilizar a publicação individual para promover a propriedade. Muitas vezes o que motiva os trabalhadores não é o dinheiro, mas o reconhecimento por seus pensamentos. As publicações individuais são uma maneira de ajudar essas pessoas a manter um sentimento de domínio sobre suas idéias. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

E, por fim, há o desafio de sobrepor arcos de confiança. Como normalmente as pessoas tendem a compartilhar informações com outras em quem confiam, é importante estabelecer arcos de confiança, ou seja, grupos de indivíduos com os quais as pessoas desejam compartilhar conhecimento profundo. Caso não confiem nos responsáveis por processar e disseminar a informação, podem ocorrer sérios colapsos de comunicação. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.5 AVALIE

O valor e a vantagem competitiva são derivados cada vez mais da gestão de intangíveis, por isso as organizações estão inventando novas abordagens para entender e monitorar a qualidade de seu capital intelectual. Como a GC é uma prática recente, ainda não há um método de avaliação padrão, mas qualquer que seja o utilizado as organizações devem enfrentar alguns imperativos e desafios para avaliar seu capital intelectual. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.5.1 Perspectiva

Perspectiva é a necessidade de expansão da teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional. Uma teoria da organização – conjunto de fatos e de crenças normalmente compartilhadas

– é o que dita a maneira com que as organizações avaliam suas opções estratégicas. As demonstrações financeiras, uma dessas teorias, representam os resultados decorrentes dos ativos financeiros, no entanto, não são suficientes para representar os intangíveis. Mensurar os intangíveis permite ampliar a visão das opções estratégicas disponíveis, sendo necessário vencer dois desafios. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Identificar novas formas de capital organizacional é o primeiro deles. Criar uma teoria de organização que inclua explicitamente o capital intangível é essencial, pois, ao levar em conta a GC, enfocará a facilidade e a flexibilidade com que a organização pode converter seu conhecimento em produtos e serviços úteis para seus clientes. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O segundo desafio é conceber novas tarefas de gestão. Ao se criar uma teoria diferente da organização que eleva o conhecimento ao nível estratégico, a estrutura organizacional deve ser ajustada, criando-se novos cargos que apoiem essas tarefas. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.5.2 Integração

Integrar significa incorporar no processo de GC um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir das quais a organização gera valor. Essa integração é necessária para estimar com que qualidade as organizações utilizam seu conhecimento para apoiar os objetivos estratégicos. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O primeiro desafio a enfrentar é conseguir visualizar as estruturas que guiam as práticas de GC. Algumas organizações articulam essas estruturas em esquemas, outras em processos. Os esquemas identificam e descrevem “as principais alavancas estratégicas que podem ser utilizadas para estimular e gerenciar a criação, o fluxo e a armazenagem do conhecimento”, já os processos “são utilizados para organizar e harmonizar as práticas umas em relação às outras e determinar com que qualidade elas estão ligadas a resultados estratégicos”. Ambas as

estruturas são importantes porque permitem às organizações articular um conjunto de possibilidades para agir. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Fazer experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos é o segundo desafio da integração. As medidas de avaliação podem ser integradas nos esquemas e processos a fim de permitir que as pessoas gerenciem algumas variáveis fundamentais para produzir resultados específicos. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O último desafio da organização para realizar a integração, é comunicar-se com os principais stakeholders. Circular internamente relatórios sobre o capital intelectual é uma maneira de se comunicar com os empregados sobre a gestão de ativos intangíveis. Esses relatórios devem enfocar a importância de construir, sustentar e utilizar o conhecimento como forma de criar vantagem competitiva. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.6 CONSTRUA E MANTENHA

Nos dias de hoje, é extremamente importante que as organizações integrem estratégias de crescimento e renovação em suas atividades diárias, sempre lançando mão do conhecimento. Como o conhecimento é um recurso volátil, alguns cuidados especiais devem ser tomados. Aquele que ainda não for parte da base dos ativos da organização, mas que é essencial para seu futuro deve ser desenvolvido; o que já for parte dessa base deve ser protegido e cultivado, e aquele que não servir aos seus propósitos atuais ou futuros deve ser removido. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

As atividades estratégicas para desenvolver o conhecimento estão divididas em três partes: construir, manter e descartar. Segundo elas, deve-se ter uma atenção maior no passo manter, porque uma vez alcançada a capacitação estratégica, há uma tendência natural de relaxar. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Também aqui devem ser enfrentados imperativos e desafios para se construir e sustentar o conhecimento.

3.6.1 Direção

Esse imperativo significa que os recursos devem ser canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento. Como já foi visto na seção anterior, as práticas de avaliação de GC não são utilizadas amplamente. O desafio para essas organizações que não as utilizam é saber se seus investimentos estão de fato construindo e sustentando ou se, ao contrário, estão erradicando o conhecimento indispensável para sua missão. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Uma maneira de construir e manter o conhecimento é maximizar e renovar as formas de capital que dão surgimento ao capital intelectual, como os capitais humano, do cliente e organizacional. Para canalizar os recursos há dois desafios a enfrentar.

O primeiro é subordinar a Tecnologia da Informação (TI) às pessoas. Se a TI for colocada como peça central da estratégia de GC, terá pouca possibilidade de criar valor; o que deve ser feito é subordiná-la às necessidades das pessoas. Na TI centrada no ser humano, as necessidades e práticas de trabalho das pessoas ditam o planejamento daquela, e não o contrário, ela é apenas um apoio para os funcionários e não seu substituto. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

O segundo desafio é estruturar posições que enfoquem a atenção organizacional sobre o capital intelectual. Algumas organizações estabelecem que um indivíduo ou um grupo formal seja responsável por pregar a prática da GC e por impulsionar atividades relacionadas a ela. Uma das funções que podem ser criadas é a de diretor-chefe de conhecimento. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3.6.2 Conexão

A conexão refere-se à necessidade da organização criar relacionamentos que promovam seus objetivos de GC. Para que as organizações direcionem recursos às

pessoas e tenham retorno é necessário formar conexões exclusivas e duradouras com elas. Os desafios das novas formas de abordagens da formação de relacionamentos são três. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Pregar a cooperação entre as divisões internas é o primeiro desafio. Durante anos, prevaleceu a idéia de encorajamento da competição irrestrita entre as unidades de negócio, fazendo com que o conhecimento permanecesse sempre alojado onde foi criado. Mas hoje as organizações já têm a consciência de que ter o conhecimento disponível para qualquer um na empresa que possa fazer bom uso dele é uma maneira de incentivar a colaboração e formar um fundo comum, cada vez mais necessária para assegurar e reter os clientes. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Outra atitude desafiadora é realizar parcerias criativas com outras organizações. Essas parcerias estabelecem uma via que permite um fluxo de valor bidirecional de idéias, informações, produtos e até dinheiro. A colaboração ente empresas pode abrir novos mercados em vez de aglomerar todos os recursos no interior de apenas uma. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

A conexão requer ainda que as organizações retenham as pessoas certas. Segundo Bukowitz e Williams (2002), as organizações retêm com frequência as pessoas mais pelo castigo do que pelo prêmio. Os acordos de não-concorrência, em que os empregos podem receber penalidades se levarem para o mercado expertises que a empresa considera propriedade sua, são comuns nos contratos de emprego. Entretanto, esses castigos só podem ser utilizados nos casos legalmente permitidos. Nos casos de conhecimentos que não são protegidos por lei, mas que as organizações também necessitam guardá-los, as premiações são bastante eficazes. Outra estratégia de retenção são sistemas de recursos humanos que ajudam as empresas a acompanhar e observar os empregados com habilidades importantes a fim de assegurar sua permanência na organização.

3.6.3 Reconhecimento

Segundo Bukowitz e Williams (2002), esse imperativo significa que as organizações devem retirar as vendas dos preconceitos e hábitos oriundos da experiência, para ver como extrair o valor integrado do conhecimento novo e recentemente descoberto.

Para que atinja esse objetivo, o primeiro desafio a enfrentar é utilizar o conhecimento para fortalecer o relacionamento com seu cliente. Hoje em dia, a simples troca de dinheiro por um produto se transformou num relacionamento