Para a aplicação da metodologia proposta na pesquisa foi feita, primeiramente, uma reunião com o Reitor do Centro Universitário UDF para uma explanação do problema de pesquisa e de sua pretensão, quais eram os objetivos e se havia interesse por parte da Instituição em obter um diagnóstico da situação atual de práticas de GC e, se fosse o caso, a aplicabilidade de uma estruturação de práticas propostas de acordo com a obtenção dos resultados.
Para o Reitor, está muito claro a necessidade das organizações adotarem a gestão do conhecimento como forma de se manterem atuais e competitivas nesse contexto dinâmico em que as empresas estão inseridas. Ele destacou, também, a importância da estruturação de práticas de GC no contexto de uma instituição de ensino superior que é responsável por gerar conhecimentos nos mais variados seguimentos.
O Reitor sugeriu que o trabalho fosse desenvolvido no Núcleo de Gestão Estratégia da UDF, ao considerar que o objetivo principal do Núcleo é a articulação com os diferentes níveis gerenciais da instituição, sendo responsável pelo acompanhamento e controle geral dos atos, informações e dados sobre a gestão e as atividades da Instituição, as etapas e resultados das políticas, metas e ações, programas ou projetos constantes do Projeto Político Institucional, do Plano de Desenvolvimento Institucional e do planejamento anual, bem como pela organização e gerência do banco de dados do UDF. Nesse sentido, o Núcleo poderia ser tomado, a priori, como piloto para a implantação do processo de GC podendo, de acordo com um planejamento, expandir para os outros setores da IES até alcançar a sua totalidade.
A sugestão foi aceita e passou-se a trabalhar com a Pró Reitoria de Pós Graduação, Pesquisa e Extensão, à qual o Núcleo está subordinado. Em reunião com o Pró-Reitor, passou-se a: analisar o processo; verificar a viabilidade da aplicabilidade do KMD; elaborar um cronograma das atividades para facilitar a aplicação da metodologia para alcançar os objetivos propostos.
Em seguida, foi realizada uma reunião com toda a equipe do Núcleo composta por cinco integrantes, o Pró-Reitor e mais quatro auxiliares, para uma explanação da importância da aplicabilidade de práticas de GC para uma organização dentro do atual modelo imposto pela sociedade do conhecimento e da informação. Os participantes da reunião consideraram oportunidade ímpar de participar, com responsabilidade e compromisso, de um processo inovador tanto para a instituição quanto para eles e de agregar conhecimentos relevantes para o crescimento profissional de cada um.
Com o objetivo de dar credibilidade ao processo, foram encaminhados para um dos auxiliares, indicado pelo grupo, os questionários das sete seções, contendo vinte questões cada, conforme modelo proposto por Bukowitz e Williams (2002) para submeter-se à validação com objetivo de verificar a capacidade de entendimento das questões pelos respondentes. Posteriormente à validação, foi encaminhado aos demais participantes, com prazo definido para devolução, uma cópia dos questionários, inclusive ao gestor, para que os mesmos pudessem respondê-los conforme determinado no cronograma das atividades, retornando-os para a análise dos resultados.
5.1 DIAGNÓSTICO DE GC
Os participantes envolvidos no processo, responderam todas as vinte questões apresentadas em cada uma das seções, totalizando cento e quarenta questões para cada um deles.
As respostas coletadas por meio da aplicação dos questionários permitiram a apuração da eficácia dos processos de GC permitindo que fosse diagnosticada a situação atual dos processos de práticas de GC para cada seção e a pontuação geral de GC no Núcleo de Gestão Estratégica de acordo com as planilhas do KMD.
No passo Obtenha corresponde à procura de informações para serem utilizadas posteriormente pela organização, foi apurado o percentual de 79%, conforme mostra a planilha de apuração no quadro 4. Obter dados, informações e
conhecimento é importante porque eles são os instrumentos que capacitam “os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos clientes ou responder a mudanças no mercado”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Pontuação da Seção 1 – Obtenha
F 48 x 3 = 144 M 41 x 2 = 82 Fr 11 x 1 = 11 A sua pontuação 237
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 79
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 4 – Resultado apurado na sessão 1
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Tão importante quanto obter o conhecimento é utilizá-lo de maneira correta. Segundo Bukowitz e Williams (2002), uma vez localizado e obtido o conhecimento, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicá-lo a sua situação específica rapidamente. Esse passo do processo de GC procura focalizar o cliente, saber o que ele quer e como a organização poderá utilizar seu conhecimento para satisfazer suas demandas. Neste passo, opercentual apurado foi de 68%.
Pontuação da Seção 2 – Utilize
F 29 x 3 = 87 M 46 x 2 = 92 Fr 25 x 1 = 25 A sua pontuação 204
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 68
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 5 – Resultado apurado na sessão 2
Os processos “aprenda” e “contribua” já vêm sendo utilizados há algum tempo como forma de aprender com suas experiências e contribuir para a base de conhecimento organizacional.
A aprendizagem é importante para a organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de idéias e a geração de idéias novas. Apresenta-se como uma alavanca que pode alçar o valor potencial de uma solução local exitosa ou fracassada em uma idéia com implicações globais. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Para a sessão aprenda, o percentual apurado foi de 73%.
Pontuação da Seção 3 – Aprenda
F 38 x 3 = 114 M 43 x 2 = 86 Fr 19 x 1 = 19 A sua pontuação 219
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 73
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 6 – Resultado apurado na sessão 3
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Levar as pessoas a compartilharem seus conhecimentos com toda a organização é outro passo do processo de GC. Mas para que isso ocorra, obstáculos como tempo e dinheiro devem ser enfrentados. Conceder tempo para que os funcionários se afastem de seu trabalho para contribuírem com know-how acaba tendo um custo para a organização, já que eles não estão dedicando seu tempo para criar novos conhecimentos. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). O percentual apurado para a sessão contribua foi de 64 %.
Pontuação da Seção 4 – Contribua F 25 x 3 = 75 M 42 x 2 = 84 Fr 33 x 1 = 33 A sua pontuação 192
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 64
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 7 – Resultado apurado na sessão 4
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
O valor e a vantagem competitiva são derivados cada vez mais da gestão de intangíveis, por isso as organizações estão inventando novas abordagens para entender e monitorar a qualidade de seu capital intelectual. Como a GC é uma prática recente, ainda não há um método de avaliação padrão, mas qualquer que seja o utilizado as organizações devem enfrentar alguns imperativos e desafios para avaliar seu capital intelectual. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Nesta sessão, foi apurado o percentual 64,67%.
Pontuação da Seção 5 – Avalie
F 31 x 3 = 93 M 32 x 2 = 64 Fr 37 x 1 = 37 A sua pontuação 194
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 64,67
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 8 – Resultado apurado na sessão 5
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Para a sessão construa e mantenha, foi apurado o percentual de 81,33%. Para Bukowitz e Williams (2002), nos dias de hoje, é extremamente importante que as organizações integrem estratégias de crescimento e renovação em suas
atividades diárias, sempre lançando mão do conhecimento. Como o conhecimento é um recurso volátil, alguns cuidados especiais devem ser tomados. Aquele que ainda não for parte da base dos ativos da organização, mas que é essencial para seu futuro deve ser desenvolvido, o que já for parte dessa base deve ser protegido e cultivado, e aquele que não servir aos seus propósitos atuais ou futuros deve ser removido.
Pontuação da Seção 6 - Construa e Mantenha
F 54 x 3 = 162 M 36 x 2 = 72 Fr 10 x 1 = 10 A sua pontuação 244
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 81,33
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 9 – Resultado apurado na sessão 6
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Normalmente as organizações acham difícil abandonar as atividades e recursos que antes produziam resultados valiosos. No entanto, descartar conhecimento que não mais satisfaz aos seus objetivos estratégicos pode gerar benefícios significativos, pois liberará tempo e recursos para aumentar e manter aqueles que ainda são importantes estrategicamente. Para a sessão descarte o percentual apurado foi de 75%.
Pontuação da Seção 7 – Descarte
F 36 x 3 = 108 M 53 x 2 = 106 Fr 11 x 1 = 11 A sua pontuação 225
Pontuação total possível 300
Sua pontuação percentual 75
% para a seção (a sua pontuação dividida por 300) Quadro 10 – Resultado apurado na sessão 7
Por fim, foi construída a tabela de comparação apresentada no quadro 11 entre as sessões para a tomada de decisão no que se refere ao desenvolvimento do plano de ação para a implantação de práticas de GC.
Tabela de comparação Seção Pontos percentuais Corresponde a Seção 1 79 Obtenha Seção 2 68 Utilize Seção 3 73 Aprenda Seção 4 64 Contribua Seção 5 64,67 Avalie
Seção 6 81,33 Construa e Mantenha
Seção 7 75 Descarte
Quadro 11 – Tabela de comparação
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Com a pesquisa, também foi possível a visualização da pontuação geral do processo de GC existente no Núcleo.
Pontuação geral do processo de GC Seção Pontuação Seção 1 237 Seção 2 204 Seção 3 219 Seção 4 192 Seção 5 194 Seção 6 244 Seção 7 225 O seu total 1515 Total possível 2100 Pontuação percentual geral 72,14286 para a GC (o seu total dividido por 2100) Quadro 12 – Pontuação geral
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
5.2 O PLANO DE AÇÃO
Para as autoras do KMD, o plano de ação deve ser estruturado com ênfase na seção diagnosticada com menor percentual de GC, que no caso do NGE foi a seção 4 – “CONTRIBUA”, que tem a função de levar as pessoas a compartilharem seus conhecimentos com toda a organização.
Consultado sobre a prioridade estratégica da Instituição, o gestor do Núcleo manifestou-se favorável à elaboração do plano de ação para a seção em evidência, pois este ponto fraco já era uma percepção da IES que veio apenas se confirmar com a análise dos dados da pesquisa. Para ele, compartilhar o conhecimento é fundamental no contexto da GC já que agrega valor à organização, gerando processos mais eficientes e promovendo o crescimento profissional de seus colaboradores.
É preciso criar uma cultura de compartilhamento do conhecimento. No entanto, para se acrescentar contribuições ao processo de GC alguns imperativos e desafios devem ser observados.
5.2.1 Imperativos e desafios
Para Bukowitz e Williams (2002), os benefícios da contribuição são muitos, mas sua facilitação tem seus obstáculos – mais exatamente, o tempo e o dinheiro. O tempo gasto pelas pessoas fora do trabalho “real” para contribuírem com seu conhecimento gera custo para a organização. Por outro lado, construir uma grande estrutura de pessoas para ajudar neste processo custa dinheiro.
Motivação Os membros querem contribuir com o seu conhecimento:
• Remova as barreiras do Compartilhamento.
• Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. • Retenha os benefícios dos que não contribuem. • Encontre os pontos de benefício mútuo.
Facilitação Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição:
• Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles.
• Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição.
• Apóie a transferência de conhecimento implícito. • Teça uma rede organizacional.
Confiança A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor
do conhecimento contribuído:
• Promova um contrato de reciprocidade.
• Crie políticas explicitas sobre a utilização dos ativos intelectuais.
• Utiliza a publicação individual para promover a propriedade. • Valorize os laços de confiança.
Quadro 13 – Imperativos e desafios – Contribua Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Para executar o programa de ação, deve-se observar a classificação das prioridades para cada desafio, analisando qual deles vale a pena ser perseguido ou não. Para tanto, é necessário avaliar sua classificação de priorização, sendo que a máxima é 16 e a mínima 0, resultado esse obtido pela multiplicação da necessidade pela capacidade da organização em responder ao desafio utilizando uma escala de classificação de 0 a 4. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Em reunião realizada com o Núcleo, seguindo as orientações contidas no KMD, com o objetivo de priorização dos desafios a serem abordados no plano de ação, obteve-se o resultado demonstrado na tabela 2.
Tabela 2 – Priorização de desafio
Imperativos e Desafios Necessidade Capacidade Resultado Os membros querem contribuir com o seu
conhecimento – Motivação
Remova as Barreiras do Compartilhamento
1
4
4
Vincule a Contribuição Com a Oportunidade e oAvanço
1
3
3
Retenha os benefícios dos que não contribuem0
4
0
Encontre os Pontos de Benefício Mútuo0
4
0
Os sistemas e as estruturas apóiam o processo
de contribuição – Facilitação
Dê tempo e espaço para que os empregados
contribuam com o melhor do trabalho deles
3
3
9
Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição
4
4
16
Apóie a transferência de conhecimento implícito
1
4
4
Teça uma rede organizacional2
4
8
A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento
contribuído – Confiança
Promova um contrato de reciprocidade
2
3
6
Crie políticas explicitas sobre a utilização dosativos intelectuais
4
3
12
Utiliza a publicação individual para promover apropriedade
3
3
9
Valoriza os laços de confiança1
4
4
Segundo Bukowitz e Williams (2002), a organização pode desconsiderar todos os resultados que estiverem abaixo de um patamar que considerar e enfocar apenas aqueles acima dele ou, ainda, decidir que tudo que não for zero merece pelo menos alguma reflexão.
Sem desprezar nenhum resultado, mas levando em consideração as reais condições da organização em implementar as ações em um curto prazo, o programa de ação foi elaborado perseguindo os dois desafios que obtiveram maior pontuação. A maior pontuação foi alcançada pelo desafio “criar funções de dedicação exclusiva
que apóiem o processo de contribuição”, e em segundo lugar “criar políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais”.
Salienta-se que apesar de ter obtido 12 pontos contra 16, a segunda ação será implementada primeiro em virtude da real necessidade e particularidade da organização a esse desafio, levando em consideração o tamanho da equipe do Núcleo, uma vez que para implantação da prioridade número um, é necessário investimento em pessoal, processo mais moroso e oneroso para a instituição. Os demais desafios do Contribua com suas respectivas pontuações estão apresentados no anexo B.
Em relação ao desafio de se criar políticas explícitas acerca da utilização dos ativos intelectuais, Bukowitz e Williams (2002) tecem algumas considerações. Acreditam que um dos aspectos revolucionários da era do conhecimento é o número crescente de indivíduos que agora passam a maior parte de seu tempo desenvolvendo conhecimento. Contudo, a dificuldade de estimar um valor financeiro para a maior parte dos ativos intelectuais faz com que seu valor seja subestimado. Os membros das organizações precisam ter um respeito saudável pelos ativos intelectuais e entenderem o que constitui o uso apropriado das idéias dos outros.
H
Classificação da
priorização
Passo da ação Quem deve estar envolvido/ Prazo
Informalmente, entrevistar membros da organi- zação, para determinar se acreditam que existe um contrato de reciprocidade entre eles e a orga- nização e entre eles e os outros membros. Esse
contrato é consistente? Gestor NGE / Imediatamente Examinar os sistemas groupware, em busca de
oportunidades para melhorar a atribuição e o
feedback àqueles que contriuem. Discuta a fac-
tibilidade dessas opções com o pessoal técnico. Gestor NGE e o Gestor de TI / Imediato Entrevistar aqueles que contribuem frequente-
mente com os sistemas grupais, assim como aqueles que raramente o fazem, para determi- nar se o retorno ou a melhoria da atribuição
poderiam estimular a contribuição. Gestor NGE / Imediatamente Selecionar uma única comunidade como piloto
para algumas das opções identificadas. NGE Outra:
Quadro 14 – Classificação da priorização H Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
Para a implementação dessas ações, sugere-se que a pessoa que deve assumir a responsabilidade e estar à frente das ações seja o gestor do Núcleo, já que ele é a pessoa que detém habilidades necessárias para desenvolver eventuais negociações.
No primeiro passo da ação, o gestor deve, informalmente, entrevistar os membros que compõem o Núcleo, com o objetivo de verificar se acreditam na existência de um contrato de reciprocidade entre eles e a organização e entre eles e os outros membros e se este contrato é consistente. Esta ação permitirá conhecer o grau de confiança existente entre o grupo com relação à organização e aos colegas para dar o primeiro passo na construção de um processo justo com confiança e compromisso.
Uma maneira para desenvolver essa atitude é por meio da adoção de políticas e procedimentos explícitos que permita aos seus membros terem um
Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos
respeito saudável pelos ativos intelectuais e um entendimento do que constitui o uso apropriado das idéias dos outros. Criando-se um contrato de reciprocidade com procedimentos deliberados, que, para Bukowitz e Williams (2002), são:
• Mantenha as atribuições: do ponto de vista tecnológico, qualquer informação incluída como contribuição na intranet da empresa deve ter o nome do contribuinte fixado nela; não importando quantas vezes a informação seja reencaminhada, ela retém a identidade do seu criador;
• Exija notificação ou permissão: é uma idéia simples que tem dois objetivos. O primeiro é a satisfação dos contribuintes em saber que outras pessoas valorizam seu trabalho, tornando-se visível o relacionamento entre o doador e o receptor. O segundo objetivo é evitar a apropriação indevida de conhecimento;
• Institua mecanismos de devolução para a contribuição: em algumas organizações, “obter o crédito” por idéias não é considerado um problema, uma vez que idéias existem para serem compartilhadas e utilizadas. Entretanto, saber como são utilizadas, por quem e quais são as reações dos usuários é um grande incentivo para que as pessoas possam contribuir com suas idéias, além de definir quais conhecimentos são mais úteis para os outros na organização e tornar o processo de contribuição mais eficiente.
Como a equipe do Núcleo é pequena, na mesma entrevista o gestor pode identificar se o retorno ou a melhoria da atribuição ao conhecimento utilizado poderiam estimular mais a contribuição com o processo de GC.
De posse das informações colhidas, o passo seguinte é a promoção de uma reunião com o gestor de TI com o objetivo de examinar os sistemas de redes disponíveis. Após esse exame, serão identificadas mais facilmente oportunidades para melhorar a atribuição e o feedback àqueles que contribuem, e, consequentemente, a sua factibilidade tomando por base as políticas sugeridas anteriormente.
Depois de implementadas as ações, verifica-se a funcionalidade e os resultados com relação à satisfação das pessoas que contribuem com o compartilhamento do conhecimento organizacional para garantir que os objetivos iniciais estejam sendo alcançados.
Já no que diz respeito ao desafio “criar funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição”, apontado em primeiro lugar na planilha de priorização, podem ser adotadas algumas ações para superá-lo. Mas antes de se tratar especificamente delas, é importante analisar alguns aspectos.
Para Bukowitz e Williams (2002), a falta de tempo é uma razão importante para o fracasso em contribuir. O ritmo acelerado das organizações não dá tempo para os colaboradores colocarem o aprendizado em um formato explícito, contextualizado e universalmente acessível. Para suplantar estas dificuldades, as organizações que valorizam a contribuição encontram maneiras de facilitar o processo criando funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição.
Todos na empresa têm algo de valor para contribuir, sendo que os mais ocupados são aqueles cuja contribuição é mais exigida. Porém, as organizações podem facilitar que essas pessoas contribuam, assegurando que não tenham que se preocupar com tarefas que são estranhas ao processo de transferência de conhecimento. Muitas formalizam o papel de especialistas ou experts no processo de gestão do conhecimento e miniminizam o componente administrativo da posição.
No que tange especificamente às ações a serem implementadas para se superar esse desafio que alcançou a maior pontuação, Bukowitz e Williams (2002) apresentam em seu manual algumas sugestões.
F
Classificação da priorização
Passo da ação Quem deve estar envolvido
Criar uma lista de competências de gestão de conhecimento e identificar os individuos mais
habilitados para preencher essas funções. Gestor do NGE Fazer um levantamento com as pessoas conside-
radas experts, para descobrir que tipo de apoio precisam para aumentar o nível de seu compar-
tilhamento. Gestor do NGE Designar pessoas de apoio ao conhecimento
para selecionar experts e monitorar a capacidade delas em ajudar os experts a contribuírem com o
seu conhecimento. Gestor do NGE / Colaborador A Outra:
Quadro 15 – Classificação da priorização F Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002)
A exemplo do desafio anterior sugere-se que a pessoa que deva assumir a responsabilidade e estar à frente das ações seja o gestor do Núcleo. Além de ser o responsável direto pela implantação das práticas, ele ainda possui força política não só com os membros da equipe, mas com a reitoria e a mantenedora da instituição.
No primeiro passo da ação – criar uma lista de competências de gestão de