As dimensões da gestão do conhecimento nas universidades federais

Para Etzioni (1989), a universidade pode ser caracterizada como uma organização especialista, pois ela favorece a geração, utilização e preservação do conhecimento. O mesmo autor esclarece que o fundamento da autoridade do especialista é o conhecimento. Assim, de

acordo com Finger (1986), espera-se que a gestão universitária desempenhe papéis de liderança educacional, destacando-se as seguintes funções, dentre outras:

incentivar a pesquisa e tentar conseguir meios para sua realização; manter um staff operante e bem articulado;

promover uma constante reflexão sobre os problemas acadêmicos e os meios de realização da universidade;

criar um sistema de comunicação eficiente;

estabelecer um processo em que todos os escalões da universidade tenham condições de contribuir e participar;

estabelecer e incentivar as atividades culturais da universidade;

criar facilidades para o aperfeiçoamento do corpo docente da universidade; estabelecer os objetivos específicos da universidade; e

estabelecer um quadro geral de referência onde ele tome somente as decisões mais importantes (FINGER, 1986, p. 15-16).

Nesse contexto, Cunha (1999) também entende que a universidade não pode e nem deve ser gerenciada como uma empresa ou, tampouco, por exemplo, pelos métodos da “qualidade total” empresarial, o que não implica não considerar a qualidade como um valor central, desde que se esclareça o que significa qualidade na instituição.

Entretanto, gerir a universidade não implica atender apenas a um determinado grupo de interesse. Ao contrário, uma universidade é povoada por diversos centros de poder (KERR, 1982), que de algum modo precisam ser conciliados. Nesse sentido, Trigueiro (1999, p. 85) defende a elaboração de um projeto institucional, que significa “o conjunto dos interesses, necessidades, demandas, objetivos, diretrizes e ações planejadas pela universidade, capaz de dar sentido, coesão, fundamentação ao próprio desenvolvimento da organização, auxiliando na competição externa e incrementando a integração interna”.

Segundo Nussenzveig (2004), as universidades vivem uma contradição muito grande, uma tensão permanente entre um ser local de rotina, burocracia, e um ser local de inovação, criação de conhecimento. Como qualquer outra instituição no mundo, a universidade rotinizou-se e burocratizou-se.

Observa-se que na estrutura universitária, a maior parte das decisões se dá de forma colegiada, o que, de certo modo, dilui a responsabilidade individual, ou seja, a do reitor e de seus pares gestores. É nesse sentido que toda gestão universitária combina princípios

colegiados com burocráticos, o que introduz duplicidade de critérios, o que, às vezes, cria uma grande área de irresponsabilidade.

Nesse contexto, as dimensões da gestão do conhecimento, apresentadas pelos autores Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002); Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinsson e Malone (1998); e Terra (2000), demonstrados no terceiro capítulo, mostram que as organizações intensivas em conhecimento devem construir novos modelos de gestão com fundamento no conhecimento tácito e explícito.

A análise teórica sintetizada pelo autor desta tese, destaca o reconhecimento dos componentes organizacionais comuns e complementares: estrutura; pessoas; e ambiente

externo. Assim, infere-se que a gestão das organizações intensivas em conhecimento poderá

orientar-se pelas seguintes dimensões: Dimensão Organizacional; Dimensão Humana; e

Dimensão Externa, como está demonstrado na Figura 3 e no Quadro 7.

FIGURA 3 - A gestão das organizações intensivas em conhecimento

FONTE: Elaborada pelo pesquisador.

Dessa forma, no que se refere à Dimensão Organizacional, os gestores devem preocupar-se com: a filosofia de gestão; cultura corporativa; sistemas de informação; infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias e processos); despojamento dos conceitos de hierarquia; comando; e controle integração horizontal estruturadas em torno de resultados e não de tarefas.

Em relação à Dimensão Humana, os gestores devem preocupar-se com: as habilidades; a educação formal; a experiência e os valores das pessoas; decisões – tomadas por aqueles que

Dimensão Externa

Dimensão Organizacional

Dimensão Humana

as executam; evolução de treinamentos operacionais para educação continuada; sinergia do grupo; ambiente cooperativo; objetivos comuns; cultura; e capital humano. Os gestores devem oportunizar a participação dos colaboradores na definição dos objetivos da organização e manter uma comunicação honesta e aberta com seus funcionários, chamando todos a participarem das decisões organizacionais.

Finalmente, em relação à Dimensão Externa, os gestores devem preocupar-se com as pessoas que se relacionam com a organização, com outras organizações, governos e sindicatos.

DIMENSÕES FATORES/PRÁTICAS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Modelos administrativos

Modelos informatizados

HUMANA Capacidade individual de atuação dos integrantes da organização

Habilidades Educação formal

Experiência e os valores de cada integrante da organização EXTERNA Pessoas que se relacionam com a organização

Outras organizações Governos

Sindicatos

QUADRO 7 - Dimensões das Organizações Intensivas em Conhecimento

Fonte: Elaborado pelo pesquisador.

A Universidade, por sua função de criar, manter e transmitir o conhecimento e a cultura da sociedade, inexoravelmente, está exposta e inserida neste contexto de transformações. Qualquer proposta de mudança na instituição universitária deve considerar três componentes básicos, que refletem o contexto em que ela se insere: macrossocietária; organizacional; e mudanças de crenças e valores do homem. O componente macro é percebido, em seus aspectos sócio, político, econômico e cultural, enquanto que em nível organizacional as mudanças referem-se à estrutura e funcionamento das organizações; e, o componente humano-comportamental, acompanha as mudanças de crenças, valores e necessidades do homem. A universidade é uma instituição social estruturada e organizada para realizar um ideal societário, portanto, para a instituição manter seu importante papel na sociedade, é preciso reordenar sua estrutura organizacional, descobrir novas formas de valorização da comunidade universitária e aperfeiçoar e expandir suas fronteiras para

ingressar definitivamente nesse processo mundial de transformações (COLOSSI; BERNARDES, 2008).

No contexto das universidades federais, conforme explicitado no segundo capítulo, basicamente suas estruturas compreendem: Órgãos Deliberativos Centrais; Órgãos Executivos Centrais; Órgãos Deliberativos Setoriais; e Órgãos Executivos Setoriais.

Os Órgãos Deliberativos Centrais são formados pelo Conselho Universitário e o Conselho de Curadores; os órgãos executivos centrais são formados pela Reitoria, Vice- Reitoria e as Pró-Reitorias. As Pró-Reitorias Acadêmicas coordenam as atividades de Graduação, Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão, enquanto as Pró-Reitorias Administrativas desenvolvem atividades de Planejamento, Orçamento, Recursos Humanos, Administração Geral e Infraestrutura. As Pró-Reitorias, normalmente, estão estruturadas em Departamentos e Coordenadorias Administrativas.

Os Órgãos Deliberativos Setoriais são formados pelos Conselhos das Unidades, Departamentos, Colegiado de Cursos de Graduação e Colegiado de Cursos de Pós-Graduação. Os Órgãos Executivos Setoriais são formados pelas Diretorias de Centros, Chefias de Departamentos, Coordenadorias de Cursos de Graduação e Coordenadorias de Cursos de Pós- Graduação, sendo a comunidade universitária formada pelo corpo docente, corpo técnico- administrativo e corpo discente.

Sintetizando o pensamento dos autores Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998); Probst, Raub e Romhardt (2002); Stollenwerk (2001); Stewart (1998); Choo (2006); Sveiby (2001); Edvinson e Malone (1998); e Terra (2000) sobre a gestão do conhecimento, apresentados no terceiro capítulo, bem como a análise teórica dos autores Baldridge (1983); Estrada (2000); Meyer Jr. (1988); Bundt (2005); Castro (2000); Boisvert (1997); Leitão (1985); Almeida (1994); Finger (1986); e Carvalho (1998), demonstrada exaustivamente no capítulo 2, conclui-se que as dimensões Organizacional, Humana e Externa das universidades federais poderão ser caracterizadas da seguinte forma:

a) Dimensão Organizacional

Refere-se à estrutura organizacional e gestão das funções de ensino, pesquisa e extensão e das atividades de planejamento, orçamento, administração geral e infraestrutura das universidades federais.

Campos e Verni (2006) ensinam que a gestão das universidades envolve desde as ações cotidianas e técnicas, aos desdobramentos complexos e departamentais que exigem maior qualificação e grandes equipes. Desdobramentos estes que contemplam a estrutura organizacional e o modelo administrativo, o planejamento estratégico, o processo de avaliação interna universitária e a administração do ensino, entre outros.

Embora as universidades estejam utilizando com mais intensidade a abordagem estratégica, a partir da década de 90, autores como Kotler e Murphy (1981), Baldridge (1983), Keller (1983), Meyer Jr. (1988) e Hardy e Fachin (1996), anteriormente mencionados, já reforçavam a importância do planejamento e gestão estratégica para as organizações universitárias. Por outro lado, é importante destacar que as características das organizações universitárias recomendam cautela no uso das ferramentas gerenciais utilizadas na gestão empresarial, pois se sabe que a inexistência de uma teoria própria de administração universitária tem feito com que as universidades busquem modelos e paradigmas gerenciais no setor empresarial.

São fatores que constituem esse processo nas universidades, de acordo com Carvalho et al. (1998): redefinir e rever periodicamente os valores, a missão, a visão e as estratégias da instituição; coordenar e orientar a adequação de estruturas, sistemas, recursos, processos e procedimentos; promover o mapeamento, análise e tratamento das disfunções e deficiências institucionais; contribuir para harmonizar os interesses da instituição, dos profissionais universitários, do mercado e dos clientes; acompanhar, avaliar e orientar o desempenho institucional; administrar os conflitos, as comunicações entre departamentos, os setores e as pessoas, o comportamento, o moral e a motivação dos profissionais universitários.

Para Terra (2000, p. 148), é papel da alta administração, “criar um permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação”. No entanto, verifica-se a importância do apoio da alta administração da empresa, para o sucesso na implantação de uma prática gerencial pautada no conhecimento.

Como ato político, o planejamento requer o apoio dos grupos de interesse e a participação das pessoas. Assim, decisões, políticas, planos e ações voltadas para os tipos de curso demandados pelo setor produtivo, formato e qualidade dos cursos, qualificação e produção docente, orçamento, captação de recursos, tecnologia e imagem institucional são áreas estratégicas que contribuem para o bom desempenho e para o sucesso dessas organizações (MEYER JUNIOR; MANGOLIM, 2006).

Ao examinar as estratégias nas universidades dos EUA, Keller (1983) destaca que o planejamento estratégico se concentra mais em decisões do que na elaboração de planos,

análises, previsões e metas. Nesta condição, segundo o autor, cabe ao planejador universitário reunir habilidades técnicas e políticas num verdadeiro trabalho artesanal, combinando análise racional, manobras políticas e interações psicológicas, com participação e grande dose de tolerância para combinar interesses organizacionais e pessoais, produzindo as estratégias exigidas pelo contexto competitivo.

Para Meyer Junior e Mangolim (2006), a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional para absorver, organizar e explorar o conhecimento e desenvolver a criatividade que resultam da experiência, estímulo, apoio, diálogo, debate, troca de experiências e observações dos gestores e de seus colaboradores. Quer oriundas do processo de planejamento, quer originárias da dinâmica da organização e da criatividade e visão de seus gestores, o fato é que a formulação e implementação de estratégias constituem-se em aspecto chave na atual gestão das universidades.

Estrada (2000) coloca que estas organizações devem desenvolver um esforço administrativo planejado que envolva todas as instâncias internas, e isso se deve ao fato de que na modernidade, sem ações planejadas, não existem condições de que nenhum tipo de organização possa subsistir, incluindo organizações como as instituições de ensino superior. Nesse sentido, Campos e Verni (2006) ressaltam a importância de planejar as ações de forma coesa, abrangendo as estratégias empresariais e acadêmicas de forma que as instituições possam crescer como um todo e com qualidade, acerca do planejamento estratégico aplicado a instituições de ensino superior.

Já Nunes (1998), ressalta que as mudanças relacionadas à inserção de uma cultura estratégica nas instituições de ensino superior, dependem também de variáveis que podem ser consideradas incontroláveis, como o comportamento e resistência interna, questões burocráticas e governamentais, além das mudanças ambientais.

Dias Sobrinho (1997) acrescenta que este processo deve ser qualitativo, procurando aprofundar a investigação a fim de obter uma clara demonstração dos cenários que a avaliação irá apurar. Esse processo interno deve ser aliado ao processo externo exercido pela opinião pública e, no caso das instituições de natureza privada, aos métodos utilizados pelo Ministério da Educação. Assim, todas as áreas relacionadas podem ser trabalhadas na busca pelo posicionamento e modelo ideal de gestão, tornando tangível a possibilidade de um centro de ensino superior que mesmo não sendo perfeito, busca esse objetivo. Dessa forma, os gestores devem preocupar-se com: a filosofia de gestão; a cultura corporativa; sistemas de informação; infraestrutura organizacional (incluindo as tecnologias) e processos; o despojamento dos conceitos de hierarquia, comando e controle; e integração horizontal, estrutura em torno de

resultados e não de tarefas, oportunizando a participação dos funcionários na definição dos objetivos da instituição.

A avaliação institucional é fundamental para que a universidade desenvolva sua real função na sociedade. Essa avaliação deve ultrapassar a discussão de limites técnicos. Para Dias Sobrinho (2005), em toda avaliação da educação superior, ainda que seja uma questão técnica, muito mais importante são a sua ação e seu significado político e filosófico. Conclui- se, então, que todo processo avaliativo comporta duas dimensões distintas e complementares: uma dimensão política e uma dimensão técnica. Dias Sobrinho (1997) considera a avaliação como atividade complexa ao afirmar que, avaliar é uma ação que não admite neutralidade, ultrapassando as descrições objetivas e as análises da coerência interna da realidade tomada por objeto. Para ele, a avaliação institucional, além de ser complicada, é politicamente delicada, devido às suas grandes implicações.

b) Dimensão Humana

Compreende os servidores docentes e técnico-administrativos e os alunos.

De acordo com Campos e Verni (2006), os gestores universitários devem conseguir aliar ensino, pesquisa e extensão a uma administração qualificada. Todo esse desenvolvimento interno depende de pessoas, e estas precisam ser administradas também, cabendo aos gestores identificar as peculiaridades advindas das relações humanas existentes nas instituições de ensino superior. Relações estas que não se limitam aos docentes, técnicos e discentes, mas também, aos diferentes públicos externos que venham a se relacionar com as instituições.

De fato, a grande dificuldade dessa dimensão (humana) são as questões ligadas à remuneração, motivação, desenvolvimento e reconhecimento das pessoas.

Em relação à capacitação dos docentes, por exemplo, Ferenc e Mizukami (2007) entendem que ainda é dada pouca atenção nas universidades. A formação para o exercício do ensino superior pode ser vista como um campo em que há muito por se fazer, em termos de pesquisas e práticas. Essa lacuna de conhecimentos sobre processos de aprendizagem da docência pelo professor universitário, entre outras questões, demonstra a necessidade de se investigar como o professor universitário aprende a ensinar.

Assim, a avaliação, no caso do docente, há um aumento da sua complexidade. Deve ser pautada em várias fontes de informação, e, além da avaliação do docente pelo discente, é fundamental a avaliação pela administração e a avaliação pelos pares (BUTLER et al., 2007). Nesse sentido, os gestores devem preocupar-se com: habilidades; educação formal; experiência e valores das pessoas; cultura organizacional; tomada de decisões por aqueles que as executam; educação continuada; sinergia do grupo; ambiente cooperativo; objetivos comuns; consciência de que o capital humano é o lugar onde tudo começa, sendo a fonte de inovação; administrar os conflitos, as comunicações entre os departamentos, os setores e os professores, servidores técnico-administrativos e estudantes, bem como com o comportamento, o moral e a motivação dos profissionais universitários.

c) Dimensão Externa

Representam os relacionamentos da universidade com a comunidade, com o governo e demais setores da sociedade.

Para Soares e Mazon (2006), uma universidade é uma instituição social que tem como finalidade a formação intelectual e científica da sociedade onde esta se encontra. As instituições sociais caracterizam-se por apresentarem estabilidade e durabilidade de sua missão, com estruturas e valores do grupo ou da sociedade em que se inserem. O processo econômico e social dos países depende fortemente da atuação das instituições universitárias.

Assim, os gestores devem preocupar-se com: relacionamento com o governo, órgãos reguladores; demais níveis e esferas do setor público; enfim, com toda a sociedade. Tais relacionamentos além de serem necessários, são fundamentais pela própria essência da instituição universitária, pois tais instituições situam-se num ponto de um continuum entre autonomia e pressão do ambiente externo.

Na pesquisa e na análise dos dados do relacionamento da universidade com a sociedade, considerou-se o ambiente definido por Miles (1980), ou seja, as condições tecnológicas, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

A relação entre a universidade e a sociedade pode ser pensada tanto no sentido da influência das estruturas sociais sobre a universidade, quanto no sentido inverso, da possível influência da ciência sobre a sociedade (MILANI, 1998). Não se trata, porém, de uma relação dicotômica ou linear de influências, pois convivem nesse espaço interações complexas e

recíprocas. Múltiplas demandas e pressões, tanto internas quanto externas, afetam a universidade na atualidade, questionando sua legitimidade e levando a reflexões sobre seus papéis e práticas de relação com a sociedade. A crescente percepção da complexidade e da interdependência dos fenômenos sejam eles econômicos, sociais ou ambientais, exige maior grau de articulação entre diferentes saberes, tanto no interior da academia, quanto entre saberes científicos e outros saberes presentes na sociedade. Para Silva (2003), a extensão é uma função definidora da universidade, na medida em que ensina a universidade a realizar a sua essência, que transcende as especializações e a desconhecer fronteiras. Por intermédio da extensão universitária, a universidade poderia cumprir seu papel de construir conhecimentos de maneiras plurais, pela ampliação dos vínculos com a sociedade, contribuindo para sua própria legitimidade (SOARES, 2006). A extensão pode ser vista como porta de diálogo, privilegiada com conhecimentos não-científicos e como conjunto de atividades que reforçam, de maneira explícita, o compromisso social da universidade (SCHOMMER, 2008).

De certa forma, Ramos Junior (2009) respalda tais preocupações ao afirmar que a universidade tem o dever de estar comprometida com a construção de uma sociedade mais justa e igualitária. Em relação ao reconhecimento da universidade pela sociedade, afirma o mesmo autor que a universidade deve ser reconhecida como uma instituição que desempenha importantes papéis para o desenvolvimento humano, regional e sustentável na sociedade contemporânea. A universidade tem a missão não apenas de possibilitar aos alunos a obtenção de um diploma, um emprego e remuneração satisfatória, mas principalmente, deve ser capaz de produzir novos conhecimentos e aplicá-los à realidade social, considerando a necessidade de ser acessível a toda a sociedade, em todos os níveis sociais para que haja inclusão social, exercendo tanto uma função social quanto política. Além disso, a universidade deve ser capaz de retribuir o investimento que recebe da comunidade, desenvolvendo estudos, pesquisas e projetos de extensão compatíveis com as reais necessidades da população, em benefício comum, ou seja, ela deve contribuir para solucionar os atuais problemas da sociedade.

As entidades sindicais e estudantis, além de suas pautas mais específicas, lutam pela educação de qualidade, pela autonomia e funcionamento democrático das universidades, garantia do direito à liberdade de pensamento, reforma universitária, cultura e arte, meio ambiente, entre muitos outros, e apoiam e participam de diversos movimentos sociais, nessa direção (SOUZA, 2008).

Tavares (1991) estabelece algumas distinções sobre as instituições públicas e as organizações privadas. Para ele, a instituição pública é, ao mesmo tempo, instrumento e parte de um processo político que legitima sua metas. Além dos aspectos econômicos, a instituição

pública sofre forte influência de aspectos políticos e sociais. No caso específico das IFES, destacam-se além dos relacionamentos com o governo, sindicatos e associações, o relacionamento com a sociedade. De fato, as universidades se sentem ameaçadas pelas exigências do Governo relativas à qualidade e produtividade, bem como pela sociedade, que tem dificuldade em entender o verdadeiro papel da universidade. Dessa forma, o Sistema Federal de Educação Superior Brasileiro, coordenado pelo Ministério da Educação, torna-se um sistema altamente complexo.

Por muitos séculos, as universidades mantiveram-se bastante isoladas em relação às demais instituições, sendo o conhecimento, privilégio de uma pequena parcela da população. Contudo, a cada dia se fortalecem as ações sinalizadas na Conferência Mundial sobre Educação Superior, promovida e coordenada pela UNESCO, em Paris, no mês de outubro de 1998: desenvolver cultura da paz, construindo uma sociedade que aprende, mantendo processos de aprendizagem permanente e democratização do conhecimento; viabilizar o uso compartilhado do conhecimento e da informação como matérias-primas para o desenvolvimento social.

Nessa direção, Cattani e Oliveira (2000) destacam o conflito entre o Estado e as associações. O Estado, representado pelo poder executivo, Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e Ministério da Educação; e a Associação Nacional dos Dirigentes de Instituições Federais de Ensino Superior (ANDIFES). Assim, a ANDIFES deveria coordenar esse processo utilizando os fóruns específicos: Fórum de Assuntos Comunitários e Estudantis (FONAPRACE); Fórum Nacional de Pró-reitores de Pesquisa e Pós-Graduação (FOPROP); Fórum de Pró-reitores de Graduação (FORGRAD); Fórum de Pró-reitores de Planejamento e Administração (FORPLAD); e Fórum Nacional de Extensão (FORPROEX). Entende-se que essa falta de coordenação dificulta o relacionamento e a aprendizagem entre as universidades brasileiras.

Constata-se que, as universidades possuem vários programas de responsabilidade social, como, por exemplo, políticas de cotas para ingresso na universidade, cursinho pré-