As dimensões gerenciais e a prática do praticante

Na introdução deste trabalho foi descrito que o autor da pesquisa utilizaria sua experiência como executivo para contribuir com a visão da prática da gestão de marketing, em grandes empresas atuantes no Brasil, por parte de quem a vivenciou. Minha experiência como gestor totaliza vinte anos de trabalho e reflexões, tanto na área de marketing quanto como líder de equipes. Ocupei cargos de chefe de departamento, gerente de pesquisa de mercado, gerente de produto, gerente de área, diretor-adjunto e superintendente. Trabalhei para empresas nacionais e estrangeiras, especificamente, na Coca-Cola, Banco Itaú, Bank Of America, BankBoston, AC Nielsen e Casas Pernambucanas. Para orientar meu relato, utilizarei como referência, as cinco dimensões identificadas por Coviello, Brodie e Munro (1997). A partir do trabalho desses pesquisadores, que foi pouco explorado pela literatura especializada e que aparentemente continua desconhecido por praticantes, farei algumas sugestões com o intuito de melhor ajustá-lo ao contexto de minhas experiências.

No final dos anos 1990, de forma análoga ao trabalho de Brownlie e Saren, Coviello, Brodie e Munro (1997) efetuaram uma extensa análise da literatura de

marketing para identificar os temas mais freqüentes. Entre os resultados a que chegaram, o recorte que interessa para a compreensão da prática da gestão é o que trata da dimensão gerencial. Nessa dimensão estão inseridos aspectos dos processos de marketing referentes à tomada de decisão e ao modo como os gerentes de marketing alocam seu tempo, entusiasmo, energia e os recursos financeiros da organização para a qual trabalham. De forma concisa, as dimensões gerenciais em marketing propostas pelos referidos autores são as seguintes:

a) Propósito da decisão: atrair, reter ou influenciar clientes? Cooperar com clientes para alcançar objetivos mútuos?

b) Foco da decisão: produto ou marca específica? Um mercado ou um cliente (no caso, cliente pessoa jurídica)?

c) Investimento alocado: em capacidade e ativos internos (por ex.: custo de manutenção da equipe)? Em desenvolver relacionamentos com clientes? Em desenvolver posição em relação à concorrência?

d) Nível hierárquico da decisão: a decisão poderia ser tomada por especialista? Gerente? Diretor? Envolve outras áreas?

e) Cronograma: o planejamento é de longo prazo? Curto prazo?

Minha experiência prática indica que, excluindo a complexidade das questões relativas à gestão de pessoas, um executivo de marketing tem duas obsessões adicionais: a aprovação de planos e os prazos.

Quando uma organização aprova um plano de marketing, cuja elaboração consumiu boa parte do tempo e da energia de toda a equipe, é um sinal positivo para a liberação do orçamento. Essa é uma questão essencial para praticantes, que revela ser particularmente difícil a implementação da orientação pra o mercado prescrita pela literatura dominante na área e particularmente reducionista do conceito de marketing mix para representar a gestão de marketing em organizações de grande porte. Uma observação importante a fazer é que, durante parte substancial do ano é comum integrantes da área de marketing dividirem seu tempo entre implantar e controlar o plano elaborado e aprovado no ano anterior, enquanto desenvolvem e propõem para aprovação o plano do próximo ano. Com essa jornada dupla, as implicações na vida pessoal dos praticantes são inevitáveis. Conforme a sabedoria popular corporativa já dizia, parafraseando uma campanha publicitária famosa na época, “o plano é nada, planejar é tudo!”

Minha experiência indica que quanto mais alto o nível hierárquico do praticante na área de marketing, dentro de organizações de grande porte, maior o envolvimento de tempo, energia e capacidade política na conquista e gestão do(s) orçamento(s). O dinheiro e outros recursos valiosos não estão à disposição dos praticantes de marketing dentro das organizações. Pelo contrário. Recursos são ferrenhamente disputados com outras prioridades, interesses, áreas e autoridades dentro da organização. Nem sempre meios justos são privilegiados e valorizados por praticantes. Geralmente os maiores orçamentos justificam estruturas robustas, equipes numerosas e tendem a resultar em maior influência, melhores remunerações e bônus para os gerentes. É aí que o marketing encontra enormes dificuldades, até para responder a mais básica, talvez, das questões da turma de finanças, que é: qual a taxa de retorno dos investimentos em marketing.

Existem vários questionamentos sobre a importância dos investimentos em marketing e sua relação com o desempenho das organizações nos mercados, bem como, sobre o declínio da influência de marketing na definição das estratégias corporativas (Nunes, Raugust e Lopez 2011; Verhoef e Leeflang 2009; Nath e Mahajan 2008; Webster, Malter e Ganesan 2005; Booz, Allen, Hamilton e ANA 2004).

A questão do prazo está ganhando uma importância muito grande no dia a dia do gestor de marketing. Primeiro, porque o tempo de retorno dos investimentos tem sido, no máximo, em até um ano. Ou o plano dá resultados no ano em curso ou no próximo. Pode ser que isso esteja forçando uma migração de verbas para ações de curto prazo, o que só aumentaria a pressão do tempo. Segundo, porque muitas atividades de marketing são integradas com outras áreas da empresa. Se um dos elos dessa corrente atrasar, os efeitos sobre o resultado final da organização poderá ser desastroso. Terceiro, porque a maior parte do trabalho de marketing é feito através de fornecedores e os processos para criação, aprovação, produção, veiculação e distribuição de materiais publicitários, por exemplo, não são triviais. Envolve negociação, política, logística, legislação, riscos de imagem e riscos comerciais, só para citar alguns.

Retomando as cinco dimensões gerenciais já apresentadas, os pontos que considero úteis serem adicionados, sob o ponto de vista da prática, são:

a) Propósito da decisão: incluir stakeholders com o objetivo de construção de imagem ou influenciar uma ação positiva específica em favor da empresa;

b) Foco da decisão: incluir a marca corporativa, também, como possível foco;

c) Investimento alocado: o que me orientava em grande parte das decisões era considerar o percentual do orçamento anual que seria comprometido com a decisão a ser tomada. Quanto maior o comprometimento da verba anual, maior a necessidade de informar e incluir níveis hierárquicos superiores e áreas internas parceiras; d) Nível hierárquico da decisão: esse ponto é muito delicado, pois o

praticante pode cair em falta gravíssima. Além das questões de níveis de responsabilidade, essa dimensão afeta aspectos de poder e vaidade. Minha recomendação é para que o praticante se certifique de que está incluindo os parceiros certos nessa decisão;

e) Cronograma: conforme já discutido, além do prazo para implantação, o ponto principal é o prazo de retorno do investimento.

Ademais, outra sugestão seria incluir uma sexta dimensão, para mim decisiva em determinar o quanto de esforço eu deveria colocar no processo de tomada de decisão: qual o impacto da decisão a ser tomada sobre os objetivos anuais da organização.

Possivelmente existam muitas diferenças na gestão de marketing entre organizações de diferentes setores da economia, culturas organizacionais, origens etc. Utilizei minha trajetória somente para exemplificar os efeitos de uma formação profissional moldada pela literatura acadêmica dominante nessa área. Minha visão somente se ampliou, e até se modificou, através do conteúdo estudado em outras disciplinas do curso de mestrado, que não fossem propriamente as de gestão de marketing. Discutir essas perspectivas e ampliar o conhecimento na área é, em última instância, o objetivo desta dissertação.

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS