As experiências (bem ou mal-sucedidas) dos consultores e clientes em contratos de consultoria

• faz propostas de trabalho inexeqüíveis;

• assume posição de arrogância junto ao cliente;

• não considera o tempo do cliente para a realização de mudanças mais complexas; • adota critérios injustos para a elaboração do preço ao cliente.

Nos depoimentos destes atores sociais, percebemos que “a moeda tem duas faces” e a imagem desgastada do consultor advém, dentre outros motivos, tanto da conduta de passividade ou despreparo do cliente, quanto da falta de cuidado do consultor em definir, mesmo que preliminarmente, os objetivos a serem alcançados. Esta constatação reforça a importância de discutir as peculiaridades que permeiam as experiências desses contratos.

5.2.2 As experiências (bem ou mal-sucedidas) dos consultores e

clientes em contratos de consultoria

As experiências de consultores e clientes em contratos de consultoria, sejam estas exitosas ou fracassadas, afetam a disposição que esses atores terão para confiar em outros (consultores e clientes) em futuros relacionamentos. Consultores, na maioria dos casos, estão propensos à confiança, pois a construção do vínculo está muito atrelada ao sucesso do trabalho e os remete à sua competência profissional, que os torna capazes de conquistar uma credibilidade inicial junto ao cliente que tenha também esta abertura para confiar. O consultor experiente está atento à

criação do vínculo e o incorpora ao método, sendo esta uma etapa importante e preliminar no contato com o cliente.

O nosso índice de sucesso nos trabalhos é altíssimo.[...] A gente mapeia diversos segmentos e é muito alto o índice de reconhecimento, de credibilidade que é uma condição de confiança, mas isso a gente constrói, não é casual, é uma hipótese que a gente tem que estruturar, esse é o fundamento do trabalho (Consultora B, entrevista em 03.11.06. Grifo nosso).

A disposição para confiar em consultores é um processo evolutivo que irá se formando à medida que as experiências do cliente em contratos anteriores, vão possibilitando um background na sua posição de contratante e/ou gerente do projeto. A denominação “insucesso” pelo cliente está diretamente vinculada à percepção de resultados insatisfatórios, que repercutem no aumento da precaução no momento da contratação, traduzida em critérios mais rigorosos quanto à competência técnica do consultor e à experiência comprovada na resolução do problema em questão. Uma ressalva importante é que o conhecimento trazido pelo consultor precisa ser adaptável à realidade da empresa e customizado às necessidades do ambiente interno. Consultores que adotam “pacotes prontos” e não flexibilizam o método geram este tipo de desconforto junto ao sistema-cliente. Estes “pacotes” podem ser pacotes teóricos também. Percebeu-se que sem a sensibilidade advinda normalmente da experiência prática, às vezes, o consultor iniciante (mesmo com sólida formação acadêmica) pode tentar impor uma visão que pode fazer sentido, teoricamente, mas que não se ajusta ao contexto da intervenção. A seguir, um depoimento de um cliente traz esta discussão e qualifica a experiência vivenciada como “desastre” em virtude do impacto que causou junto às pessoas da organização por meio de “uma grande confusão na cabeça de todo mundo”.

A gente contratou um profissional que ele atuava na área acadêmica e foi um desastre, porque ele queria trazer uma teoria pra dentro da empresa que não se ajustava à nossa realidade. Esse trabalho durou seis meses e tudo que a gente conseguiu produzir foi uma grande confusão na cabeça de todo mundo. E passado isso, eu disse: olha, o projeto, a gente tem que continuar nele, vamos mudar a forma, e aí trouxemos um cara também na área acadêmica, mas com experiência comprovada na implantação do sistema de custo, com vivência empresarial e foi absolutamente diferente. Como a gente tinha discutido muita teoria num primeiro momento, quando ele voltou, eu disse: olhe, se for pra falar de teoria, a gente vai dar uma aula pra você, então esqueça um pouco a teoria e vamos pra prática. Isso fez com que a gente não perdesse o trabalho anterior, mas deu velocidade, né? Para ser consultor tem que ter experiência prática, não pode ser só acadêmica. Ela [ a experiência] despertou a gente pra isso: pra essa

necessidade de pesquisar antes de contratar (Cliente D, entrevista em 16.11.06. Grifo nosso).

O envolvimento das pessoas da organização no trabalho de consultoria e as repercussões que isto pode causar, no caso das experiências fracassadas, parecem caminhar em paralelo com o contrato e acelerar, muitas vezes, a decisão do gestor em dispensar o consultor, procurando sanar este problema num tempo recorde. Ao se contratar um novo profissional, o compartilhamento das dificuldades anteriores e a proposta de um direcionamento novo aparecem como o ponto de partida para o contrato, aliada à negociação de possíveis aproveitamentos dos produtos intermediários gerados pelo trabalho anterior, numa tentativa de recuperar o investimento financeiro realizado e dar velocidade às ações desejadas pelo cliente.

Nestas situações de insucesso, a contratação de um novo consultor para resolver o problema anterior, impõe a este profissional uma paciência – nem sempre fácil – pra lidar com modificações no planejamento inicial desses contatos com o cliente, na tentativa de consertar falhas de terceiros. Estas situações dificultam a confiança na relação com consultores em geral, mesmo que com o novo consultor possa haver mais confiança que com o anterior. Esta situação é apresentada por uma das consultoras, que revela profundo desagrado em ter que desviar o método de trabalho, encarecer o contrato, assim como buscar energia e fôlego das partes, na tentativa de aproveitar o que ela caracteriza como “porcaria”:

Os clientes são muito desconfiados, principalmente se eles já tiveram uma experiência ruim de consultoria. [...] Tem impacto muito no começo. [...]. A gente está começando um trabalho com um grupo que teve uma consultoria mal sucedida. As entrevistas iniciais demoram muito mais, porque as pessoas querem falar o que foi que aconteceu; o que foi muito ruim; o que não sei o quê; o que não sei o quê. Mas, dá muito trabalho. Veja, isso é hora que a gente vai cobrar pro cliente. Ler uma porcaria dessa e ficar marcando, discutir com mais dois pra ver o que pode aplicar pra respeitar o investimento que o cliente fez (Consultora B, entrevista em 03.11.06. Grifo nosso).

Como percebemos acima, estas experiências geram uma barreira inicial à confiança do cliente e que precisa ser rompida, demandando mais tempo do consultor em construir este vínculo durante o relacionamento, assim como a aprendizagem de novas formas de interagir com o cliente que favoreçam a retomada da disposição para confiar. Essas experiências têm um caráter dialético, na medida em que sendo mal sucedidas podem instigar os atores na identificação da causalidade pessoal para o insucesso do trabalho, e essa ação propiciar êxitos futuros.

A assertiva acima nos remete a uma prática que tem se incorporado ao modus operandi de alguns consultores e, muitas vezes, aparece associada ao método de trabalho: a reflexão após a ação. Isto tem impulsionado a mudança na modalidade de consultoria adotada e na construção do vínculo com o cliente; aspectos estes que afetam os resultados percebidos pelas partes. Experiências de insucesso têm se mostrado um ambiente propício ao exercício reflexivo. Esta busca, em alguns momentos, vem acompanhada de aprendizagem e ressignificação do trabalho, sensibilizada por motivações mais pessoais, relacionadas à visão de mundo do consultor, em que pode haver sentimento de impotência e até de incompletude, em relação à competência profissional. Uma das respondentes traz a frustração como elemento presente nestas experiências mais difíceis:

[...] anteriormente eu fazia uma consultoria técnica. Simplesmente técnica e sentia muita dificuldade (pausa) no lidar com o cliente ou no próprio processo de intervenção. Eu me sentia, assim, insegura no lidar com o cliente, porque, na realidade, eu tenho características de querer ajudar as pessoas a enxergar de uma outra forma; a trabalhar modelos mentais. Eu tinha sempre esse desejo, mas eu não sabia, então me frustrava terrivelmente. A relação não era uma relação legal. Não era. Nem, vamos dizer assim, até nos resultados. Porque o nó da questão é a interrelação, não é a questão técnica, e eu não sabia como lidar com isto. O resultado era muito insatisfatório, eu acredito que pra mim e para o cliente (Consultora A, entrevista em 13.11.06).

O depoimento anterior enfatiza a relação com o cliente e os aspectos que a envolvem como pontos principais para o êxito do trabalho do consultor e que precisam ser cuidados no desenvolvimento do contrato. A aprendizagem de que se deve estar atento à interação com o cliente e à construção do vínculo com ele, envolve a reflexão mais aprofundada sobre “por que o trabalho não deu certo?”, sendo este um exercício de identificar a própria causalidade no insucesso, que pode ser fomentadora da confiança em contratos vindouros.

A reflexão do consultor e do cliente sobre os contratos fracassados gera conhecimento entre as partes em relação a como lidar com o outro (cliente ou consultor) em futuras contratações. Deste modo, o cliente passa a ter maior clareza quanto às repercussões do trabalho de consultoria no ambiente organizacional e, a partir disto, adotar critérios que identifiquem consultores que sejam mais eficazes. Imbuído do mesmo objetivo – o sucesso do trabalho - o consultor pode identificar aspectos ligados às intenções dos gestores que podem ser discretas numa fase inicial do trabalho e comprometer a construção da confiança numa etapa posterior.

5.2.3 Os critérios adotados pelos clientes para a contratação de