6.1.1 Análise do Modelo de Negócio e de sua Maturidade
A estratégia MPO pode ser analisada como um negócio. Para Maximiano (2005), negócio da organização é a definição de quais produtos e serviços a mesma pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes. É possível identificar que o negócio do Serviço em estudo é a avaliação e o manejo perioperatório qualificado e seguros.
Embora não esteja clara a adoção de um modelo de maturidade específico para o negócio, a estratégia em estudo tem delineada sua missão, visão e valores; e pauta suas ações por diretrizes oriundas da MPO, MBE e PBE.
O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre geralmente ao longo do tempo (CARVALHO; SANTOS, 2016).
Um modelo de maturidade permite à organização a possibilidade de se ter uma guia, de tal maneira que ela possa se localizar onde está em sua situação de gestão. Com isso, poderá elaborar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual (CARVALHO; SANTOS, 2016).
A percepção de que o Serviço tem como claros sua visão, missão e valores, aproxima- o de organizações que promovem planejamento estratégico.
Bateman (1998) afirma que o primeiro passo no planejamento estratégico é a determinação da visão, que ele chama da razão básica da existência de uma organização. A visão é uma abordagem em que a organização tem que se preocupar olhando para aonde se quer chegar, segundo Tavares (2005).
Em relação à missão, Oliveira (2009) afirma que as organizações necessitam ter uma razão de ser para que seus propósitos sejam atingidos e entendidos perante o ramo de atividade. Já para Maximiano (2005), o moderno pensamento estratégico trabalha com a ideia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o papel que ela desempenha para seus clientes e outras partes interessadas.
Por outro lado, para Oliveira (2009), comumente encontram-se dentro das organizações crenças e costumes que formam seus valores, os quais representam o conjunto de seus princípios e crenças e fundamentais e que fornecem a sustentação para a tomada de decisão. Já para Machado (2009), os valores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da missão e da visão e resultam no comprometimento entre a equipe, o mercado, a comunidade e a sociedade.
As ações dentro de um negócio se dão por meio de processos de trabalho ou de negócio. Em relação ao gerenciamento destes processos, no SMPO em estudo não há um “guia” padrão para orientá-lo. Os gestores, porém, aplicam algumas ferramentas (fluxogramas, tabelas, entre outras) na tentativa de explicitar os processos de trabalho já mapeados. Além do mais, com essas mesmas ferramentas, promovem, sob demanda, atualizações nesses processos. Da mesma forma que não há um guia padrão de gerenciamento, não há uma diretriz de referência para avaliação e análise dos processos.
6.1.2 Processos de Trabalho no Serviço de Medicina Perioperatória
A avaliação e o manejo perioperatório são tidos como extremamente complexos (BOUAMRANE, TAO, 2011), até porque ocorrem geralmente em diversos cenários (pré, trans e pós-operatório), o que exige uma estruturação e reavaliação contínua dos diversos processos de trabalho que possam estar a estes relacionados.
Gerenciar o perioperatório por meio de processos bem desenhados e continuamente monitorados apresenta diversas vantagens para um negócio. Eficácia, eficiência, qualidade no e do trabalho, confiabilidade das informações e facilidade de coleta de dados são alguns dos possíveis benefícios. Em conjunto, estes benefícios podem auxiliar na tomada de decisões mais acertadas, seja em nível técnico-científico, seja na vertente custo-efetividade.
Como em qualquer organização, na MPO é preciso que todos os processos de trabalho, em qualquer de seus níveis de práticas, sejam mapeados e periodicamente reavaliados. Do mapeamento e análise surgem os fluxos de processos e diagramas.
Simplificadamente, os fluxos de processos e diagramas podem ser entendidos como ferramentas que visam a expressar como se estabelece e acontece o trabalho em uma organização, podendo facilitar sua compreensão. O desenvolvimento de todo esse trabalho técnico pode ser entendido como modelagem de processos.
Numa organização, os processos precisam ser modelados para que haja clareza sobre o negócio. Processos modelados em MPO, a exemplo do que ocorre nas organizações, ajudam a entender, por exemplo, tomadas de decisões por parte de alguns de seus stakeholders (especialistas da saúde, gestores, consultores, técnicos).
De longa data, a literatura vem recomendando que os serviços que realizem cirurgias devam ter unidades especializadas em MPO (FERNANDES; MENDES, 2010).
Os Serviços de MPO, entre outras ações, devem otimizar o processo de avaliação e manejo clínico do paciente candidato a uma cirurgia/procedimento. Para tanto, é necessário que disponham de uma adequada estrutura organizacional, assim como de uma sistemática operacional que contemple todas as possíveis interações entre os diversos atores envolvidos no preparo perioperatório. Deve haver um plano de ação voltado ao melhor manejo clínico possível.
Os processos de trabalho devem ser racionalizados, zelando-se pela economicidade, privilegiando-se a qualidade e, também, a segurança do paciente. Deve, no campo teórico, preferencialmente, valer-se de ferramentas simples (fluxogramas e diagramas de processos de trabalho) que espelhem as variadas interações que ocorrem entre as equipes assistenciais.
Ainda em relação ao complexo conjunto de interações multidisciplinares que caracterizam a MPO, este também está representado nessas ferramentas. Assim, seja o paciente internado, que segue aguardando cirurgia ou já operado, sejam aqueles tramitando em regime ambulatorial ou mesmo egressos pós-operatórios da instituição, todos esses cenários de inter-relações devem ser contemplados no plano de gerenciamento institucional.
Especificamente em relação ao Serviço em estudo, ao longo dos anos seus complexos processos de avaliação pré-anestésica, de interação interdisciplinar das equipes médicas envolvidas no preparo pré-operatório do paciente candidato à cirurgia/procedimento cirúrgico, da avaliação pós-operatória vêm sendo disciplinados, sistematizados e revisados, valendo-se dessas ferramentas.
No Serviço, podem ser identificados dois blocos de processos, sendo um deles o gerenciamento operacional e outro o relacionado ao gerenciamento da clínica. Enquanto o primeiro se ocupa, de criar, organizar, descrever e gerenciar os fluxos de trabalho, o segundo vincula-se às estratégias de avaliação e manejo clínico das condições perioperatórias apresentadas pelo paciente.
Percebe-se, em relação ao gerenciamento da clínica, um expressivo grau de amadurecimento gerencial, enquanto em relação ao gerenciamento operacional está evidente a necessidade de otimização nas ferramentas utilizadas. Por outro lado, é também perceptível um nítido desarranjo no contexto de emprego do RES institucional, no qual os fluxos e processos de trabalho, bem como o conteúdo informacional coletado, não estão alinhados com a plataforma eletrônica. Vale destacar que os fluxos e os processos desenhados para o Serviço “espelham” a sistemática ainda não automatizada de trabalho adotada pelas equipes ambulatoriais durante seus atendimentos, as quais estão voltadas a coleta, registro e “processamento” de informações (dados) de seus pacientes.
6.2 MÓDULO ANTÔNOMO E REMODELAGEM DOS PROCESSOS DE TRABALHO