3. CAPÍTULO 3: METODOLOGIA
4.3. AVALIAÇÃO DA INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO SOBRE A
4.3.2. AVALIAÇÃO DIRETA DA INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO NA
Esta seção apresenta a avaliação da influência direta das práticas de gestão na performance financeira das IES brasileiras. Ou seja, avaliação sem o efeito moderado de recursos. Os resultados aqui expostos foram obtidos a partir do julgamento dos especialistas, por meio de uma matriz de julgamento do tipo escalar / Likert, 1 – menor influência e 5 – maior influência. Esta escala foi aplicada a cada uma das variáveis independentes (12), ou seja, as práticas de gestão. Os resultados são apresentados na
Tabela 10.
Tabela 10 - Resultados da influência das práticas de gestão na performance financeira das IES brasileiras
Práticas de Gestão (N = 48) M DP α
Gestão do Planejamento Estratégico 3.79 1.20 0.92
Gestão de Fornecedores 3.77 1.15 0.91
Gestão de Projetos 3.65 1.21 0.90
Gestão da Inovação 3.58 1.15 0.90
Gestão de Sistemas de Informação 3.44 1.17 0.91
Gestão de Riscos 3.42 1.22 0.90
Gestão da Qualidade 3.40 1.14 0.90
Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.35 1.26 0.91
Gestão de Pessoas 3.31 1.11 0.91
Capacidade Organizacional 3.29 1.18 0.91
Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.23 1.21 0.91
Gestão de Clientes 3.19 1.21 0.91
De maneira geral as práticas de gestão apresentam influência moderada na performance financeira das IES brasileiras (graus 3 e 4). As práticas associadas à gestão do planejamento estratégico, gestão de fornecedores e gestão de projetos, são as que mais influenciam a performance financeira das IES brasileiras. A gestão de clientes é a prática com a menor média, ou seja, a que apresenta menor influência no conjunto de todas as práticas. Observa-se que o coeficiente que mede a consistência interna do questionário por meio do Alfa de Cronbach (α) para cada conjunto de práticas superou o valor de 0.75 (p < 0.05), considerado aceitável
(TAVAKOL; DENNICK, 2011). Foi verificado também se havia uma distribuição normal dos dados, por meio da técnica de Shapiro–Wilk onde em caso de significância estatística a hipótese nula (H0) é rejeitada. Com os testes, foi possível verificar ainda se há evidências de que os dados testados não são de uma população normalmente distribuída. Para esta técnica, todas as práticas tiveram sua hipótese nula rejeitadas (p < 0.05) e não evidenciam uma população normalmente distribuída. A Figura 14 mostra a frequência de cada grau em cada prática.
Figura 14 – Distribuição detalhada da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance financeira das IES
Os dados foram ordenados em função do Grau 5. Há uma grande concentração de respostas de graus 3 e 4 na Gestão do planejamento estratégico, gestão de fornecedores e gestão de projetos. Para aprimorar a análise, a Figura 15apresenta os dados congregados.
Figura 15 - Distribuição da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance financeira das IES
Há uma elevada concentração nas práticas gestão de projeto (VI9), Gestão de fornecedores (VI5) e Gestão de planejamento estratégico (VI12), ou seja, estas práticas influenciam substancialmente os resultados. Por outro lado, a Gestão de Clientes (VI10) influenciam em grau menor os resultados das IES nesta perspectiva financeira. Para verificar se as práticas se diferenciavam estatisticamente em relação a Performance financeira nas IES, aplicou-se o teste de Kruskall-wallis (H) que define como hipótese nula (H0) os valores de um conjunto com a mesma distribuição de valores. Para os casos em que H0 foi rejeitada, ou seja, existem evidências estatísticas altamente significativas (p < 0.05) de uma diferença entre as práticas de gestão calculou-se a similaridade entre as práticas, por meio do teste de Wilcoxon- Mann-Whitney (T). Ao considerar a influência das práticas de gestão em relação à perspectiva financeira, obteve-se para o teste de Kruskall-wallis uma diferenciação significativa entre as práticas (H = 111.4, p < 0.05). Assim realizou-se o Post-Hoc de Wilcoxon-Mann-Whitney para identificar essas diferenciações. Os resultados para os referidos testes são apresentados na Tabela 11.
Tabela 11 - Resultado dos testes de Kruskall-wallis e Wilcoxon-Mann-Whitney para as práticas de gestão em relação à performance financeira
Práticas de Gestão (N = 48) M Grupo
1º Gestão do Planejamento Estratégico 3.79 c
2º Gestão de Fornecedores 3.77 c
3º Gestão de Projetos 3.65 ac
4º Gestão da Inovação 3.58 abc
5º Gestão de Sistemas de Informação 3.44 abc
6º Gestão de Riscos 3.42 abc
7º Gestão da Qualidade 3.40 abc
8º Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.35 abc
9º Gestão de Pessoas 3.31 ab
10º Capacidade Organizacional 3.29 ab
11º Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.23 ab
12º Gestão de Clientes 3.19 b
É possível perceber que as duas primeiras práticas não se diferenciam estatisticamente, o que reforça a ideia de que ambas possuem a mesma prerrogativa de destaque no que diz respeito à perspectiva financeira, ou seja, ambas exercem grau de influência estatisticamente semelhante. Por outro lado, a gestão de clientes é a prática com menor influência na performance financeira. O passo seguinte foi analisar a correlação entre estas variáveis
utilizando a correlação de Spearman. Esta técnica é utilizada para comparar o relacionamento entre variáveis do tipo ordinal. Usando a técnica de Spearman, os resultados das correlações são apresentados na Tabela 12.
Tabela 12 - Coeficiente de correlação (Spearman) entre as práticas de gestão e a performance financeira
Foram destacadas as correlações que possuíam significância de nível 0,05 e 0,01. Para facilitar a verificação da intensidade das correlações foi elaborada uma matriz evidenciando a correlação positiva, nula e negativa das práticas de gestão e a performance financeira (Figura 16).
Práticas VI1 VI2 VI3 VI4 VI5 VI6 VI7 VI8 VI9 VI10 VI11 VI12 VI1 1.000 ,610** ,463** ,389** ,423** ,299* ,496** ,416** ,456** 0.284 ,425** ,296* VI2 ,610** 1.000 ,658** ,458** ,325* ,407** ,654** ,361* ,501** ,317* ,498** 0.138 VI3 ,463** ,658** 1.000 ,628** ,495** ,448** ,695** ,581** ,480** ,395** ,425** 0.247 VI4 ,389** ,458** ,628** 1.000 ,407** ,432** ,608** ,633** ,603** ,600** ,430** ,430** VI5 ,423** ,325* ,495** ,407** 1.000 0.262 ,432** ,464** ,524** 0.230 ,506** ,355* VI6 ,299* ,407** ,448** ,432** 0.262 1.000 ,502** 0.275 ,362* ,360* ,384** ,308* VI7 ,496** ,654** ,695** ,608** ,432** ,502** 1.000 ,646** ,711** ,411** ,614** ,404** VI8 ,416** ,361* ,581** ,633** ,464** 0.275 ,646** 1.000 ,541** ,484** ,495** ,412** VI9 ,456** ,501** ,480** ,603** ,524** ,362* ,711** ,541** 1.000 ,429** ,804** ,584** VI10 0.284 ,317* ,395** ,600** 0.230 ,360* ,411** ,484** ,429** 1.000 ,356* ,378** VI11 ,425** ,498** ,425** ,430** ,506** ,384** ,614** ,495** ,804** ,356* 1.000 ,518** VI12 ,296* 0.138 0.247 ,430** ,355* ,308* ,404** ,412** ,584** ,378** ,518** 1.000 *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Figura 16 - Indicativos de correlação positiva, nula e negativa das práticas de gestão e a performance financeira
Esta seção tem por objetivo mostrar que as práticas quando estão associadas/combinadas podem promover a eficácia na performance financeira. As correlações são moderadas positivas entre práticas. Destacam-se as correlações entre Gestão de Projetos (VI9) e Gestão da Inovação (VI11) com 0.80, a Gestão da Qualidade (VI7) e Gestão de Projetos (VI9) ambas com 0.71, e ainda a correlação entre a Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho (VI3) com a Gestão da Qualidade (VI7), com valor de 0.70. Individualmente a prática não apresenta influência substancial na performance (resultados) das IES, mas quando associada/combinada com outra prática, o resultado pode ser eficaz, como é o caso por exemplo da prática de Gestão de Projetos (3ª mais influente) e a Gestão da Qualidade (7ª mais influente). Ou seja, estas práticas são viáveis de que combinadas. Desta forma a prática de Gestão de Projetos pode promover apoio à Gestão da Inovação e vice-versa. Na seção seguinte são apresentados os resultados da influência direta das práticas na performance dos clientes.
4.3.3. Avaliação direta da influência das práticas de gestão na performance dos clientes das IES brasileiras
Esta seção apresenta a influência direta das práticas de gestão na performance dos clientes das IES brasileiras. Estes resultados foram obtidos a partir do julgamento dos especialistas, por meio de uma matriz de julgamento do tipo escalar Likert, com valores de 1 - “menor influência” e 5 – maior influência. A Tabela 13 mostra estes resultados.
Tabela 13 - Resultados descritivos das práticas de gestão em relação à performance na perspectiva dos clientes
Práticas de Gestão (N = 48) M DP α
Gestão de Pessoas 4.02 1.02 0.90
Gestão de Sistemas de Informação 3.81 0.91 0.91
Gestão de Clientes 3.75 1.30 0.89
Gestão da Qualidade 3.69 1.11 0.89
Capacidade Organizacional 3.67 0.97 0.91
Gestão do Planejamento Estratégico 3.63 1.02 0.90
Gestão da Inovação 3.42 1.03 0.90
Gestão de Projetos 3.40 1.09 0.90
Gestão de Fornecedores 3.38 1.10 0.90
Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.25 1.21 0.89
Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.23 1.08 0.90
Gestão de Riscos 2.96 1.01 0.90
A prática que apresentou a maior média foi a Gestão de Pessoas com 4.02, ou seja, esta é prática que tem maior influência na performance dos clientes nas IES. Por outro lado, Gestão
de Riscos é a prática com menor influência na performance dos clientes (2.96). Com relação ao teste de Shapiro–Wilk, a perspectiva dos clientes (VD2) também teve sua hipótese nula (H0) rejeitada (p < 0.05) e não evidenciam uma população normalmente distribuída. Situação semelhante ao teste de Alfa de Cronbach (α), que apresentou números elevados (α > 0.89) contribuindo para classificar os resultados como acima de aceitáveis. A Figura 17 Mostra as frequências de respostas dos especialistas associadas aos graus da escala Likert de 1 a 5.
Figura 17 – Distribuição detalhada da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance dos clientes das IES
Há uma grande concentração de respostas nos graus 4 e 5 para o grupo de práticas “Gestão de Clientes”, “Gestão de Pessoas” e “Gestão de Sistemas de Informação”. Estas práticas também obtiveram as maiores médias. A Figura 18 Ilustra os valores de forma congregada para destacar a importância das referidas práticas.
Figura 18 - Distribuição da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance dos clientes das IES
As práticas de Gestão de Pessoas (VI6), Gestão de Sistemas de Informação (VI2) e Gestão de Clientes (VI10) estão entre as práticas que mais influenciam a performance dos clientes (VD2) nas IES brasileiras. No entanto, 69% das respostas evidenciaram a influência da Gestão da Qualidade (VI7) entre os graus 4 e 5. Ou seja, na opinião dos especialistas, a prática Gestão da Qualidade influencia substancialmente a performance dos clientes das IES brasileiras. Destaca-se ainda a Gestão de Riscos (VI4), que apresentou a menor média, sendo considerada como a prática com menor influência em relação às demais (44% e grau 3, Influência média ou moderada). Logo após este procedimento, o passo seguinte foi verificar se há grupos que se assemelham estatisticamente. Desta forma, aplicou-se o teste de Kruskall- wallis (H) e calculou-se a similaridade entre as práticas, por meio do teste de Wilcoxon-Mann- Whitney (T), na sequência o teste Post-Hoc de Wilcoxon-Mann-Whitney foi feito para identificar essas diferenciações. Os resultados são apresentados na Tabela 14.
Tabela 14 - Resultado dos testes de Kruskall-wallis e Wilcoxon-Mann-Whitney para as práticas de gestão em relação à performance dos clientes
Práticas de Gestão (N = 48) M Grupo
1º Gestão de Pessoas 4.02 d
3º Gestão de Clientes 3.75 ad
4º Gestão da Qualidade 3.69 acd
5º Capacidade Organizacional 3.67 abc
6º Gestão do Planejamento Estratégico 3.63 abc
7º Gestão da Inovação 3.42 abc
8º Gestão de Projetos 3.40 abc
9º Gestão de Fornecedores 3.38 abc
10º Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.25 bce
11º Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.23 be
12º Gestão de Riscos 2.96 e
A prática de Gestão de Pessoas é a que apresenta maior influência na performance dos clientes das IES brasileiras (4.02). As práticas de Gestão de Sistemas de Informação e Gestão de clientes foram classificadas no mesmo grupo, o que significa dizer que guardam graus de influência semelhante estatisticamente, na opinião dos especialistas. De acordo com os testes aplicados, a gestão de riscos não apresentou semelhança estatística com nenhuma outra prática, o que reforça a ideia de que no contexto da performance dos clientes, a gestão de risco é a prática que apresenta menor influência na performance dos clientes das IES brasileiras. A seguir são apresentadas as correlações entre as práticas de gestão (Vis) na performance dos clientes (VD2) (Tabela 15).
Tabela 15 - Coeficiente de correlação (Spearman) entre as práticas de gestão e a performance dos clientes
Para evidenciar melhor os resultados, foi elaborada uma matriz que mostra a intensidade das correlações (Figura 19).
Práticas VI1 VI2 VI3 VI4 VI5 VI6 VI7 VI8 VI9 VI10 VI11 VI12 VI1 1.000 ,419** ,496** 0.266 0.241 ,486** ,421** 0.236 0.262 ,428** 0.179 ,359* VI2 ,419** 1.000 0.271 0.211 0.134 0.232 ,285* 0.203 0.283 ,406** 0.213 0.283 VI3 ,496** 0.271 1.000 ,535** ,471** ,456** ,578** ,458** ,405** ,629** 0.281 ,309* VI4 0.266 0.211 ,535** 1.000 ,395** ,327* ,462** ,514** ,425** ,520** 0.150 ,394** VI5 0.241 0.134 ,471** ,395** 1.000 ,441** ,514** ,455** ,406** ,463** ,290* ,353* VI6 ,486** 0.232 ,456** ,327* ,441** 1.000 ,574** ,497** ,347* ,631** ,467** ,531** VI7 ,421** ,285* ,578** ,462** ,514** ,574** 1.000 ,662** ,584** ,676** ,500** ,562** VI8 0.236 0.203 ,458** ,514** ,455** ,497** ,662** 1.000 ,590** ,619** ,533** ,501** VI9 0.262 0.283 ,405** ,425** ,406** ,347* ,584** ,590** 1.000 ,488** ,363* ,600** VI10 ,428** ,406** ,629** ,520** ,463** ,631** ,676** ,619** ,488** 1.000 ,299* ,448** VI11 0.179 0.213 0.281 0.150 ,290* ,467** ,500** ,533** ,363* ,299* 1.000 ,451** VI12 ,359* 0.283 ,309* ,394** ,353* ,531** ,562** ,501** ,600** ,448** ,451** 1.000 *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Figura 19 - Indicativos de correlação positiva, nula e negativa das práticas de gestão e a performance na perspectiva dos clientes
Há uma correlação moderada de 0.68 entre a Gestão da Qualidade (VI7) e a Gestão de Clientes (VI10). A prática de Gestão da Qualidade (VI7) apresenta correlação moderada com a performance de clientes (VD2), assim como a Gestão de Clientes (VI0) e Gestão de Planejamento Estratégico (VI12). Quando as práticas de Gestão de Clientes e Gestão da Qualidade são implementadas/conduzidas de forma combinada e integrada, a performance dos clientes se torna mais eficaz. Ou seja, individualmente essas práticas não conseguem aprimorar os resultados (performance dos clientes). A seção seguinte apresenta a avaliação direta das práticas de gestão na performance dos processos internos das IES brasileiras.
4.3.4. Avaliação direta da influência das práticas de gestão na performance dos processos internos das IES brasileiras
Nesta seção são apresentadas a influência direta das práticas de gestão na performance dos processos internos na perspectiva das IES. Para alcançar esses resultados foi utilizada a escala Likert, com valores de 1 menor influência e 5 – maior influência. Esta escala foi aplicada para cada uma das práticas de gestão. Os resultados são apresentados na Tabela 16.
Tabela 16 - Resultados descritivos das práticas de gestão em relação à performance dos processos internos
Gestão de Sistemas de Informação 4.02 1.04 0.92
Gestão do Planejamento Estratégico 3.90 1.06 0.91
Gestão de Pessoas 3.85 1.09 0.91
Gestão de Projetos 3.83 1.19 0.91
Gestão da Qualidade 3.75 1.19 0.91
Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.71 1.24 0.91
Gestão de Riscos 3.67 1.23 0.91
Capacidade Organizacional 3.65 1.19 0.92
Gestão da Inovação 3.54 0.99 0.92
Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.52 1.34 0.91
Gestão de Clientes 3.52 1.17 0.91
Gestão de Fornecedores 3.48 1.03 0.92
A prática de gestão que apresentou a maior média foi a Gestão de Sistemas de Informação (4.02), enquanto a menor foi a Gestão de Fornecedores (3.48). Com relação ao teste de Shapiro–Wilk, a perspectiva dos clientes (VD3) também teve sua hipótese nula (H0) rejeitada (p < 0.05) e não evidenciam uma população normalmente distribuída. Ao realizar o teste de Alfa de Cronbach (α), verificam-se números maiores que 0.91, o que classifica os dados do questionário como aceitáveis. A seguir são apresentadas as frequências de respostas dos especialistas associadas aos graus da escala Likert de 1 a 5 (Figura 20).
Figura 20 - Distribuição detalhada da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance das dos processos internos das IES
Com exceção da Gestão da Inovação e da Gestão de Fornecedores, todas as práticas apresentaram maior concentração de respostas nos graus 4 e 5. Na opinião dos especialistas as práticas de gestão influenciam de forma substancial a performance dos processos internos das IES brasileiras. A Gestão de Sistemas de Informação apresentou uma concentração das respostas no grau 5 em proporção maior que a maioria das respostas. Ou seja, na opinião dos especialistas, esta prática possui uma influência significativa na performance dos processos
internos. A Figura 21 apresenta uma síntese da influência das práticas de gestão na performance dos processos internos das IES brasileiras.
Figura 21 - Distribuição da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance dos processos internos das IES brasileiras
As práticas de gestão influenciam de forma significativa a performance dos processos internos (VD3) das IES brasileiras. As práticas Gestão de Sistemas de informação (VI2), Gestão de Projetos (VI9) e Gestão da Qualidade (VI7) apresentaram maior concentração de respostas nos graus 4 e 5 do que as demais práticas. A Gestão do planejamento estratégico (VI12) e a gestão de pessoas (VI6) na proporção geral perdem poucas posições. Para verificar esta diferenciação estatística, aplicou-se o teste de Kruskall-wallis (H) e calculou-se a similaridade entre as práticas, por meio do teste de Wilcoxon-Mann-Whitney (T) e o teste Post-Hoc de Wilcoxon-Mann-Whitney, como na seção anterior. A Tabela 17 apresenta os resultados dos testes de Kruskall-wallis e Wilcoxon-Mann-Whitney para as práticas de gestão em relação à performance dos processos internos.
Tabela 17 - Resultado dos testes de Kruskall-wallis e Wilcoxon-Mann-Whitney para as práticas de gestão em relação à performance dos processos internos
Práticas de Gestão (N = 48) M Grupo
1º Gestão de Sistemas de Informação 4.02 a
2º Gestão do Planejamento Estratégico 3.90 ac
3º Gestão de Pessoas 3.85 abc
4º Gestão de Projetos 3.83 abc
6º Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.71 abc
7º Gestão de Riscos 3.67 abc
8º Capacidade Organizacional 3.65 abc
9º Gestão da Inovação 3.54 bc
10º Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.52 abc
11º Gestão de Clientes 3.52 bc
12º Gestão de Fornecedores 3.48 b
Embora as diferenças entre a maior e a menor média sejam baixas em comparação com as outras perspectivas analisadas, é certo afirmar que as duas primeiras práticas apresentam diferenças estatísticas significativas, colocando tais práticas em grupos separados. É possível verificar ainda que 7 e práticas estão em um mesmo grupo, o que confirma a ideia de que há uma diferenciação estatística não significativa para a maioria das práticas na performance dos processos internos das IES. A Tabela 18 referencia a correlação entre as práticas de gestão (VIs) na performance dos processos internos (VD3).
Tabela 18 - Coeficiente de correlação (Spearman) entre as práticas de gestão e a performance dos processos internos
A maioria das práticas de gestão apresentam correlações moderadas. Para melhorar a qualidade da informação, a Figura 22 mostra a intensidade entre a correlação das práticas de gestão e performance dos processos internos das IES brasileiras.
Práticas VI1 VI2 VI3 VI4 VI5 VI6 VI7 VI8 VI9 VI10 VI11 VI12 VI1 1.000 ,591** ,549** ,419** ,285* ,450** ,529** ,356* ,516** ,374** 0.188 0.187 VI2 ,591** 1.000 ,537** ,474** 0.229 ,531** ,526** ,503** ,431** ,411** 0.209 0.262 VI3 ,549** ,537** 1.000 ,531** ,340* ,453** ,582** ,511** ,566** ,472** 0.279 ,362* VI4 ,419** ,474** ,531** 1.000 ,344* ,411** ,518** ,677** ,556** ,625** 0.235 ,454** VI5 ,285* 0.229 ,340* ,344* 1.000 ,435** ,423** ,401** ,338* ,531** 0.236 ,464** VI6 ,450** ,531** ,453** ,411** ,435** 1.000 ,496** ,502** ,401** ,442** ,533** ,560** VI7 ,529** ,526** ,582** ,518** ,423** ,496** 1.000 ,561** ,721** ,562** ,378** ,565** VI8 ,356* ,503** ,511** ,677** ,401** ,502** ,561** 1.000 ,649** ,689** ,303* ,637** VI9 ,516** ,431** ,566** ,556** ,338* ,401** ,721** ,649** 1.000 ,726** 0.227 ,591** VI10 ,374** ,411** ,472** ,625** ,531** ,442** ,562** ,689** ,726** 1.000 ,360* ,592** VI11 0.188 0.209 0.279 0.235 0.236 ,533** ,378** ,303* 0.227 ,360* 1.000 ,528** VI12 0.187 0.262 ,362* ,454** ,464** ,560** ,565** ,637** ,591** ,592** ,528** 1.000 *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
Figura 22 - Indicativos de correlação positiva, nula e negativa das práticas de gestão e a performance dos processos internos
Há uma correlação de 0.73 entre as práticas de Gestão de Projetos (VI9) e Gestão de Clientes (VI10); e de0.72 entre as práticas de Gestão da Qualidade (VI7) e Gestão de Projetos (VI9). De uma forma geral as correlações entre as práticas de gestão apresentaram intensidades moderadas e positivas para esta performance (acima de 0.3 e abaixo de 0.7). Em decisões de implementação das referidas práticas, hão de se observar que as mesmas podem ser mais eficazes para a performance de processos internos, quando conduzidas de forma integrada e combinada.
4.3.5. Avaliação direta da influência das práticas de gestão na performance de aprendizado e crescimento organizacional das IES brasileiras
Nesta seção são apresentados os resultados da influência das práticas de gestão na performance de aprendizado e crescimento organizacional das IES brasileiras. Destaca-se que os resultados aqui evidenciados refletem o julgamento dos especialistas. Os dados foram coletados utilizando um questionário do tipo escalar - escala Likert, com valores de 1 –menor influência e 5 – maior influência. Os resultados são apresentados na Tabela 19.
Tabela 19 - Resultados descritivos das práticas de gestão em relação à performance do aprendizado e crescimento organizacional
Práticas de Gestão (N = 48) M DP α
Gestão do Planejamento Estratégico 4.04 1.09 0.93
Gestão de Pessoas 4.02 1.06 0.93
Gestão de Sistemas de Informação 3.90 0.95 0.93
Capacidade Organizacional 3.75 1.00 0.94
Gestão da Inovação 3.73 1.11 0.93
Descrição de Processos e Procedimentos de Trabalho 3.71 1.09 0.93
Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão 3.71 1.37 0.93
Gestão da Qualidade 3.69 1.17 0.92
Gestão de Riscos 3.63 1.23 0.93
Gestão de Clientes 3.52 1.17 0.93
Gestão de Fornecedores 3.23 1.02 0.93
As práticas de Gestão de Planejamento estratégico (4.04), Gestão de Pessoas (4.02) e Gestão de sistemas de informação (3.90) influenciam de forma substancial a performance de aprendizado e crescimento organizacional (VD4) das IES brasileiras. Por outro lado, a prática de Gestão de Fornecedores apresenta a menor influência em relação a esta performance (3.23). Com relação ao teste de Shapiro–Wilk, a performance de aprendizado e crescimento organizacional (VD3) também teve sua hipótese nula (H0) rejeitada (p < 0.05) e não evidencia uma população normalmente distribuída. O teste de Alfa de Cronbach (α), apresentou números altos (α > 0.93) contribuindo para classificar os resultados como de aceitáveis. A Figura 23ilustra as frequências de respostas dos especialistas associadas aos graus da escala Likert medidas de 1 a 5.
Figura 23 - Distribuição detalhada da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance do aprendizado e crescimento organizacional das IES
Há uma elevada concentração de respostas com grau 5 nas práticas Gestão do Planejamento Estratégico, Gestão de Pessoas e Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão. Estas práticas apresentaram uma concentração igual ou superior a 40% das respostas no grau 5. Na visão dos especialistas, as primeiras influenciam de forma significativa a performance de aprendizado e crescimento organizacional (médias). Destaca-se ainda que há
uma concentração substancial (pelo menos 46%), com grau 4, das práticas de Qualidade, Capacidade Organizacional e Gestão de Sistemas de informação, evidenciando forte influência na performance de aprendizado e crescimento organizacional das IES brasileiras. A Gestão de fornecedores apresenta influência moderada na performance do aprendizado e crescimento organizacional, com grau de concentração 3 (44%). Para melhor compreensão da informação, esses resultados são apresentados na Figura 24.
Figura 24 - Distribuição da frequência das respostas dos especialistas para a aplicação das práticas na Performance do aprendizado e crescimento organizacional das IES
As práticas de Gestão de Pessoas (VI6), Gestão do Planejamento Estratégico (VI12), Gestão de Sistemas de Informação (VI2), Gestão de Projetos (VI9) e Gestão da Qualidade (VI7) são as que mais influenciam a performance de Aprendizado e Crescimento Organizacional (VD4). As referidas práticas concentraram mais de 70% das respostas entre os graus 4 e 5.O Gerenciamento das Melhores Práticas de Gestão (VI8) não está entre as práticas de gestão com graus 4 e 5. Esta prática apresentou baixa convergência de respostas. Logo após analisar as frequências, foi verificado se as práticas de gestão (VIs) diferenciavam estatisticamente, realizando o teste de Kruskall-wallis (H). Também foi possível rejeitar a hipótese nula (H0), concluindo que existem evidências estatísticas significantes de diferenças entre as práticas de gestão na performance de aprendizado e crescimento organizacional (VD4). A partir daí, fez- se o teste post-hoc de Wilcoxon-Mann-Whitney a fim de identificar os diferentes grupos de práticas de gestão. Os resultados são apresentados na Tabela 20.