3 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA INTERMEDIÁRIA

Os três sub-itens desta etapa correspondem a passos nnpeadores e conjugadores de elementos informacionais que, correlacionados levarão à organização e consolidação de dados geradores da sustentação das definições estratégicas. Assim:

- Após a soma de uma boa quantidade de material avaliativo, já medianamente estruturado, foi efetuado, em março de 94, um seminário de dois dias, onde foram convidados a se reunir, um representante de cada estado. Neste seminário, a maioria dos pontos levantados para o documento final foram discutidos à luz da realidade de cada SEBRAEAJF. Foi realizado em um hotel, portanto afastado do ambiente formal de trabalho.

- Após o Seminário estruturou-se a primeira versão do plano, denominada de 'zero menos 3', onde os dados eram 'brutos'. Com o evoluir da coleta de dados, realizaram-se a 'zero menos 2', e a 'zero menos 1' a partir da qual se compilou todos os dados.

- Com o aprimoramento da última versão, extraiu-se a versão zero.

As versões do documento eram produzidas através da chamada "mastigação do material" (atas).

"Nós líamos, nós interpretávamos, nós analisávamos, nós discutíamos, entendeu. Discutia bastante"(entrevista).

O documento inicial foi um retrato total das informações, inclusive de trabalhos já feitos por outros estados.

- As informações levantadas foram organizadas em objetivos permanentes, estratégias permanentes que levariam aos objetivos e políticas permanentes, de onde derivariam as ações.

4 - DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS RELEVANTES

Esta etq>a procurou dar a composição estrutural formal final, ao documento, preocupando-se em chegar somente até o nível de algumas orientações para a ação tática imediata.

4.2 - Plano Diretor Estratégico

- O GPE concluiu que Missão e Negócio poderiam ser considerados a mesma coisa. Assim foi elaborada a partir de:

a) Planos Estratégicos já existentes, do SEBRAE; b) Planos Estratégicos dos estados;

c) Trabalhos já realizados em reuniões do CDS e CDT.

- Os objetivos, estratégias e políticas permanentes, foram consolidados a partir da sistematização delineada pelo GPE na avaUação estratégica intermediária.

4.4 - PBDE (Plano Bienal de Desenvolvimento Estratégico)

Para efeito deste plano, seria a estruturação de iniciativas com uma perspectiva de ação para o médio prazo. Este plano não fará parte do documento estratégico e será melhor pormenorizado futuramente.

4.5 - PATI (Programa de Ação Tático Imediato)

Seriam um esboço sugestivo de ações a serem implementadas no curto prazo, o qual não fará parte do documento estratégico.

Inicialmente pensava-se em trabalhar separadamente o PATI e o Planejamento Contingencial. Na pratica isso se verificou como inviável. Por essa razão não farão parte do documento final, porque o nível definidor, ou o 'modus operandi' para se viabilizar as tendências estratégicas de alto impacto não serão definidos centralizadamente. Assim o plano final abrigará ^q>enas "orientações para a ação tática imediata”(entrevista). Por ex: Algumas diretrizes estabelecidas como de alto impacto, ou seja, de grande importância e repercussão, estarão definidas no plano estratégico. Porém a fmma de implementação das diretrizes será definida pelo programa

de ação tática, como pelo plano bienal, porqué os seus responsáveis terão que desenvolver toda uma metodologia (entrevista).

Deste modo as etapas acima correspondem a uma visão geral sobre o processo.

4.4 - Aspectos democráticos e estratégicos do SEBRAE 2000

Inicialmente é importante ressaltar que as categorias de análise envolvem conceitos recorrentes e toma-se difícil em um processo de pesquisa qualitativa, como este, descrever informações sem, ao mesmo tempo, estar analisando e tomando como base, o referencial teórico sobre o qual se dá as inqnessões do autor. Todos se complementam e trazem possibilidades que delimitariam múltiplas assertivas combinatórias. Assim, a leitura do todo é recomendada, no sentido da melhor compreensão destas possibiUdades, as quais, certamente não se esgotaram no esforço abaixo desenvolvido.

A descrição e análise dos dados, efetuadas neste c^'tulo, eqttívalem diretamente aos objetivos de pesquisa delimitados. Os critérios baseados na obra de Souto-maior e GONDIN (1990), por terem sido desenvolvidos pelo autor, e adaptados nesta pesquisa, com este propósito, procurarão captar aspectos democráticos do processo. Os ciitérios baseados em Motta (1992/1982), Mintzbeig (1994 e 1987), Nutt e Backoff (1992), dentre outros autores, procurarão delimitar os aspectos estratégicos do {dano.

A - MOTIVAÇÃO:

Já é amplamente aceito peia teoria das organizações o fato de que inúmeros aspectos psicológicos, éticos, sodais, históricos e antropológicos, de algum modo, influendam a motivação, a sensibilização e o engajamento dos indivíduos responsáveis por prix^ssos e resultados organizacionais (Levinson, 1986; Souto-Maior, 1994). Uma oiganização não pode ser vista

mdq>endenteinente das pessoas que a compõem e lhe dSo vida (Viamia, 1993; Fromm, 1972). Estas pessoas devem estar motivadas e sentíndo>se parte, conseguindo se identificar com aquilo que fazem enquanto profissionais, seres humanos e enquanto membros de uma sociedade e, podendo ter influência sobre o que é determinado que criem ou executem profissionafanente. A busca do fazer para a oi^ganização deve, em múltiplos aspectos, se confundir com o fazer para si e para seus iguais.

Neste sentido, buscou-se algumas impressões sobre o aspecto motivacional envolvido no processo SEBRAE 2000, perpassando inicialmente, por seus principais fatores determinantes, seus agentes desencadeadores e as expectativas que envolviam sua realização.

A. 1 - Fatores determinantes na opção:

Alguns fatores ajudaram na opção consolidação do processo SEBRAE 2000. A opção pelo planejamento ocorreu face à premissa maior de que, "toda oi^;anização séria trabalha com planejamento” (entrevista). Surgiu, também, como parte do esforço pela inq>lantação da gestão pela qualidade total e pelas múltiplas insuficiências consideradas no Plano Diretor vigente, em face da complexidade presente em um sistema que deveria dar conta de atender peculiaridades tão diversas, em um país de dimensões fisicas e culturais continentais, estabelecendo prioridades sem dispersar esforços (Atas CDN, 1993).

"...ea acho que [...] as definições tácticas e até operacionais, muitas

vezes sentiam falta de um respaldo, de uma orientação maior e uma consciência maior do que vai acontecer no fiituro e qual é o papel da organização nofiituro**(entrevista).

Outro fator relevante na viabilização do PE era a consolidação de um objetivo não declarado oficialmente, porém, bastante presente nas entrevistas. Dentre as intenções determinantes existia a necessidade de extiipar e solidamente a dependência, a oscilação e a insegurança de recursos e diretrizes, presentes durante tanto tempo na história do antigo CEBRAE.

Assim, ao lado desta intenção, encontram-se as declarações de se pretender, expUcitamente, uma mentalidade privada. Nas declarações de seu Diretor Presidente, quanto ao SEBRAE dos seus sonhos, era pretendida

"a sua afirmação como instituição privada, que possa sobreviver independentemente, por exemplo, dos recursos compulsórios da contribuição social" (dados secundários).

A.2 - Agentes desencadeadores do processo;

Sobre os fatores determinantes, acima descritos, alguns agentes tiveram papel preponderante como desencadeadores do processo.

A iniciativa primeira, no desencadear das propostas e ações, partiu da diretoria da oiganização e, sobretudo, de seu Conselho Deliberativo, no sentido de estabelecerem os rumos e as prioridades para a atuação do sistema (Atas CDN, 1993). Isso não quer dizer que não existia a consciência, também no segundo escalão, de que o Plano Diretor vigente era insuficiente como marco diretivo para o sistema. Este fato revela, previamente, a expressão da v<mtade política da alta cúpula em um trabalho profícuo.

Quando a informação sobre a realização do processo chegou até os estados, a tônica foi de ânimo, de um modo geral, por ser uma iniciativa há muito requerida. Isso ficou claro em uma das entrevistas dadas por membros de um SEBRAE/UF.

" [...] o sistema SEBRAE é uma fonte de energia inesgotásvel. Então

quando isso caiu na minha mão, enquanto diretoria, [...veio] logo aquela empolgação de, pucha, que legal, estamos pensando no SEBRAE 2000, deixa que eu cuido do evento... "

A.3 - O que se esperava do processo;

Todo processo de planejamento, prima por um quadro de expectativas que movem os ín^ietos em busca de sua realização e efetivação. Dessa forma, as expectativas quanto

ao processo que se instalaria eram a seguintes.

Desde 1975 o CEBRAE desenvolveu inúmeras iniciativas de planejamento estratégico, dentre os quais, apenas imi, o primeiro, teve o envolvimento do sistema, e, segundo os entrevistados, conseguiu ser implementado. A perspectiva de um processo bem sucedido para os participantes, sobretudo os membros do GPE, é sua efetiva implementação. Assim, a sua principal expectativa era que fosse implementado.

Paralelamente, outras aspirações permeavam o processo. Havia a consciência de que o SEBRAE tinha, ao longo dos últimos três anos, se tomado conhecido^. Havia a percepção de que a sociedade estava obtendo uma maior consciência quanto ao papel da MPE no desenvolvimento do país. Em tempo, compreendia-se que o mundo estava mudando e com ele os valores, exigências e aspirações sociais, no ambiente em que o SEBRAE se insere. Compreendia-se ainda que, estava prestes a acontecer uma nova reforma constitucional, bem como novas possibilidades se abriam no espectro político do país, em vias de novas eleições e dos clamores éticos da nação. Finalmente, imi novo plano de estabilização econômica se esboçava pelo governo que findava seu mandato.

Internamente compreendia-se que uma diretriz maior poderia, ao lado de uma íiitura gestão estratégica, possibilitar maior coerência e integração entre os sub-planos e programas desenvolvidos por todo o sistema e vicejando uma ænpla participação de todos os íuncionários do sistema. Alguns agentes estaduais estavam cscolhendo modelos de gestão extremamente fora da orientação geral, como é o caso bastante citado do SEBRAE/RJ, SEBRAE/AM e do SEBRAE/SC.

Estes principais itens, pinçados de observações e entrevistas, levavam à compreensão interna de que o sistema era cada vez mais observado pela sociedade que o sustentava, crescendo assim sua responsabilidade social como otganização de fomento e agente de desenvolvimento. Conseqüentemente, as demandas pelos serviços do SEBRAE se ampliariam em

Como demonstram inúmeras estoiMieas e pesquisas constantes nas das das reunites do CON - 1993. 6

virtude de uma possível fase de estabilidade econômica, bem com pela possivel regulamentação do art. 179 da CíMistituição, que reserva diferenciação no tratamento para a MPE.

No somatório, era preciso buscar processos administrativos de atendimento de massa, ou seja, ampliar os atendimentus, sem perda de qualidade e com os mesmos recursos. Finalmente, havia uma forte crença de que um processo de desenvolvimento desencadeado por imi PE, deveria abrigar um envolvimento participativo que considerasse processos integrados, visando as regionalidades e os clientes internos e externos.

Neste caso, um plano estratégico representava a possibilidade de todo o sistema vir a trabalhar de modo harmônico e descentralizado, com projetos e objetivos integrados através de pressupostos que respeitassem as peculiaridades de cada região sem, no entanto, ferir o princípio de atuação na forma de um sistema.

Este delineia o principal quadro de expectativas quanto ao processo de desenvolvimento estratégico SEBRAE 2000, sendo que boa parte do mesmo poderá se inviabilizar em face das considerações supra e infra-detalhadas e analisadas.

A.4 - Como foram sensibilizados, os participantes, para o processo:

As organizações confonnam-se, elementarmente, como sistemas de relacionamento sociais (Motta, Vasconcelos & Wood Jr., 1993) e interpessoais, que obviamente visam um determinado fim. A motivação de qualquer pessoa implica em profundos componentes emocionais. Assim, subjacente a toda necessidade organizacional, encontram-se as necessidades dos indivíduos, as quais devem ser consideradas, para que estes se identifiquem com os objetivos pelos quais trabalham. É preciso que estejam motivados por caminhos escolhidos por eles próprios, dentre possibilidades também por eles colocadas, relacionadas com seus sonhos, desejos e aspirações pessoais e/ou grupais, em entrosamento com as necessidades e os fins de sua organização, vislumbrando uma inter-relação sinéigica (Levinson, 1986).

Dentre os pressiq)ostos para o desenvolvimento SEBRAE 2000, o aspecto motivacional dos seres humanos foi um dos mais importantes atributos citados para <{ue a organização entre no que o consultor denomina de 'a era da competência' (Vianna,1993). Para ele, após um trabalho avaliatívo e informativo, o próximo passo de relevancia é a conscientização e a sensibilização da equipe estratégica (p.S6).

"Ah, basicamente eu tento no PE levantar os atributos de motivação, levantar as características culturais básicas, e levantar o bloco de resistência à mudanças, levantar o perfil de lideranças e..., é basicamente isso" (entrevista com Consultor).

Existia a um mote, por parte dos membros do GPE e de outros colaboradores, de que a motivação, interna e externamente, desde o ”bcy até o presidente", deveria ganhar campo através de todo o corpo funcional do sistema, para que o processo se viabilizasse. Os funcionarios, lideranças, conselheiros, clientes, cidadãos, os governos estaduais, federal e municipais, os parceiros, enfim, todos os 'stakeholders'^ deveriam ser m^)eados e considerados no sentido de viabilizar coerentemente o processo. Nas palavras do Diretor-presidente, deveriam estar presentes no processo "toda a sociedade que está à nossa volta" (Vianna, palestra, 1993).

Assim, a apresentação do plano na TV SEBRAE, bem como a divulgação do desenvolvimento dos trabalhos nos CDN, CDS, CDT e Diretoria, foram consideradas ações motivadoras. A própria diretoria nacional se incumbiu da sensibilização dos IDiretores Superintendentes, inclusive com palestras do consultor no CDS, os quais deveriam se incumbir de sensibilizar seus Conselhos Deliberativos Estaduais.

Ocorreram, também, inúmeras entrevistas com autoridades, políticos, e empresários com o objetivo de sensibilizá-los e trazer informações relevantes.

O processo previu, para o inicio de suas etapas a elaboração de uma pesquisa

motivacíonal, pois

"para que o SEBRAE 2000 aconteça você precisa das pessoas, e o [consultor] é muito ejrfático nisso [...]. O que motiva os fitncionários do SEBRAE?" (entrevista).

Entretanto a pesquisa não aconteceu antecedendo o processo. Aconteceu no mês de julho quando a Versão zero' do plano já estava pronta e sendo submetida à pesquisa de aderência. A intenção, segundo um dos entrevistados é que ela ainda seja utilizada posteriormente à elaboração do plano para viabilizar, não somente a sua operacionalização, mas outras iniciativas.

Esboçou-se também uma iniciativa de mapeamento cultural^ da organização, para ser utilizado no processo. Foi realizado o dia da cultura, onde três profissionais esboçaram, em um seminário, visões para se trabalhar o tema. Um deles foi escolhido e contratado. No entanto a pesquisa sobre cultura se iniciará apenas no transcorrer do segundo semestre de 1994. Assim, seus dados não serão utilizados como fatores norteadores e sensibilizadores, ou para a inserção de valores sociais e oiganizacionais no processo de elaboração do documento síntese. Será utilizado também, como a pesquisa motívacional, para outros momentos e iniciativas diversas.

O processo procurou, na etapa das reuniões com os empresários, sensibHzá-los quanto à importância da iniciativa, para a qual suas opiniões eram fundamentais enquanto clientes.

Entretanto, não houve clareza de opinião quanto à forma com que os membros dos CDE foram considerados, os membros do GPE, não souberam informar se e como estavam sendo sensibilizados os Conselheiros estaduais.

O maior esforço de senabilização se deu no âmago da equipe estratégica (GPE), que, ainda assim, não conseguiu demonstrar engajamento uniforme, com muitos de seus membros despríorizando o processo ou mostrando-se desinformados. Um acordo inicial estabeleceu que nem

^ Multo embora a cuBura se}a considerada como um elemento bastante Importante na anAUse de quahpiw- processo de planejamento, para • ftllo dasta pesquisa achou-se por b«n ndo i^NVftaidar na anaUse da tal aspado, muBo embora tenha sido bastante mencionada e relevada a

todos os membros do GPE precisariam estar presentes em todas as reuniões, o que demonstrou ser um possível erro de postura que abríu precedentes para o descompromisso, ou compromisso inadequado.

Um dos pré-requisitos para se trabalhar não alienadamente é o conhecimento das suas atribuições e das implicações do seu trabalho. Neste sentido o esforço sensibilizatório pecou quanto ao corpo funcional, de imi modo geral. As entrevistas demostraram que o mesmo desconhecia o processo e/ou suas implicações. Mesmo depois da etapa de aplicação do questionário inicial (considerada sensibilizadora pelo GPE), após a palestra de abertura, ou após meses de atividades desenvolvidas, havia quem desmerecesse o trabalho. Um membro do segundo escalão de um SEBRAE/UF, dentre outros exemplos, indagado sobre o processo, chegou a criticar os envolvidos no SEBRAE 2000 afirmando que, 'enquanto eles viajam e se preocupam com o ano 2000, com as mega-tendências etc, nós estamos tratando de fazer as coisas, com os pés no chão'.

É interessante ressaltar que nem todos os funcionários fícaram sabendo da existência deste primeiro questionário, sobretudo em escritórios do interior dos estados. Houve indícios de que as pontas do sistema não participaram adequadamente do processo.

Se dentre os objetivos principais de um PE está o estabelecimento de metas coletivas e individuais, a não realização das pesquisas (motivacional e cultural) ou de um trabalho motívacional engajado, certamente prejudica o trabalho (UUrich, 1987:211). Se os pressupostos de participação fossem mais amplos ou condizentes, tanto com a natureza como com traços da cultura do sistema, os quais certamente indicam possibilidades de ampUação do escopo, certamente a motivação e os valores poderiam brotar ao longo do processo, s ^ a necessidade de uma fase estai^ue ou de uma inteipretação sobre algo pouco discutido. Como bem coloca Mintzberg (1994:109):

"Administradores com um estilo compromissado engcgam pessoas em uma jornada. Eles lideram em cada caminho dos quais todos na jornada auxiliam a determinar o curso. Como resultado, o entusiasmo

Assim sendo, em face das falhas de sensibilização e motivação acima citadas, o quadro de expectativas inicialmente gerado coire o risco de não ser alcançado pelo processo SEBRAE 2000, tendo que ser complementado por outras iniciativas corretivas, muitas das quais sonegadas na fase inicial do processo. A falta de sensibilização pode acentuar o descompromisso para com o processo, redundando em um estilo de gestão calculista (MQntzberg, 1994) com reflexos em todos os escalões.

Considerando as informações e comentários supra-colocados, entende-se, portanto, que houve a preocupação, sobretudo por parte do consultor, com a sensibilização dos participantes quanto as implicações que o processo desencadearia, para que estes contribuíssem para o mesmo. No entanto, tal preocupação inicial não conseguiu alcançar um nível razoável de eficácia pelas contingências e insuficiências, supra e infi'a, descritas e analisadas.

inevitavelmente se constrói ao longo do caminho".

B - PLURALIDADE:

A pluralidade é um conceito estreitamente relacionado com o de partic^ação e o de igualdade (Laski, 1978). Não basta haver o envolvimento, mas ele deve ser amplo o suficiente para considerar todas as tendências, interesses e opiniões que compõem o espectro da vida associada. Deve se dar de modo a que oportunidades igualitárias sejam garantidas, proporcionalmente ao contexto de cada esfera de vida como requer o conceito de democracia (p. 16).

Contexto, em oi^anizações, pode ser compreendido como, história, cultura, enfim as facetas da relação ambiental.

Como se pode perceber, havia a expectativa inicial de que toda a sociedade fosse envolvida, no processo, de a^;uma forma. Assim, os momentos a seguir procurarão descrever e analisar como se desenvolveu o quadro de envolvimentos.

A partir da diretoria e da indicação do CDN, um grupo de pessoas e entidades foi identificado para ser consultado, no sentido de viabilizar o processo, visualizando o possível "bloco de resistência às mudanças" e o "perfil das lideranças” a serem consideradas (entrevista). Embora não tenha sido possível o acesso à lista, citada nas entrevistas, soube-se que nem todos os listados puderam ser ouvidos, com um número final restrito à 15 autoridades.

Assim, foram ouvidos, através de entrevistas, elementos do SEBRAE/NA e outros ligados às oiganizações representadas no CDN, Congresso Nacional, políticos, ministérios, empresários. Também foram contactados e sensibilizados, através de palestras, membros dos Conselhos deliberativos estaduais, comitês de diretores técnicos e superintendentes.

Dentre os pressupostos do processo existia a convicção de que os clientes, internos e externos deveriam ser envolvidos. Assim, foram realizadas reuniões entre o consultor e cerca de 40 MPE (Micro e pequenos empresários), um dia em cada região, com a mediação do SEBRAE do respectivo estado, num total de 300. Os MPE, como 'stakeholders', estiveram presentes da seguinte forma;

a) Foram determinados, pelo GPE, critérios para a escolha. Dentre os principais deveria ser considerado um certo nível de faturamento, além de se buscar uma composição mista, de empresários recém constituídos, bem como outros mais sedimentados há alguns anos no mercado;

b) O convite foi feito via correio e as pessoas que confirmaram receberam o livro, "Que crise é esta?” de autoria do consultor, o qual deveria ser lido para a reunião.

c) o consultor realizou uma palestra colocando que a intenção do trabalho era mapear suas opiniões a respeito da microempresa do ano 2000 e como deveria ser o SEBRAE nesta perspectiva;

d) Foram distribuídas algumas peiiguntas do tipo, "como será a pequena empresa do ano 2000?", ou "como o SEBRAE deve encantar o cliente?", as quais foram respondidas sucinta e