Públicas hicrativas

- incluem companhias aéreas estatais, petrolíferas, e outras estratégicas ao país.

3 - Privadas sem fins lucrativos

- in clu a museus privados, casas de caridade, universidades, associações, hospitais, dentre outras.

4 - Públicas e sem fins hicrativos

- inchiem agâicias governamentais, escolas públicas, hospitais públicos, dentre outras.

Fonte : Higgins & Vincze.

As organizações do terceiro setor, não visam hicro nem estruturação governamental nos conformes tradicionais. Hi^ins &. Vincze (p.269) subdividiu-as em oito grupos, considerados como princqiais;

Quadro 6 - PRINCIPAIS GRUPOS DE ORGANIZAÇÕES DO TERŒIRO SETOR

TIPOS DE

ORGANIZAÇÃO

EXEMPLOS

1 - Religiosas Igrejas, Associações religiosas. Movimentos Evangélicos. 2 - Sociais Clubes de Serviços e Organizações Fraternais.

3 - Culturais Museus, Sinfônicas, Con^ianhias de Opera, Associações de Arte, Zoológicos.

4 - De conhecimento Escolas Privadas, Universidades Privadas, Oiganizações de Pesquisa 5 - De amparo Associações Profissionais, Uniões Profissionais

6 - Políticas Partidos Políticos e Grupos Lobísticos.

7 - Filantrópicas Oiganizações de Bem Estar Privadas, Casas de Saúde, Hospitais de Caridade.

8 - Para causas sociais Gnqjos de Paz, Grupos de Plíoigamento Familiar, Grupos Ambientalistas, Grupos de Direitos Raciais, Grupos de Defesa do Consumidor, Gnq>os de Defesa dos Direitos da Mulher, Grupos anti- drogas.

Fonte: Higgins & Vincze (1986:269)

O caráter púbUco e privado das organizações, ¡qpresenta inúmeros pontos, determinantes de sua natureza, que se tocam e se completam respectivamente. Muitas empresas

que se dizem privadas apresentam inúmeras caraterísticas tidas como de empresas públicas (Nutt & Backoff 1992). Por exemplo, as considerações acerca do ambiente, há algum tempo, eram considerações tidas como de caráter mais púbUco que privado e as empresas se norteavam por uma noção mais próxima de sistema fechado.

Por esta razão, muitas abordagens de planejamento são incompletas. Muitas propostas administrativas desrespeitam os elementos conformantes da natureza da organização, prejudicando sua poformance, pondo em risco sua eficiência, eficácia, efetividade e sobrevivência. No uso dos termos competitividade, cliente e outros, apropriados à uma relação de empresa voltada para o mercado, quando utilizados em instituições de caráter público, deve-se considerar três premissas^^:

- A conquista e manutenção de espaços no ambiente de mercado referendam ao crescimento e

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desenvolvimento de oiganizações privadas voltadas ao lucro, daí competirem entre si de uma forma especifica.(Porém oi^ganizações de caráter público ou sem fins lucrativos não são avaliadas nem determinam o seu crescimento por perdas e ganhos mercadológicos, mas pela concretização de objetivos sociais que justificam a sua existência^

- Tais organizações não sofrem as mesmas ameaças nem buscam as mesmas oportunidades de uma empresa privada. Como seus dirigentes não possuem a mesma autonomia e condições de análise, e sua sobrevivência não depende, diretamente, de fatores de autonomia gerencial "sobre a ambiência externa", estas não possuem o mesmo tipo de racionalidade em seu processo decisorio; - Estas não são administradas segundo critérios de mercado. Normalmente, mudanças repentinas devem ser bastante justificadas. São cobradas, geralmente, para que transpareçam "continuidade, coerência e estabilidade" (Motta, 1982:144).

Considerando os autores supracitados, para se conhecer a natureza de imia organização deve-se peiguntar: Esta organização é pública? Ek é privada? Até que ponto? São considerações elementares à gerência estratégica de ot^anizações do terceiro setor.

A Teoria das Otganizações vem sinalizando gradualmente no sentido de que, realmente não existem enqncsas de caráter absolutamente privado, já que, de um modo ou de outro, são influenciadas ou dependentes do ambiente, que é público ou social (mercado, governo, leis, ecossistema, recursos...). Entretanto, muitos proprietários, administradores e c<msultores ainda não se deram conta deste ponto fundamental. Ao se registrar e cumixir certas fonnalidades legais e morais, ao fornecer determinados recursos, a sociedade remete um alvará de existência para a organização, a qual deve cumprir certos preceitos, para que continue tendo o direito de participar do ambiente sodaL

Segundo os mesmos autores, existem oiganizações consideradas do terceiro setor que possuem um caráter público preponderante, muito embora caracterizem-se mais como organizações privadas sem fins lucrativos ou de utiUdade púbUca, como hospitais, fimdações,

orquestras, dentre outras e tudo leva a crer que os Serviços Sociais Autônomos brasileiros, sem fins lucrativos como o SENAI, o SESC e o SEBRAE enquadram-se nesta categoria.

São oi^ganizações onde, não apenas as decisões dos seus colegiados são importantes, porém, também o são seus clientes ou demandatários. A continuidade de sua existência depende da permanência da razão de ser de sua criação, ou se ela foi ganhando um papel importante na atividade pretendida, a ponto de possuir legitimidade suficiente para a sua justificação pública, já que são imi *bem comimi'.

Para Nutt e Backoff, os objetivos de organizações do terceiro setor, por vezes, não são absolutamente claros, podendo ser melhor compreendidos se considerados como ideais e não apenas como objetivos.

Assim, para que se tomem viáveis, devem também aprender a conviver com mecanismos plurais e democráticos de gestão e de decisões, que são de onde importantes fatores emeiigem, gerando o consenso mínimo para o apoio decisorio. Tais mecanismos, entretanto, necessitam de uma gerência estruturada e atuante, com "feeling" político e estratégico. Sua administração deve primar pela valorização da cooperação, balanceando os interesses dos usuários com o das redes de autoridade. É importante também que tenham consciência, de que trabalham sob limitações impostas, inclusive por recursos e ações do governo.

Enfim, devem buscar a compreensão do que as diferencia das organizações realmente tidas como do setor privado.

Estrategicamente é importante qiœ percebam que é da preocupação com um melhor e constante conhecimento do desejo público, que se pode satisfazer as expectativas dando, assim, melhor domínio do espaço de manobra imposto por sua natureza oiganizacional.

É comum um alto grau de inércia em oiganizações do terceiro setor, pela complexidade da rede de relações que é estabelecida para muitas decisões. Para a gerência estratégica destas organizações, natureza pública significa ^Nutt e Bacltofr,1992:cap.7);

- mercados feitos por redes de autoridades, - restrições que limitam autonomía e flexibilidade; - a possibilidade de inferencia política;

- meíos de coerção que podem ser usados para financiar ou forçar a utilização dos serviços; - a possibilidade de escrutínio externo;

- muitas extemalidades que abram novas oportunidades para ações; - a presença sempre constante e forte do fator 'accontabãity*;

- objetivos vagos e/ou sujeitos a muita argumentação; - limites de autoridade;

- expectativa de desempenho e constante mudança; e

- incentivos ambíguos para se cooptar e conseguir o comportamento desejado.

A presença de ^enas um destes fatores em uma organização faz com que as abordagens de gerência estrat^ca, desenvolvidas para a aplicação no setor privado, se mostrem ineficazes ou até mesmo contraproducentes, sobretudo no ponto de vista sodal (Anso£f, 1987).

Assim, para o planejamento e gestão estratégicos destas organizações algumas premissas devem ser consideradas no sentido de que sejam vencidos obstáculos normalmente presentes.

O quadro a seguir, sintetiza e esclarece alguns pontos trabalhados neste capítulo. Quadro 7 - PREMISSAS BÁSICAS, OBSTÁCULOS E ALTERNATIVAS AOS OBSTÁCULOS PARA

O PLANEJAMENTO E A GESTÃO ESTRATÉGICOS DE ORGANIZAÇÕES DE CARÁTER