AVALIAÇÕES DE MATURIDADE

Várias ferramentas e técnicas vêm sendo desenvolvidas para aprimorar e melhorar o setor da construção civil, mas para que esses instrumentos possam ser de fato utilizados e gerem o valor a que se propõem é necessário que a organização passe por mudanças (VAIDYANATHAN; HOWELL, 2007). A questão que surge a partir daqui é a seguinte: quais mudanças são necessárias?

Nesse sentido, as avaliações de maturidade vêm ganhando cada vez mais notoriedade. Isso porque toda e qualquer melhoria ou mudança diz respeito a uma situação real e a uma desejada (de GRAAF; SOL, 1994) e resultados de pesquisas

como a de Nightingale e Mize (2002) e Santos e Martins (2008) mostram que essas análises contribuem para o desenvolvimento das empresas na medida em que identificam as lacunas entre aquilo almejado e aquilo que está sendo de fato realizado no dia a dia da empresa.

Desse modo, para criar uma estratégia para o desenvolvimento da empresa é necessário que duas perguntas básicas sejam respondidas: (1) como a empresa se encontra hoje? (2) quais os passos necessários para chegar onde se quer? (VAIDYANATHAN; HOWELL, 2007). Essas duas perguntas levam a uma série de questionamentos relacionados “[...] à estratégia da empresa, à reengenharia do processo de negócio, ao gerenciamento das mudanças, à aquisição de conhecimento, ao processo de projeto e à integração dos processos e subprocessos” (ROMANO, 2003, p.174), que deverão ser investigados. E é aqui que as análises de maturidade entram, pois servem para responder a essas perguntas, guiando o processo de transformação.

De acordo com Crosslay (2002), boas ferramentas de análise de maturidade permitem medir a performance da empresa, identificar elementos críticos, analisar e detectar áreas a serem melhoradas e desenvolver o conhecimento e a experiência coletivos. Ou seja, a partir da avaliação de maturidade de uma instituição, é possível reconhecer os pontos fracos e fortes da empresa e, com isso, traçar um plano adequado à sua realidade, que permita a ela se desenvolver e superar suas dificuldades, criando estratégias para sua melhoria (GRAAF, SOL, 1994; CROSSLAY, 2002; KERZNER, 2002; KWAK; IBBS, 2002; MCCORMACK; LOCKAMY, 2004; VAIDYANATHAN; HOWELL, 2007; NORO et al., 2008; SANTOS; MARTINS, 2008a; SANTOS, 2009; PANIZZOLO et al., 2010; SILVA, 2010).

Considerando ainda que todas as organizações passam por ciclos contínuos de melhorias, independente de sua área de atuação e de seu escopo de serviços, as avaliações de maturidade possuem um papel importante, pois são os primeiros passos desse processo (Figura 19). São elas as responsáveis pelas análises que precedem o processo de implantação de uma nova tecnologia. Afinal, antes da incorporação de um novo conhecimento, é essencial saber se os processos e tecnologias da empresa estão preparados para absorver a nova proposta de trabalho, identificando riscos e as necessidades de modificação (KHALFAN, 2001).

Figura 19 – Ciclo de melhoria contínua

Fonte: adaptado de PETRELLA, 2004.

Outra função das análises de maturidade é a geração de dados e indicativos que permitam acompanhar e analisar a evolução de uma instituição ao longo do tempo. Esses dados podem ser usados tanto no âmbito da própria organização, em um processo interno de autoavaliação e de melhoria contínua, quanto para a prática do benchmarking7, permitindo que os resultados obtidos sejam comparados com aqueles de outras empresas do setor e que as melhores práticas do mercado sejam identificadas (NORO et al., 2008; PANIZZOLO et al., 2010). Esse processo é interessante por permitir à empresa se localizar dentro do cenário atual de mercado. Percebe-se então que as avaliações de maturidade são fundamentais para o processo de melhoria contínua das organizações, garantindo que as novas práticas sejam sempre direcionadas a alcançar níveis de excelência. Nesse ponto deve-se chamar atenção para os níveis das avaliações, pois ao se assumir que a maturidade para determinado processo/abordagem ocorre em etapas, assume-se também que melhorias em relação a um processo acontecem da mesma maneira, isto é, as melhorias não são fruto de grandes revoluções, mas sim de pequenos e graduais

7 _{“Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos}

passos. E é esse processo evolutivo o que mantem e conduz a maturidade a novos níveis.

3.2.1 Níveis de maturidade

Como pode ser observado, modelos de maturidade trabalham com níveis, “assumindo que o progresso em relação a um objetivo vêm na forma de estágios” (MCCORMACK; LOCKAMY, 2004, p.01). Dessa forma, cada estágio/nível representa que a empresa adquiriu novas habilidades e capacidades para lidar com aquilo que está sendo avaliado.

Quando se trabalha com avaliações de maturidade, assume-se que o processo de maturação em relação a uma determinada abordagem, como a engenharia simultânea, é longo e contínuo, devendo passar por diversas fases até atingir seu estágio ideal. Consequentemente,

é importante notar que pular níveis de maturidade é contraprodutivo, já que cada estágio constrói a fundação para alcançar o nível subsequente. Uma organização deve evoluir através desses níveis para construir uma cultura de excelência (MCCORMACK; LOCKAMY, 2004, p.275, tradução nossa). A existência de níveis de maturidade também é necessária porque mostra claramente às empresas que existem diversos estágios de desenvolvimento a serem alcançados. Isso porque é comum a organizações que atingem certos níveis desejados de desenvolvimento estagnar no patamar alcançado e, com o tempo, perceber que a fase onde estão já não é mais satisfatória, que estão obsoletas, levando-as a perder mercado para empresas concorrentes (Gráfico 3). É essencial que as organizações reconheçam a necessidade de melhoria contínua, que observem que cada estágio de desenvolvimento deve ser superado (Gráfico 4) (KERZNER, 2001).

Gráfico 3 – Patamar amadurecimento

Gráfico 4 – Patamar amadurecimento com melhoria contínua

Fonte: adaptado de KERZNER, 2001.

Pode-se dizer então que uma organização madura é aquela que “conduz seus processos com eficácia, que seus objetivos são alcançados de forma ótima e que se predispõe ao constante desenvolvimento” (MARISCO, 2009, p.33). Essa situação de eficácia só é possível porque a medida que os níveis de maturidade para determinada abordagem são atingidos, a aplicação de ferramentas e conhecimentos ligados a essa abordagem ocorre de forma mais consistente, ou seja,

a evolução na maturidade em gestão de projetos consiste no desenvolvimento de sistemas, processos, estruturas e competências que aumentem a probabilidade de que cada um dos projetos seja bem sucedido (SANTOS; MARTINS, 2008b, p.1).

Tem-se assim que o crescimento do nível de maturidade de uma instituição é diretamente proporcional ao aumento do nível de sucesso dos seus projetos, conforme pode ser observado no gráfico 5 (VAIDYANATHAN; HOWELL, 2007; NORO et al., 2008; PRADO apud ABRANTES, 2009; MARISCO, 2009; SANTOS, 2009; PRADO; ARCHIBALD, 2010; MEDEIROS, 2012)

Gráfico 5 – Sucesso x Maturidade

Essa relação acontece porque juntamente a evolução dos estágios de maturidade, a empresa passa a ter uma compreensão e domínio de como o sucesso acontece, de quais são os fatores responsáveis pelo insucesso e de quais atitudes devem ser tomadas para evitá-los (BOUER; CARVALHO, 2005; PRADO, apud SANTOS; MARTINS, 2008b).

Logo, uma empresa que alcançou o nível máximo de uma avaliação de maturidade já se apropriou dos elementos que são avaliados. Esses itens já são utilizados em seu dia-a-dia sem esforço, de forma subconsciente e de acordo com a necessidade, tornando-se um processo natural (KWAK; IBBS, 2002; COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; MARISCO, 2009).

Para alguns pesquisadores, a questão dos níveis de maturidade assume tal importância, que chegam a afirmar que esses níveis devem ser a base dos relacionamentos na cadeia de produção, pois acreditam que empresas no mesmo estágio de maturidade possuem menor risco de falha na implementação de novas metodologias e práticas (KHALFAN et al., 2001; CROSSLAY, 2002; VAIDYANATHAN; HOWELL, 2007).

Tendo em vista o concorrido ambiente de mercado, em que a competição se baseia em “complexos conjuntos de habilidades e conhecimentos acumulados, exercidos através de processos organizacionais” (DAY, apud MCCORMACK; LOCKAMY, 2004, p.01), e onde o sucesso dos projetos (no caso da construção civil, dos empreendimentos) é essencial, avaliar a maturidade é uma forma de manter a competitividade de uma empresa.