Tanke (2004, p. 250) define o processo de avaliação de desempenho “[...] como um meio de determinar o sucesso que cada um de seus empregados está obtendo, a fim de atingir os critérios considerados essenciais para o sucesso em seu cargo”.
A intensão dos gestores nesse processo é bem nítida, ou seja, demonstrar se o funcionário produz o que a empresa espera que produza. A avaliação informa aos gestores o “grau de progresso de seus empregados no desenvolvimento individual e o progresso de cada um deles no cumprimento das metas” da empresa (TANKE, 2004, p. 250). Como resultado, um feedback se faz necessário, para demonstrar ao funcionário a qualidade de seu desempenho, no cargo que ocupa.
Assim segundo Tanke (2004), quando a empresa estimula e aplica os processos de avaliação de desempenho, o funcionário reconhece-o de forma positiva. Para eles a avaliação traz uma resposta à satisfação ou não, da realização de suas atividades dentro das expectativas dos gestores. Nesta proposta, os funcionários sentem-se valorizados, na medida em que a empresa se preocupa com a forma como executam suas atividades. Porém, a avaliação de desempenho não deve estar somente atrelada aos fatores que envolvem a produção, para tanto é necessário observar os relatos dos empregados frente a todas às dificuldades, encontradas para realização de suas atividades, considerando-se, também, sua relação com outros membros da equipe, assim como, com os gestores e clientes. É relevante observar que um funcionário insatisfeito, que não tem motivação no trabalho e, que suas expectativas não recebem a devida atenção dos gestores, fatalmente irão demonstrar isso no seu desempenho. Um funcionário insatisfeito pode influenciar os demais, tornando-se uma verdadeira “bola de neve”, ou seja, aumentando as dificuldades e elevando os custos das empresas.
Para Tanke (2004, p. 253), são atividades que se relacionam diretamente com a avaliação de desempenho: a orientação, o treinamento, os programas de desenvolvimento, as recompensas. Essas avaliações de desempenho, estarão completas ao efetivarem o retorno dos resultados (feedback), para que possa ser avaliadas as medidas a serem propostas, como: um treinamento, ou o desenvolvimento, ou ainda, uma remuneração. As informações obtidas por meio dessas avaliações de desempenho “têm diversas finalidades para o gerente responsável pelos recursos humanos no setor de hospitalidade”.
Neste sentido a autora Tanke (2004, p. 221) relata:
A orientação, para melhoria do desempenho, envolve técnicas de orientação e formação de equipes que auxiliam o empregado a realizar suas aspirações pessoais de carreira ou simplesmente permitirem que o empregado se aperfeiçoe como pessoa.
Para a autora, quando existe uma deficiência em termos de padrão de desempenho, ocorre uma orientação para melhoria do desempenho, assim, a orientação funciona como uma estratégia direcionada, que aumenta a motivação do empregado, atuando no desenvolvimento do funcionário e, proporcionando, uma melhor atuação no cargo.
É relevante observar a comunicação neste processo de avaliação e desempenho, na medida em que se evita os mal entendidos, quando os padrões de desempenho são comunicados de modo claro e bem definidos aos seus funcionários. (TANKE, 2004).
Tanke (2004, p. 252) relata que, com relação ao desempenho, seus padrões “são utilizados para diferenciar entre o bom e o mau desempenho, bem como entre os diversos níveis de desempenho”. E, que nem sempre essa avaliação é tão simples assim, tornando-
se mais fácil e vantajoso quando se utiliza os parâmetros e os padrões já definidos no planejamento.
Quanto à relação com o treinamento, Tanke (2004) comenta que, a avaliação de desempenho identifica as falhas relacionadas, frequentemente, à falta de habilidade da pessoa em desempenhar o cargo de acordo com os padrões pré-definidos. Nestas situações, as avaliações indicam a necessidade de treinamento que têm função, não somente de corrigir um “mau” comportamento, mas dar oportunidade de crescimento ao funcionário.
Para Tanke (2004, p. 262), “[...] não existe um método único de avaliação que seja adequado para todas as empresas”. De acordo com a missão e a cultura da empresa, métodos específicos deverão ser utilizados. No presente trabalho, serão descritos apenas alguns métodos, que melhor se enquadram as empresas de restauração. Assim, a autora descreve como métodos de avaliação (TANKE, 2004, p.263 e 264):
a) Método da ocorrência crítica – utilização de um arquivo de ocorrências, que aponta tanto um mau desempenho, quanto o desempenho excepcional;
b) Método de escalas de avaliação baseadas no comportamento – utilização de uma escala no qual os tipos de comportamento estão associados aos diversos níveis de desempenho, que são classificados em I, II ou III e, assim sucessivamente.
c) Método de avaliação 360° - têm por finalidade oferecer um feedback de todas as fontes, inclusive supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes, proporcionado ao funcionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais.
Tanke (2004, p. 270) relata que,
A lei brasileira permite a oportunidade de avaliação do funcionário a cada 45 dias, até que se complete 90 dias. Muitas empresas não aproveitam esse período, nem exigem de seus gestores uma aplicação eficaz. A avaliação de desempenho no período de experiência é uma ferramenta excelente, pois permite que o superior imediato e a equipe tenham um conhecimento maior do novo funcionário. A empresa que utiliza bem a avaliação de desempenho terá sempre vantagens, pois seus colaboradores terão conhecimento de seus pontos fortes e fracos.
Para a autora, as empresas deveriam se valer da ferramenta de avaliação de desempenho para conduzir melhor os processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de seus funcionários. O período de experiência dá ao funcionário oportunidade de conhecer o trabalho a ser realizado, o ambiente no qual atuará e seus colegas, enfim, a organização. A avaliação desse empregado, oportunamente, possibilita diminuir os enganos causados pela não observação das aptidões e, habilidades do funcionário. A empresa deve definir, para seu funcionário, metas a serem atingidas e, eles
deveriam ser avaliados por seu comportamento, atitudes e técnicas. “Muitas pessoas são contratadas por apresentarem excelentes conhecimentos técnicos, mas são demitidas por apresentarem péssima atitude de comportamento”. (TANKE, 2004, p. 270).
Para Tanke (2004), os funcionários estão numa busca constante por melhores salários, melhor tratamento e oportunidades de crescimento. Por esses motivos, as pessoas deixam as empresas, configurando uma alta taxa de rotatividade organizacional, muito comum nos setores de hospitalidade, principalmente em hotéis e restaurantes. Assim, para a autora, é importante que os gestores da área de hospitalidade tenham uma visão mais corporativa sobre a rotatividade e deixem de responsabilizar unicamente o setor de recursos.
Tanke (2004, p. 270) ressalta que,
[...] todos participam na retenção de um empregado, cada um fazendo sua parte. Os recursos humanos devem promover uma seleção, oferecendo ferramentas de treinamento e criando oportunidades de carreira. Por sua vez, o gerente ou diretor da área contratante tem responsabilidade de treinamento, na satisfação, no reconhecimento e na boa avaliação.
A referida autora conclui que é relevante entender que, baixos índices de rotatividade e maiores níveis de retenção de funcionários, significam diminuição nos gastos com demissão, contratação, treinamento etc. e, consequentemente, maior rentabilidade, na medida em que o cliente final terá o melhor atendimento, por funcionários mais capazes e mais bem preparados.
Sobre a retenção, Lashley e Spolon (2011, p. 79) dissertam:
Reconhecer que os funcionários podem contribuir com a empresa terá um impacto agregado de encorajar a equipe a permanecer em um ambiente onde ela se sente valorizada, reduzindo assim os níveis de rotatividade de pessoal. Do mesmo modo, se os funcionários forem tratados como dispensáveis e estiverem sob um estilo de gerenciamento autocrático, é provável eles deixarem a empresa.
Segundo os autores, é fato que a valorização dos funcionários de forma contundente contribui com a sua satisfação e favorece sua manutenção na empresa.
Na compreensão de Tanke (2004, p. 271), a retenção de funcionários refere-se à “manutenção de uma equipe de trabalho de alta qualidade por meio de programas que procuram diminuir a rotatividade e, portanto, maximizar a permanência, à longo prazo, do
frequência, é o pessoal mais qualificado que deixa a empresa e a rotatividade é descontrolada”.
A rotatividade descontrolada interfere no planejamento da empresa, podendo arruiná-lo, como também tem péssima influência na moral dos funcionários, além de onerar os negócios da empresa, reduzindo a qualidade e, consequentemente, gerando insatisfação no cliente.
Os autores Lashley e Spolon (2011) comentam sobre a rotatividade que é possível de se evitar e aquela que é inevitável. Quanto aos fatores difíceis de evitar estão aposentadoria, doença, casamento, morte, gravidez, mudança de área. Quanto aos possíveis de serem evitados, elenca-se, insatisfação com salários, relacionamento com a gerência, falta de treinamento, relacionamento com outros membros do staff, carga horária do trabalho, dificuldade do transporte (LASHLEY e SPOLON, 2011).
E, concluindo sua sobre o processo de retenção nas empresas de hospitalidade, os autores enfatizam a necessidade de transformação de um ciclo vicioso para um ciclo virtuoso e acrescentam que,
Empregadores que esperam comportamento leal do funcionário devem, por sua vez, ser leais e justos com eles. Dar às pessoas o salário que merecem e tratá-las com justiça não é uma ameaça para os lucros. Ter visão de longo prazo pode até mesmo fazer com que esses lucros sejam maiores.
Em um nível mais básico, como gestor, é preciso manter registros, monitorar desempenhos e responsabilizar-se pelos custos da rotatividade em diferentes seções do negócio. É preciso também mover-se em um ciclo virtuoso, ou seja, recrutamento, seleção e admissão cuidadosos; condução de treinamento de boa qualidade; apoio crescente à supervisão; melhor gerenciamento de comunicação; crescente satisfação e estabilidade no trabalho; e baixa rotatividade de pessoal (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).
Com este conceito, os autores homologam uma troca verdadeira e leal entre os funcionários e seus gestores, em que o respeito e o reconhecimento se sobrepõem a todas as dificuldades inerentes às empresas que comercializam os serviços de hospitalidade. Tratar bem o funcionário não significa se submeter às vontades dos mesmos, mas entender suas reais necessidades e expectativas, permitindo maior satisfação de ambas as partes.
3 TRAJETÓRIA METOLÓGICA PARA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE
DE RESULTADOS
A palavra Metodologia35 é derivada de “método”, do Latim “methodus”, cujo significado é “caminho ou a via para a realização de algo”, ou seja, é o processo para se atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento de determinado objeto de estudo. Nesta caracterização, situa-se a metodologia do trabalho científico, por exemplo, para a realização de um trabalho de conclusão de curso (denominado TCC). Em um trabalho científico, este item possui por finalidade esclarecer o método de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados, a descrição do objeto de estudo, entre outros elementos.
Compactuando-se da definição acima relatada, o presente Trabalho de Conclusão de Curso, adotou o método qualitativo, sendo a pesquisa do tipo exploratória utilizando como instrumento de coleta de dados a entrevista semiestruturada e a observação participante sistemática. A entrevista representa uma técnica de coleta de dados na qual o pesquisador tem um contato mais direto com a pessoa, no sentido de se inteirar de suas opiniões acerca de um determinado assunto. E, entende-se como semiestruturada, por oferecer ao pesquisador, uma liberdade ao realizar a entrevista, no sentido de que, embora houvesse um roteiro principal, com questões focadas no objeto em estudo, outras questões inerentes ao assunto puderam emergir, trazendo informações de forma mais livre e respostas não condicionadas a padronização da entrevista.
Considerou-se que a pesquisadora realizou uma observação sistemática do objeto de estudo, uma vez que esta realizou estágio no empreendimento investigado, sendo possível fazer anotações detalhadas de seu funcionamento que, posteriormente, deram origem a um relatório de estágio. Para melhor compreender este instrumento de coleta, ressalta-se que ele é definido pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que classifica por sistemática pelo fato do observador assumir uma posição totalmente ativa, envolvendo-se com o fenômeno analisado. E a mesma associação classifica outro instrumento de coleta de dados - a análise documental, que é realizada por meio de materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou seja, não foram analisados. Portanto, ao conjunto agregaram-se os seguintes documentos: Roteiro de Treinamento, Guia de Atendimento, Cadastro de Preços por loja e grupo, Guia de Vendas do Dia dos Namorados e Cardápio.
Na sequência dos processos metodológicos, a análise qualitativa dos relatos dos entrevistados foi obtida através de entrevistas gravadas e, posteriormente, transcritas na integra. E após, a leitura exaustiva dos relatos, foram criadas categorias de análises.
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Compreendeu-se que a análise, deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e, para comparar e confrontar as informações obtidas, com os estudos teóricos, presentes no trabalho.