- Aplicação como um simples algoritmo
O TPM apesar de ser uma metodologia com linhas orientadoras que servem como guia, não deve ser aplicado apenas como um simples algoritmo, ou seja, um seguimento de passos necessários para executar uma tarefa. É mais como um complexo algoritmo que tem de lidar com o factor humano.
-Falta de adaptação ao local de implementação
Um algoritmo correctamente executado não irá resolver o problema se não for adequado a este. Embora se deva seguir um standard de implementação, ou linhas de orientação, é necessário adaptar o plano ao local e à realidade onde está inserido. Deve existir flexibilidade no desenho do projecto, no entanto, não se deve confundir “adaptação” com “alteração” do projecto às condições de cada empresa, individualmente.
Tal como referem Peter Willmott e Dennis McCarthy, “A filosofia TPM é como um transplante de coração: se não for compatível com o paciente, será rejeitado”.
-A repetição de um passo que já foi tentado implementar
Tal como num algoritmo, alguns dos passos poderão ter que ser repetidos até que o objectivo seja atingido. Quando um passo é executado e se verifica que o resultado não é o esperado, existe a necessidade de o repetir. No entanto, torna-se muito mais difícil
implementá-lo devido à maior apreensão das pessoas, levando a uma menor colaboração, alegando “que já foi tentado anteriormente e não deu resultado”.
Posteriormente, devem ser identificados e analisados os erros cometidos ou condições inapropriadas, e dar a conhecer à equipa TPM o mais abertamente possível, pois só com o total conhecimento do que está a ser realizado é que as pessoas envolvidas podem dar todo o seu contributo e, assim, ser possível retirar todo o seu potencial.
-Percepção em relação aos equipamentos
Muitas vezes as pessoas consideram que os equipamentos são velhos ou obsoletos e, portanto, que não faz sentido investir recursos na sua manutenção. Assim, preferem muitas vezes boicotar a manutenção na esperança de ficarem inutilizáveis, sendo necessário recorrer a novos equipamentos. No entanto, também poderá existir a situação oposta em que por possuírem equipamentos novos que apresentam bons resultados leve ao desleixo, por acharem que é um esbanjamento aplicar a metodologia, regressando facilmente à manutenção reactiva.
-Relações adversárias entre os técnicos, operadores e chefias.
O TPM é feito pelas pessoas, daí que a sua implementação deve ter sempre em conta as relações interpessoais. Apesar dos seus resultados positivos, quando existem atritos, a tendência poderá ser tanto para a melhoria, ou para o deteriorar dos relacionamentos. Por se tratar de grupos de pessoas de diferentes áreas da organização, a comunicação entre os mesmos pode ser débil, acabando por levar a problemas de gestão, de cumprimento de prazos e obtenção de resultados.
-A inexistência de um especialista TPM local
É uma pessoa que acredita que o TPM é a melhor solução para melhorar a comunicação da gestão e que irá activamente espalhar e dar a conhecer o TPM a outras pessoas na empresa, a sua inexistência, poderá ser uma barreira para o sucesso do TPM.
-A frequente rotação dos colaboradores, seja qual for a sua função dentro da empresa.
É essencial existir estabilidade, aquando da implementação de um projecto TPM. Já basta a mudança organizacional que, por si só, representa. Novas posições, implicam um período de adaptação e absorção de conhecimentos. Portanto, as rotações dificultam a implementação, ao não ser possível aproveitar a informação derivada do conhecimento e a experiência das pessoas.
-Níveis de confiança diminutos entre os técnicos e os seus gestores ou os operadores e os seus gestores.
O TPM é uma metodologia realizada em grupo, com um papel fundamental dos supervisores ou gestores, por isso não devem ser deixados de parte em relação ao processo de organização. Estes são fundamentais uma vez que sem o seu apoio, dificilmente existirão condições e meios para a implementação. Se não existir confiança entre eles, o sucesso da implementação fica comprometido.
-Percepção de “mais trabalho com o mesmo salário” por parte dos operadores.
Antigamente, os operadores só produziam, com a chegada do TPM, a partilha de tarefas com os técnicos de manutenção pode levar a este facto. É importante explicar às pessoas a sua necessidade e dar a entender que acaba por ser uma quebra na sua rotina, tornando o trabalho menos monótono.
-Pessoas acostumadas aos desperdícios
A convivência diária com os desperdícios, e uma habituação prolongada das pessoas a não fazer nada quanto a estes, cria uma rotina em que não se procura melhorar. Alterar esta situação pode requerer muito tempo, sem certezas de resultados.
-Produção versus Melhorias
A margem de manobra atribuída às melhorias, pode ser continuamente bastante reduzida, quer seja estas de cariz organizacional, geradores de ganhos de produção, ao abrigo do 1º pilar, ou do 2º de forma a criar as condições necessárias à execução da manutenção autónoma. De facto, a pressão em “produzir, produzir, produzir”, dificulta a implementação de melhorias.
- Saída antecipada do especialista TPM
O facto de o especialista sair do projecto numa fase em que a sua sustentabilidade não estava assegurada pode levar a que as pessoas que permanecem no projecto não estejam motivadas o suficiente para continuar com as mudanças necessárias.
-Inexistência de uma vontade colectiva para mudar
Se não fizerem parte do projecto pessoas suficientes que partilhem a crença de que a mudança era realmente necessária, dificilmente este terá sucesso. Isto pode ocorrer porque as razões para o fazer não são apelativas. Ou, porque lidar com as dificuldades de implementação ser mais complicado do que conviver com as ineficiências.
-Efeitos de projectos anteriores
Os projectos TPM anteriores podem ter um efeito encorajador, ou pelo contrário desencorajador, consoante o resultado destes. Existindo outro equipamento com TPM, ao tentar-se a implementação de alguns “passos mais além”, se este não tiver sido bem sucedido, conduzirá certamente a uma atitude de “isso já foi tentado e não deu resultado”. Este facto, limitará o caminho a seguir, ou pelo menos dificultará a tarefa.
-Implementar melhorias dos equipamentos sem analisar a visão de todos os utilizadores
Um erro comum na implementação de melhorias dos equipamentos, é não dar conhecimento na fase de análise a todas as pessoas que os manipulam, sejam os técnicos ou os operadores. Usualmente, quando a melhoria é feita com a visão dos operadores, surgem complicações ao nível das tarefas de manutenção de elevada complexidade dos equipamentos, para o qual os operadores estão “desatentos”. Por outro lado, se for executada com a visão dos técnicos, existirá uma tendência a existirem falhas ao nível do processo, que poderão atrapalhar a produção. De qualquer das formas, ambas as situações, poderão levar a complicações nas tarefas de cada uma das partes, factor que tem tendência de os afastar do projecto. Além disso, após a implementação de uma “melhoria falhada”, os recursos utilizados nesta podem ter sido completamente desperdiçados já que o que foi alterado no equipamento pode ter de ser parcial ou completamente revertido.
Portanto, apenas se deve avançar com o conhecimento de todos os elementos da equipa TPM, nem que isso prolongue a implementação TPM. Se esta regra for cumprida certamente existirá uma maior cooperação entre as partes e as acções de melhorias serão feitas correctamente á primeira.