O 1º passo passa por avaliar quais as tarefas internas e externas da mudança, sendo estas as passíveis de executar com o equipamento em funcionamento e parado respectivamente. Após a avaliação o objectivo é tenta converter as tarefas externas para internas, não sendo isso possível, este passa por reduzir ao mínimo o seu tempo de execução.
Posto A – Bancada de Ensaio de Estanquicidade Optimizar Tarefas Internas
Na situação inicial, arrumar a ferramenta da referência do tubo ensaiado anteriormente e trazer a da nova referência a ensaiar era feito da seguinte forma:
As ferramentas do posto A estavam guardadas num armário de apoio, a cerca de 4 metros de distância do posto onde eram necessárias, e a sua identificação era feita através de placas identificativas com íman. Isto tornava a tarefa de arrumação da ferramenta anterior e levantamento da nova ferramenta morosa, facilmente susceptível de erro e cansativa para os operadores. Nem todas as ferramentas tinham placas identificativas, a maioria não tinha a informação toda necessária à fácil identificação desta e alguma desta não se encontrava actualizada.
Melhorias:
Na identificação e alcance da ferramenta a utilizar.
-Identificação visual da ferramenta facilitada através da cor de cada ferramenta.
- Adicionalmente no posto foi colocada informação inserida numa OPL de apoio13, com todas as referências que cada ferramenta ensaia.
- Criação no posto de ensaio, de prateleiras com local específico de arrumo das ferramentas, aproveitando para o efeito as cores utilizadas na identificação destas.
No desaperto a ferramenta A da bancada e fixação da ferramenta B na mesma.
- Substituição de parafusos por apertos rápidos e a divisão das guias da bancada de ensaio em 2, de forma a existir uma entrada no meio da bancada para os apertos rápidos.
- Standardização da altura das ferramentas para a utilização dos apertos rápidos.
No desaperto do marcador de “tubo sem fuga”, ajuste com deslocamento deste até à outra ponta da bancada para alterar guia em que está e regresso para perto da ferramenta B.
- Substituição da porca de aperto por apertos rápidos e a divisão das guias da bancada de ensaio em 2, de forma a existir uma entrada no meio da bancada para os apertos rápidos.
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Ganhos:
Existiram ganhos na troca de ferramenta num total de cerca de 40% do tempo total de cada mudança, sendo que para isso contribuíram maioritariamente o facto de as ferramentas se encontrarem no posto onde são utilizadas e da fixação desta ter sido substituída por apertos rápidos, em conjunto com todos os outros pormenores. Estes pormenores no entanto ainda melhoraram a arrumação das ferramentas, levando a ganhos de 5S’s.
Figura 34 – Fotos antes (esquerda) e depois (direita) das mudanças no posto A
Conceito Jidoka
O posto 25 sofreu alterações ao nível do processo de ensaio, passando este a estar dotado de um mecanismo “Jidoka”. O termo Jidoka, traduzido literalmente do japonês quer dizer “automação”, no entanto pode ter diversos significados, como “automação com inteligência humana” ou “autonomação”, e ainda “um travão de paragem da linha ou processo quando alguma coisa corre mal”.
A ideia é libertar o operador da constante e desgastante atenção necessária a um processo, mas para que não surjam erros devido a isso, de forma a este poder executar múltiplas tarefas.
Os erros a evitar vão desde os relacionados com a aprovação de um produto com defeito, o número de peças produzidas atingido ou uma falha do equipamento, extremamente importante em equipamentos que possa não ser perceptível a falha e ao existir essa possa levar à deterioração rápida ou destruição de outros elementos do equipamento,
A forma de excelência de utilização de um mecanismo Jidoka, no entanto diz respeito à qualidade, sendo a paragem total da linha, forçada pelos operadores, de forma a perceber a causa do erro, de forma a ser possível atacar a raiz desse problema e eliminá-lo, para que não suceda mais.
Na cultura industrial Japonesa, o gesto de forçar a paragem de todo uma linha de produção devido ao aparecimento de um erro ou defeito, é comum. No entanto na cultura Europeia dificilmente se verifica esta situação, sendo sempre esse gesto visto com “maus olhos”. Esta mudança de mentalidade representaria um grande passo no que à eliminação de problemas diz respeito.
Facilmente se compreende que no início, esta óptica conduziria a diversas paragens forçadas, levando a uma menor produção comparativamente à situação comum, mas com o passar do tempo se verificaria que a eliminação dos problemas pela raiz, levaria a uma situação com muito menos paragens, mais produção e qualidade.
3.9 Apresentação de resultados
3.9.1 Evolução dos indicadores
Seguidamente apresentam-se os Cockpit Chart dos ensaios e do forno/prensa:
Verifica-se que nos ensaios o valor do OEE tem vindo a evoluir positivamente, e pela análise dos factores de perdas, a velocidade tem aumentado, juntamente com um aumento ligeiro da qualidade e da disponibilidade. À primeira vista, esta evolução positiva, pode parecer estranha pelo facto de os pedidos de intervenção terem aumentado, como se pode verificar no gráfico de avarias. No entanto, se forem analisados os indicadores MTTR e MWT, chega-se à conclusão que as anomalias eram simples, com intervenções prontas e incisivas. Além disso, as paragens relacionadas com as trocas dos consumíveis, como os punções de marcação, passaram a ser extremamente rápidas, com uma redução de cerca de 90%.
Figura 36 – Cockpit Chart Forno+Prensa
Na análise dos indicadores da saída do forno, nota-se também uma ligeira tendência positiva, contrapondo, mais uma vez, com o número de intervenções efectuadas. Tal como nos ensaios, as anomalias foram pouco complexas e muitas delas resolvidas prontamente, daí o valor do MTTR ser tão baixo. No mês de Julho, por diversas vezes o tapete do forno encravou, representado cerca de metade das avarias que aparecem no gráfico. Foi analisada a causa do problema, e chegou-se à conclusão que existia uma lomba no interior deste, provocando um elevado número de encravamentos no tapete. O problema já tem agendado uma intervenção, aquando da paragem em Agosto, para efectuar a manutenção preventiva anual. Única altura do ano em que se encontra à temperatura ambiente, visto que, mesmo quando não está em utilização ao fim-de-semana e durante a noite, não é completamente desligado, pois a sua inicialização é bastante dispendiosa em termos energéticos.
Apesar de todo o trabalho desenvolvido ao longo deste projecto, deve existir a consciência que a implementação do TPM não se encontra concluída. É comum a implementação levar um ano ou mais, sendo portanto natural, já que este partiu do “zero”. Apesar do curto espaço de tempo relatado deste projecto, trabalhou-se no sentido de criar a sustentabilidade necessária, para que após este esforço inicial, a filosofia TPM não se
desvaneça. No entanto, é fundamental continuar a trabalhar no sentido de “elevar os pilares” o mais possível para ir de encontro ao objectivo dos 3 zeros (avarias, defeitos, acidentes).
O trabalho efectuado na secção para eliminar problemas e criar as condições à manutenção autónoma, melhorias QCO, de redução do tempo de paragem ou microparagens, das condições de trabalho e segurança, pode ser visualizado em alguns exemplos deste relatório e o esforço feito para que num tão curto espaço de tempo fossem resolvidas está bem patente no gráfico seguinte. A representação das anomalias vs melhorias mostra uma tendência crescente para a procura e resolução de problemas na secção. Pode ser claramente evidenciada a semana 17, altura do workshop de levantamento de problemas, que teve participação de todo o pessoal da secção. Mas ainda mais importante foi o facto de a tendência do gráfico continuar a ser claramente crescente, demonstrando uma vontade dos operadores em melhorar a secção.