- Motivação para melhoria contínua
Uma empresa com vontade de implementar o TPM, pretende reduzir e sempre que possível eliminar desperdícios, mas isso só se torna possível quando as pessoas têm consciência que os equipamentos e processos podem, e devem, ser melhorados continuamente.
Portanto, é de extrema importância que as pessoas envolvidas, directa ou indirectamente com o processo produtivo, entendam a filosofia, e saibam pô-la em prática, porque só assim a implementação terá sucesso.
E finalmente tal como os equipamentos, deverá ser feita manutenção, neste caso, da motivação das pessoas, mesmo após a obtenção de resultados. Exigir-se que se melhore o que tinha feito, por diversas vezes até atingir o objectivo final.
-Compromisso da administração na disponibilização de recursos para a implementação
Inicialmente os projectos TPM requerem a disponibilidade de diversos recursos, principalmente humanos. Sem a existência de um compromisso da administração na sua disponibilização, o projecto fico logo comprometido à partida.
-A existência de um especialista TPM e coordenadores, totalmente dedicados ao projecto de implementação.
A implementação de um projecto TPM, requer o envolvimento total de um especialista, para direccionar os recursos disponibilizados, motivar, espalhar as “boas práticas” e até voltar a explicar determinados aspectos da metodologia que possam não ter sido bem entendidos inicialmente.
-Segurança sempre em primeiro plano
Uma das condições fundamentais a ter sempre presente é a segurança dos técnicos e operadores na realização das tarefas de manutenção e processos.
-Formação e treino adequado dos operadores
Para a implementação com sucesso do TPM, é fundamental existir formação e acompanhamento. No entanto, também é essencial dar a devida importância à técnica de treino utilizada com os operadores. Senão corre-se o risco de esta não ser minimamente eficaz e os resultados serem desastrosos.
-Tomada correcta de decisões
As tomadas de decisões devem ser feitas lentamente mas de forma consensual, considerando todas as hipóteses. Pelo contrário, a implementação das decisões, deve ser feita o mais rapidamente possível.
-Só deve fazer parte da implementação quem o desejar
Não deverão ser forçadas a participar na implementação, ainda mais crítico quando colocadas na posição de coordenadoras de implementação, pessoas que não acreditam na filosofia e que não entendem porque é necessária a mudança. Tem de ser dada oportunidade às partes envolvidas no projecto de TPM de pertencer, ou não, ao processo. Não devem ser obrigados a participar, pois, neste caso, corre-se o risco da sua participação atrapalhar a implementação através do boicote, e afectar inclusive outros participantes. Além disso, quando num grupo de pessoas pertencentes a uma secção, existe uma percentagem que tem
vontade de participar, os que não querem participar, se não forem forçados inicialmente, acabarão provavelmente por mudar de ideias.
-Converter atitudes negativas em positivas
É fundamental pegar em atitudes críticas destrutivas e negativas, e convertê-las. Tentar convencer as pessoas pessimistas, encorajando a crítica construtiva e o pensamento do tipo “como é que isto pode ser feito?”, perguntando-lhes como resolveriam ou actuariam nessa situação.
-Dar conhecimento às pessoas “do porquê” que têm que executar uma tarefa e não
apenas “faz”
É extremamente importante dar a conhecer às pessoas o motivo pelo qual têm de realizar uma tarefa específica, seja esta relacionada com registo de dados, manutenção ou processo. Só assim terão motivação para o fazer, caso contrário, ou seja, se não conhecerem a razão, as tarefas tornam-se mais aborrecidas, e isso, naturalmente leva a uma execução incorrecta como demonstra o seguinte exemplo:
“Eu não sabia porque é que estava a martelar os parafusos, tornando a tarefa mais aborrecida que o necessário. Isto, por sua vez, convenceu-me a saltar parafusos ocasionais – especialmente os que eram difíceis chegar – para que pudesse completar o trabalho mais rapidamente. Depois percebi porque é que estava a martelar parafusos – eu estava a conferir os soltos, e isto era uma inspecção de manutenção preventiva muito importante. Após aquele dia, nunca saltei um parafuso, porque fazia sentido fazê-lo agora que sabia o porquê de o fazer, e que tipo de impacto, uma falha poderia ter na segurança da tripulação e na operação do navio.” (Idhammar)
5 Conclusões
No seguimento da aplicação do TPM na secção 007, pode-se afirmar o objectivo foi cumprido com sucesso. Foram criadas condições para a realização autónoma, eliminados problemas de segurança, melhoradas condições de trabalho, disponibilizado material e dada formação para a execução de pequenas reparações por parte dos operadores. Foram efectuadas melhorias para redução do tempo de mudança de referência, permitindo assim e existência de um maior número e de alterar o sistema de produção para células, indo de encontro ao objectivo lean BPS. Tudo isto levou a um aumento do OEE, apesar de no último mês terem ocorrido mais pedidos de intervenção. O inicio da manutenção autónoma por parte dos operadores só se deu em meados do último mês, daí que essas paragens já sejam influenciadas por factores anteriores. No entanto, ficaram agendadas intervenções de manutenção preventiva no mês de Agosto, para resolver alguns pontos que ficaram em aberto no plano de acções. Apesar disso, na duração deste projecto, aproximadamente 13 semanas, foram identificadas 75 anomalias, e resolvidas 64. Este facto demonstra uma vontade de mudar a secção e melhorá-la continuamente.
No entanto, constatou-se na implementação do TPM, que apesar de este conduzir a muitos benefícios, também acarreta dificuldades agregadas a cada fase de implementação da filosofia. Após analisar as dificuldades encontradas na fase inicial da implementação, verificou-se que é fundamental a participação da administração na decisão e suporte da implementação da filosofia. Aliás, sem o apoio necessário, grande parte das iniciativas destinadas à procura e eliminação de desperdícios, não trará resultados, dado que estas requerem investimentos em formação, modificações e acções de manutenção correctivas nas máquinas.
O TPM foi introduzido na Bosch Termotecnologia através de chefias intermédias que o apresentaram à administração. Após a verificação dos resultados obtidos em algumas secções da fábrica, a administração ficou algo motivada no TPM e no indicador OEE, tendo alargado o seu espectro de visão, acrescentando informação dos valores OEE dos equipamentos com projecto TPM. Devido a isso, e aliado à vontade de apresentar sempre melhores resultados, exerceram alguma pressão para aumentar o número de equipamentos com projecto TPM, criando de alguma forma uma massificação do “TPM”. O próprio conceito generalizado de massificação tem a si associados inconvenientes, como dificuldades de acompanhamento e necessidade de maior rapidez de implementação. Além disso, as auditorias TPM, atribuem, segundo algumas opiniões de elementos da empresa, uma percentagem demasiado elevada da pontuação ao número de processos em que cada secção tem implementado o “TPM”.
Considera-se o TPM implementado após aplicação do 2º pilar - Manutenção Autónoma. Tudo isto leva a que os projectos TPM sejam apressados e precipitados, podendo gerar níveis insuficientes de implementação e maturidade entre os operadores, o que dificulta a continuidade sustentada na própria equipa TPM da secção. Como efeito nefasto da implementação em massa de “TPM’s”, poderá ser criado o efeito de baralho de cartas, ameaçando a sua continuação, uma vez que dificulta um acompanhamento cuidado, criando uma desmotivação e um desacreditar nestes. Este conjugar de situações, levou a que de alguma forma tenha passado a existir um efeito perverso na forma como algumas pessoas olham para o OEE e para os projectos TPM.
Além disso, esta forma de ver os projectos TPM pelas auditorias, poderá de certa forma criar atritos entre as secções, gerando um conflito entre a forma de ver os projectos e as boas relações que deveriam existir de forma a existir uma concorrência saudável e um espalhar das “boas práticas” e conhecimentos relacionados com este.
Poderão surgir dificuldades acrescidas pelo facto de apenas existir um especialista TPM responsável por acompanhar e actualizar todos os projectos da Bosch Termotecnologia. e de explicar os fomentar as “boas práticas” e os conhecimentos relacionados com o TPM.
No entanto, para combater estes efeitos, a administração está a tentar criar fortes alicerces de conhecimento através de muita formação dada aos seus colaboradores relacionada com o Bosch Production System e o TPM. Conhecimentos esses fundamentais ao suporte da sustentabilidade de todos projectos TPM.
Mas, ainda assim, alguns destes problemas poderiam ser resolvidos se fosse criada uma equipa TPM, que ficaria responsável pelo esforço inicial de implementação dos projectos, pelo acompanhamento, apoio e actualização destes, e ainda encarregues de fazer estudos específicos relacionados com manutenção preventiva e preditiva, elevando assim o TPM para outro patamar.
Quanto à secção 007, seria interessante efectuar estudos mais aprofundados dos defeitos ocorridos, dando continuidade à documentação criada para o efeito. E também efectuar um estudo de no forno de optimização da sua situação quando não está em utilização, dos gastos energéticos (gás, electricidade) e da vida útil do tapete.
Futuramente seria interessante estudar, ao abrigo do 3º Pilar, uma alteração da forma como a informação relativa às avarias dos equipamentos, do sistema que guarda e calcula os valores do MTBF, MTTR, MWT, é reunida. Isto, pelo facto de existirem alguns erros que alteram por completo os seus valores, como é o caso da situação de não fechar o pedido de intervenção. Actualmente, perde-se demasiada informação importante, já que esta é guardada apenas com a descrição do pedido de intervenção efectuado pelas secções. O pedido não requer muita precisão apesar de existir um espaço para comentários no registo de fecho do técnico após resolução da anomalia. Apesar dos pedidos de intervenção feitos pelos responsáveis de secção ou de turno, nem todas as paragens são registadas no sistema de informação, porque a falha é resolvida pelo responsável do processo ou operadores, que não efectuam registos. Além disso, os valores do MTBF, MTTR e MWT seriam certamente mais precisos e fiáveis. Esta mudança poderia equacionar o investimento em gadgets portáteis com capacidade fotográfica, de utilização pessoal, para que os pedidos de intervenção e os registos de reparação fossem efectuados “na hora”, e ficassem imediatamente registados no sistema informático. O facto de serem portáteis levaria a ganhos de tempo na resposta aos pedidos de intervenção. Também, seria interessante acoplar fotografia aos ficheiros e facilitar a forma de fazer comentários ao pedido, para se poder aproveitar o máximo de informação relativamente ao pedido. Para complementar estas alterações seria necessário incentivar os comentários e explicar aos colaboradores a importância do registo destas informações.
Com toda informação reunida mais facilmente se conseguiria obter melhores dados para fazer estudos de manutenção preventiva para determinar as frequências óptimas de substituição de componentes mais débeis dos equipamentos, e fazer estudos de manutenção preditiva. Sem informação do que passa no equipamento dificilmente se consegue melhorá-lo.
O TPM é apenas uma designação de um conjunto de tarefas e processos que ao serem realizados em equipa levam a ganhos excepcionais. As melhorias relacionadas com a metodologia passam principalmente por uma mudança de mentalidade. O importante é dar continuidade ao trabalho efectuado e ter sempre em mente a melhoria contínua.
7 Bibliografia
Livros consultados:
Steven Borris, “Total Productive Maintenance – Proven strategies and techniques to keep equipment running at peak efficiency”, McGraw-Hill, 2006
Peter Willmott e Dennis McCarthy, “TPM – A Route to World-Class Performance”, Oxford: Butterworth-Heinemann, 2001
Bill N. Maggard, “TPM THAT WORKS: the theory and design of Total Productive Maintenance”, Allyson Park: TPM Press Inc., 1992
Y. Sugimori, K. Kusunoki, F. Cho and S. Uchikawa, “Toyota Production System and Kanban system – Materialization of just-in-time and respect-for-human system”, 1977
eBooks:
Jeffrey K. Liker and David Meier, “THE TOYOTA WAY FIELDBOOK” Dennis McCarthy e Dr. Nick Rich, “Lean TPM: A Blueprint for Change”
Fontes computorizadas:
Jidoka and Autonomation – A pillar of the Toyota Production System:
http://www.strategosinc.com/jidoka.htm Significado Manutenção: http://dictionary.reference.com/search?q=maintenance http://ardictionary.com/Maintenance/615 Manutenção Preventiva: http://en.wikipedia.org/wiki/Preventive_maintenance Manutenção: http://www.cimm.com.br/portal/verbetes/listar_letra_mm?q=m TPM: http://progressive-packaging.co.in/info/?m=20090313 SMED: http://www.plant-maintenance.com/articles/The_Power_of_SMED.pdf
Bosch:
http://www.bosch.com.br/br/responsabilidade_social/fundacao/index.html http://www.vulcano.pt/index.php?headline=50&visual=5&id=07#229
Idhammar, “Know Why Training”:
http://www.idcon.com/article-know.htm
Estanqueiro R. e Lima C., “Discutindo as dificuldades na implementação do TPM”:
8 Anexos
Anexo D – M1