Manutenção Autónom
Empresa: Bosch Termotecnologia SA
Orientador na Bosch Termotecnologia: Eng. José Barata Gonçalves Orientador
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Manutenção Autónoma – TPM Modelo Bosch
Empresa: Bosch Termotecnologia SA
Rui Pedro de Almeida Milara Guedes
Projecto Final do MIEM
Orientador na Bosch Termotecnologia: Eng. José Barata Gonçalves Orientador na FEUP: Profª. Maria Teresa Galvão Dias
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Julho de 2009
Modelo Bosch
Empresa: Bosch Termotecnologia SA
Orientador na Bosch Termotecnologia: Eng. José Barata Gonçalves na FEUP: Profª. Maria Teresa Galvão Dias
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Resumo
Este projecto foi desenvolvido na fábrica de esquentadores Bosch Termotecnologia SA, localizada em Cacia, Aveiro. O tema abordado foi a metodologia Total Productive Maintenance (TPM) incidindo na implementação e coordenação na secção produtora dos tubos condutores de gás, de forma a esta seguir o sistema lean de produção Bosch.
Embora baseado em projectos de manutenção preventiva americanos, o TPM nasceu no Japão, na década de 70, pelas mãos da empresa Nippon Denso, principal fornecedor de componentes eléctricos da Toyota. A manutenção produtiva total, pretende potenciar as capacidades dos operadores produtivos e dos técnicos de manutenção, ao apoiar, formar e delegar poder, para que assim possam reduzir os desperdícios e aumentar a eficiência operacional dos equipamentos. É uma mudança organizacional, que envolve todas as pessoas da organização, dando os meios necessários para cuidar dos equipamentos e melhorarem os três factores de perdas: a velocidade, a qualidade e a disponibilidade.
O TPM é suportado por standards de implementação designados de pilares, de forma a construir um projecto de sucesso sustentado. Consoante a adaptação dos seus conceitos, podem existir diferentes números de pilares, mas na realidade as metodologias são semelhantes. O modelo adoptado neste projecto foi o do sistema de produção do grupo Bosch. Naturalmente, surgiram alguns obstáculos, associados à instabilidade da secção que acabaram por ser ultrapassados. Foram identificados e analisados os problemas presentes na secção, com a colaboração dos operadores, e executaram-se melhorias de forma a eliminá-los. Os equipamentos críticos foram o principal alvo da implementação projecto.
Foram melhoradas as condições para a execução da manutenção autónoma e, posteriormente, foram criados os circuitos de manutenção seguindo o standard, sendo que, sempre que possível, transferiram-se tarefas dos planos da preventiva para a manutenção autónoma. Estes circuitos baseiam-se em tarefas de manutenção simples, como inspecções, limpezas, lubrificações e ainda substituição de componentes degradados, ou pequenas reparações, por parte dos operadores, libertando assim os técnicos para tarefas mais complexas.
Trabalhou-se no sentido de reduzir o tempo de mudança de referência do posto de ensaio de estanquicidade. Foi dada formação e encorajamento de forma a motivar o pessoal envolvido no projecto para assegurar a sua sustentabilidade. A secção mostrou ao longo do projecto uma tendência crescente do OEE.
Abstract
This project was developed at the water heater factory Bosch Termotecnologia SA, located in Cacia, Aveiro. The boarded subject was the methodology Total Productive Maintenance (TPM) falling on the implementation and coordination on the gas conductor’s tubes production section, so it could follow the lean system of Bosch group.
Although based on american preventive maintenance projects, TPM appeared in Japan, on the 70’s, by the hands of the enterprise Nippon Denso, main supplier of electric components for Toyota. Total Productive Maintenance aims to potentiate the capacities of production workers and maintenance technicians, by supporting, teaching and empowering, so that they can reduce waste and increase equipments operational efficiency. It is an organizational change, which involves all the people of the organization, giving them the means necessary to take care of equipments e improving the three loss factors: velocity, quality and availability.
TPM is supported by implementation standards named pillars, so that it builds a sustained successful project. Depending on the adaptation of its concepts, they can have different number of pillars, but in reality, the methodologies are similar. The model adopted on this project was the one from the Bosch production system.
Naturally, some obstacles have arisen, associated to the instability of the section, which ended up being exceeded. The section’s problems were identified and analyzed, with the collaboration of production workers, and improvements were executed in order to eliminate them. The critical equipments were the main target of the project’s implementation. The conditions for the execution of the autonomous maintenance were improved, and afterwards, using the standard, were created the maintenance circuits, and always when possible, tasks from the preventive were transferred to the autonomous maintenance. These circuits are based in simple maintenance tasks, like inspecting, cleaning, lubricating and substitution of degraded components, or little repairs, done by the production workers, freeing the maintenance technicians to work on more complex tasks.
There has been done work with the purpose of reducing setup times on the stanching tests workbench. It was given training and encouranjement to motivate the people involved on the project to ensure its sustainability. Through the project, the section showed a growing tendency of the OEE.
Agradecimentos
Ao Eng. José Gonçalves pela introdução na empresa e na sistemática TPM modelo Bosch. Agradeço profundamente ao José Augusto por todo o apoio no terreno, pela partilha dos seus conhecimentos e forma simpática como o fez. Pela forma desafiante e motivante que me recebeu, agradeço ao Vítor Varela. Ao Eng. Dário pela colaboração na ligação entre a manutenção preventiva e autónoma, e pela motivação e desafios. Também agradeço ao João Novo e Paulo Oliveira pelo apoio e palavras de incentivo. Ainda ao Altino Ventura e ao Sr. Raul, pois sem eles a implementação de algumas melhorias ter-se-iam prolongado, e pela simpatia que demonstraram ao fazê-lo. A todo o pessoal da secção, especialmente ao João Gonçalves, Ana Vieira, Domingos Silva, Carlos Sousa, Fátima Fernandes, José Cruz, José Dias, Pedro Franco, Márcia Nunes pela forma como me acolheram e facilitaram a integração na secção, e pela disponibilidade e simpatia. E finalmente à professora Teresa Galvão Dias pelo apoio de cariz motivacional e por evidenciar que é possível tirar valor de todas as experiências.
Índice de Conteúdos
1 Introdução Geral ... 1 1.1 Organização do Relatório ... 1 1.2 O Grupo Bosch... 2 1.3 Bosch Termotecnologia SA ... 3 2 Introdução Temática ... 4 2.1 O que é o TPM? ... 4 2.2 BPS ... 5 2.3 A visão BPS do TPM ... 7 2.4 Casa TPM ... 9 2.5 Os Pilares do TPM... 10 3 Implementação TPM ... 123.1 Fabrico e ensaio dos tubos condutores de gás - Secção 007 ... 12
3.1.1 Equipamentos Críticos ... 14
3.1.2 TPM do “Zero” ... 15
3.2 Treino e Formação ... 16
3.3 Indicadores de Performance ... 17
3.3.1 Cálculo OEE ... 17
3.3.2 Análise das Avarias ... 20
3.3.2 Alteração da documentação de registo ... 21
3.4 Quadro TPM/Point CIP ... 23
3.4.1 Point CIP ... 24
3.4.2 A problemática dos standards... 25
3.5 Eliminação dos Principais Problemas – 1º Pilar ... 25
3.5.1 Resolução de Problemas ... 25
3.5.1.2 Redução de Desperdícios ... 26
3.6 Manutenção ... 29
3.6.1 Manutenção Autónoma – 2º Pilar... 30
3.6.1.1 Intervenção de limpeza e inspecção ... 30
3.6.1.2 Criação de Condições á realização da MA ... 31
3.6.2 Circuitos de MA ... 33
3.7.1 Melhorias 5S ... 36
3.8 QCO ... 38
3.8.1 Melhorias QCO ... 39
4 Análise Crítica ao TPM ... 44
4.1 Introdução ... 44
4.2 Barreiras Naturais e Erros Comuns na Implementação ... 44
4.2 Condições Fundamentais ... 47
5 Conclusões ... 50
7 Bibliografia ... 53
8 Anexos ... 55
Anexo A – Equipa TPM da secção 007 ... 55
Anexo B - Acompanhamento Diário do OEE ... 56
Anexo C – Plano de Acções ... 57
Anexo D – M1 ... 58
Anexo E – Manutenção Preventiva ... 58
Anexo F – Circuito MA (frente)... 59
Anexo G – Circuito MA (verso) ... 61
Anexo H – Registo MA ... 62
Anexo I – Gráfico Evolução de Anomalias ... 63
Anexo J – OPL - Consciencialização ... 64
Anexo K – OPL - Identificação das Ferramentas QCO ... 65
Anexo L – TOP 3 Abril - Ensaios ... 66
Anexo M – TOP 3 Maio - Ensaios... 67
Anexo N – TOP 3 Junho – Ensaios ... 68
Anexo O – TOP 3 Abril – Forno+Prensa ... 69
Anexo P – TOP 3 Maio – Forno+Prensa ... 70
Índice de Figuras
Figura 1 - Robert Bosch no stand da empresa no Motor Show Internacional em Berlim em 1931 ... 2
Figura 2 – Redução de desperdícios através do TPM (fonte: Fundamentos Kaizen)... 5
Figura 3 – O papel do TPM no BPS e os seus princípios (fonte: Documentação Bosch) ... 6
Figura 4 – Causas de paragens escondidas ... 8
Figura 5 – TPM com sucesso (fonte: Documentação Bosch) ... 8
Figura 6 – Casa TPM (fonte: Cartões TPM Bosch) ... 9
Figura 7 – Descrição dos pilares da casa TPM (fonte: cartões TPM Bosch) ... 10
Figura 8 – Presente (cima) e futura (baixo) disposição dos equipamentos forno, prensa e bancadas de ensaio de estanquicidade. ... 14
Figura 9 – Quadro Matriz de Policompetências ... 16
Figura 10 – OEE - Cartão TPM (fonte: documentação Bosch)... 18
Figura 11 – Parte 1 da folha de cálculo do OEE ... 19
Figura 12 – Parte 2 da folha de cálculo do OEE ... 19
Figura 13 – Parte 3 da folha de cálculo do OEE ... 20
Figura 14 – Indicadores MTBF, MTTR, MWT ... 20
Figura 15 – Folha de Ponto anteriormente utilizada (fonte: documentação Bosch) ... 21
Figura 16 – Nova Folha de Produção (fonte: documentação Bosch) ... 21
Figura 17 – Folha de registo de defeitos (fonte: documentação Bosch) ... 22
Figura 18 – Quadro TPM / point CIP ... 23
Figura 19 – A melhoria contínua dos processos através da sua confirmação baseada no ciclo PDCA ao longo do tempo ... 24
Figura 20 – Tipos de manutenção ... 29
Figura 21 – Documentação da acção do 2º Pilar, 1º Passo (fonte: documentos Bosch) ... 30
Figura 22 – Caixa de filtro de apoio à realização da manutenção autónoma ... 31
Figura 23 – Foto antes e depois da melhoria das condições para realização da manutenção autónoma 31 Figura 24 – Kanban de consumíveis (esquerda) e armário onde são utilizados ... 27
Figura 25 - OPL Punção de marcação ... 28
Figura 26 – Foto antes e depois da melhoria realizada na saída do forno ... 28
Figura 27 – OPL Alongamento do Tapete do Forno (fonte: documentos Bosch) ... 32
Figura 28 – Simbologia TPM utilizada nos circuitos MA (fonte: Cartões TPM Bosch) ... 33
Figura 29 – Frente e verso de circuito MA e folha de registo de MA (em anexo) ... 34
Figura 30 – Operador a executar circuito de MA e simbologia standard no equipamento. ... 34
Figura 31 – Fotos antes (após uma 1ª triagem) e depois do carro de ferramentas de apoio e de algumas ferramentas colocadas no posto ... 37
Figura 32 – Coluna identificada indicadora do estado do ensaio ... 38
Figura 33 – Antes e depois do posto A ... 40
Figura 34 – Cockpit Chart Ensaios ... 41
Figura 35 – Cockpit Chart Forno+Prensa ... 42
Lista de abreviaturas
BPS: Bosch Production System (Sistema de Produção Bosch)
CIP: Continuous Improvement Process (Processo de Melhoria Contínua) FIFO: First In, First Out (primeiro a chegar, primeiro a sair)
JIPM: Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japonês de Manutenção Fabril) JIT: Just-In-Time
MA: Manutenção Autónoma MAE: Machines And Equipments MTBF: Mean Time Between Failures MTTR: Mean Time To Repair
MWT: Mean Waiting Time M1: Manutenção de 1º Nível
OEE: Overall Equipment Efficiency (Eficiência Operacional do Equipamento) OPL: One Point Lesson (Lição Rápida)
PDCA: Plan Do Check Act (Planear Executar Confirmar Actuar) QCO: Quick Change Over (Mudança Rápida de Ferramenta)
SMED: Single Minute Exchange of Die (Mudança de Ferramenta em Menos de 10 Minutos) TPM: Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total)
VSD: Value Stream Design WIP: Work In Progress
1 Introdução Geral
Este relatório, pretende demonstrar o trabalho realizado no âmbito do projecto final do Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica, da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP). O projecto designado de Manutenção Autónoma – TPM_Modelo Bosch, foi executado na empresa Bosch Termotecnologia S.A., inserido no grupo de trabalho MOE2 (departamento responsável pelo fabrico de componentes e solar), tendo decorrido entre os meses de Março a Junho de 2009.
O objectivo do projecto consistiu na implementação e coordenação da metodologia TPM, modelo BPS, nos seguintes equipamentos de fabrico e teste de tubos condutores de gás, pertencentes à secção 007:
- Forno de Soldadura; - Prensa;
- Bancadas de ensaio de estanquicidade.
1.1 Organização do Relatório
O presente relatório encontra-se estruturado da seguinte forma:
• Numa primeira fase do documento, o objectivo é dar a conhecer um pouco da empresa onde foi realizado o projecto, o grupo em que se encontra inserida e a sua filosofia.
• Seguidamente, no grupo 2, é feita uma introdução da metodologia TPM, bem como a apresentação do Bosch Production System, a sua filosofia, e o papel do TPM neste.
• No Grupo 3 é feita a apresentação da implementação do TPM e as melhorias decorrentes, na secção 007. Elementos como: a formação e treino; os 5S’s; o cálculo do OEE e outros índices de performance; o quadro TPM/Point CIP/QCO; os pilares TPM: sendo o primeiro a eliminação dos principais problemas e o segundo a manutenção autónoma; e apresentação de resultados.
• No grupo 4 é feita uma análise crítica à metodologia TPM, com a apresentação de alguns factores chave para o seu sucesso e barreiras que podem dificultar a sua implementação.
• Por último são apresentadas as conclusões do trabalho. Sugerem-se propostas de trabalhos futuros.
1.2 O Grupo Bosch
Fundado por Robert Bosch (1861-1942) no ano de 1886, em Estugarda, inicialmente como oficina de Mecânica de Precisão e Electrónica.
O seu nome seria utilizado na designação de uma fundação sem fins lucrativos criada na Alemanha em 1964: “Fundação Robert Bosch”, que detém 92% do capital do grupo Bosch, embora sem direito de voto. Foi por si estipulado esta ter a seu cargo, actividades filantrópicas e sociais, de forma a corresponder à sociedade moderna e demonstrar responsabilidade social e ambiental. “É minha intenção, além de contribuir para amenizar as diversas formas de carência, promover o desenvolvimento moral, físico e intelectual das pessoas”, Robert Bosch 1935.
Desde a sua criação teve orientação para o cliente seguindo a filosofia do seu fundador, “A confiança dos nossos clientes e a reputação dos nossos produtos valem mais do que um ganho passageiro. A verdade é que a reputação dos produtos que entregamos é eminente. Mas devemos assegurar de que permanece dessa forma e nunca é posta em risco”. Ele acreditava que esta seria a forma de assegurar o sucesso do negócio a longo prazo, o que viria a confirmar-se. Actualmente, é um grande grupo multinacional de renome com actuação em diversas áreas de negócio nomeadamente: tecnologia automóvel, tecnologia de automação, tecnologia dos metais, tecnologia de embalagem, ferramentas eléctricas, termotecnologia, electrodomésticos, sistemas de segurança e redes de banda larga.
A figura1, abaixo ilustrada, demonstra bem o empenho do seu fundador que, apesar da sua idade, era ainda activo na empresa embora já sem funções de gestão. A sua presença personificava o espírito de confiança, valores e integridade empresarial perante os clientes da empresa.
Figura 1 - Robert Bosch no stand da empresa no Motor Show Internacional em Berlim em 1931 (fonte: www.bosch.com)
A companhia, desde sempre, foi guiada pela inovação contando com mais de 3800 patentes e investiu 3.9 biliões em pesquisa e desenvolvimento representando 8,6% das suas vendas no ano fiscal de 2008. Conta a nível global com cerca de 283.000 associados, gerando vendas de 45.1 biliões de euros no ano fiscal de 2008.
A orientação global acompanha quase desde o seu início a empresa, sendo que em 1909 trabalhou na construção de uma fábrica Bosch nos Estados Unidos da América. Actualmente esteja presente em todos os continentes, contando com companhias subsidiárias e associadas em mais de 60 países, sendo uma delas a Bosch Termotecnologia S.A., presente em Aveiro, Portugal, inserida no sector dos bens de consumo.
1.3 Bosch Termotecnologia SA
A empresa onde foi realizado o projecto TPM, encontra-se sediada em Cacia, Aveiro. Surgiu no ano de 1977, utilizando a tecnologia da empresa alemã de Robert Bosch.
Ainda hoje é conhecida por uma das marcas que produz: Vulcano, criada em 1983. Aliando a qualidade dos seus produtos à estratégia de vendas e assistência pós-vendas obteve um rápido crescimento, permitindo atingir uma posição de líder no mercado nacional de esquentadores. Mais tarde, com a aquisição pelo Grupo Bosch, a empresa integra a divisão de termotécnica, utilizando novas competências e equipamentos. Iniciou-se assim um processo de especialização dentro do Grupo, permitindo atingir o papel de líder europeu e terceiro a nível mundial desde 1992.
Além de responsável pelo fabrico e comercialização do produto, é actualmente, responsável pelas empresas do grupo que fabricam produtos com tecnologia de aquecimento de água, oferecendo produtos na área dos esquentadores e termoacumuladores, caldeiras e aquecimento e solar.
Contando com cerca de 1000 colaboradores, um volume de vendas de 170 milhões de euros e presente em 54 países, a “Bosch Termotecnologia produz uma variada gama de modelos que são comercializados internacionalmente através de marcas próprias do Grupo (Bosch, Buderus, Junkers, Leblanc, Vulcano) ou de clientes”
No futuro, a Vulcano continuará a sua aposta na área dos esquentadores, caldeiras a gás e solar, de forma a manter a sua imagem: "Vulcano - Soluções de Água Quente".
2 Introdução Temática
O termo “Total Productive Maintenance” foi utilizado pela 1ª vez no fim dos anos 60, pela empresa Nippon Denso, na altura, fornecedora de componentes eléctricos do Grupo Toyota. O objectivo era colmatar a necessidade de reduzir os desperdícios relacionados com o tempo de paragem não planeados dos equipamentos, de forma a não afectar a nova técnica produtiva implementada JIT1, apoiada pelo Kanban2, e outras ferramentas geradoras de fluxo. Distinguida pelo JIPM, em 1971, a Nippon Denso foi a primeira fábrica a receber o prémio “Distinguished Plant Award” como resultado da implementação TPM.
2.1 O que é o TPM?
É uma metodologia que requer uma mudança organizacional, envolvendo todas as pessoas de forma a retirar todo o seu potencial. Ao alterar as atitudes e comportamentos das pessoas, esta filosofia tem como fim a alteração da cultura organizacional. “A implementação do TPM é uma mudança cultural dramática que afecta directamente a estrutura funcional da organização, o sistema de gestão de fluxo, sistemas de incentivo, desenvolvimento pessoal, responsabilidade da chefia, acompanhamento de resultados e a utilização da informação tecnológica” (Choyds, 2006).
Através da quebra de barreiras, pretende melhorar as relações entre diferentes grupos da organização. Fomentar o conhecimento transversal para que seja possível dividir tarefas e promover o trabalho de equipa entre as operações e a manutenção, acabando com o síndrome “esse trabalho não é meu”(Bill Maggard).
Tem como objectivos aumentar a qualidade, a disponibilidade e a produtividade, melhorar as condições de trabalho, a motivação, levando a uma redução dos desperdícios.
Como se pode ver na figura 2, segundo o Kaizen, o TPM pretende evitar desperdícios como custos de reparação, tempos de espera, elevados custos de manutenção reactiva, produção em excesso, entre outros.
1
Produção apenas quando é pedida, o produto pedido e a quantidade pedida pelo cliente.
2
Figura 2 – Redução de desperdícios através do TPM (fonte: Fundamentos Kaizen)
2.2 BPS
O sistema de produção da Bosch tem como objectivos atingir processos acelerados, standard e lean com o estatuto de best in class. Para alcançar o referido, o BPS considera 8 princípios de produção e ferramentas testadas e comprovadas. Ao integrar na organização princípios como a qualidade perfeita, o princípio pull, a orientação para o processo, a transparência, a standardização, a flexibilidade, a eliminação de desperdícios e o envolvimento dos colaboradores, pretende-se satisfazer totalmente os clientes e todas as partes envolvidas, levando ao sucesso do negócio.
Qualidade Perfeita – O objectivo não é detectar as falhas, mas sim produzir bem à primeira e
sem defeitos. A sua concretização só se torna possível através de processos capazes e devidamente controlados.
Orientação para o processo – Melhorar a forma de adicionar valor, ao orientar conjuntos de
processos. Desenhar, controlar e melhorar processos completos.
Transparência – Processos e equipamentos transparentes facilitam a identificação de
desperdícios, possibilitando a sua eliminação.
Flexibilidade – O mercado actual é cada vez mais exigente, tornando fundamental que as
empresas tenham uma capacidade de adaptação ímpar, de forma a corresponder às suas expectativas, e assim garantir o sucesso do negócio.
Princípio Pull – Produzir apenas quando o cliente pede, respondendo à quantidade e
especificações que este deseja.
Standardização - Os standards são fundamentais para a realização de um produto sempre
igual, produzido da mesma forma, por pessoas diferentes e com um ritmo. Estes são um suporte à sustentabilidade das melhorias, e os seus desvios devem tornar-se prontamente visíveis.
Eliminação de desperdícios – O cliente apenas está disposto a pagar o valor acrescentado ao
produto, sendo determinante implementar medidas de forma a prevenir os desperdícios. Só assim se torna possível oferecer produtos de qualidade e sem falhas ao cliente.
Envolvimento e delegação de poder aos colaboradores – Só com a participação dos
colaboradores, incrementada pela sua responsabilidade ao nível do processo, se consegue atingir os objectivos anteriormente descritos.
Figura 3 – O papel do TPM no BPS e os seus princípios (fonte: Documentação Bosch)
De forma a seguir as suas linhas orientadoras e alcançar os objectivos, o BPS recorre a diversas ferramentas e metodologias como o VSD, TPM, ferramentas de qualidade, Poka Yoke, Workshops Kaizen, QCO, Kanban, trabalho flexível, Ship to Line, 5S, TOP, automação de baixo custo, desenvolvimento de fornecedores e layout fluxo-orientado.
2.3 A visão BPS do TPM
Como referido anteriormente, a metodologia TPM nasceu no Japão, sendo incrementada no resto do mundo através do instituto Kaizen. Como resultado do interesse da administração da Bosch Termotecnologia e com o apoio do instituto Kaizen, foi criado um projecto-piloto de TPM num equipamento na empresa Bosch Termotecnologia SA no ano de 2003.
Após a constatação dos resultados obtidos, através de diversos projectos específicos, o TPM tem vindo a expandir-se progressivamente aos equipamentos críticos da empresa.
Manutenção Produtiva Total
Segundo o BPS, o “TPM é uma metodologia que visa melhorar a produtividade e a qualidade, através do aumento da eficiência do equipamento ao seu mais alto nível.”
O TPM almeja, utilizando todo o potencial dos colaboradores, o uso eficiente de máquinas e equipamentos, o que na prática significa utilizá-los sem paragens não planeadas e a produzir sem defeitos. Ao envolver os colaboradores é possível melhorar a qualidade, reduzir os custos e melhorar o serviço ao cliente, satisfazendo-o a 100%. Estabelece como metas as zero avarias, zero defeitos e zero acidentes.
Benefícios e Objectivos
Eliminar as maiores fontes de perdas:
O tempo de produção perdido nas quebras de máquinas e equipamentos, troca de ferramenta, setups, ajustes, troca de software, ensaios e calibração, e ainda dificuldades de início como tempos de aquecimento e ensaios, são consideradas perdas de disponibilidade.
As perdas de performance são as relacionadas com a redução da velocidade de trabalho, ou seja um aumento do tempo de ciclo, e operações não produtivas e micro-paragens. Por fim, enganos de processo, e perdas de qualidade como sucata e re-trabalhos.
O tempo de paragem associado à quebra de um equipamento, é só a ponta que está à vista do iceberg. Os operadores são o elemento da organização que mais contacto tem com os equipamentos, portanto com formação suficiente podem reconhecer os alertas das máquinas. Existem alertas para os quais os operadores das máquinas podem e devem estar atentos, O anexo J mostra uma OPL de consciencialização que foi colocada na secção, semelhante à da figura seguinte:
Figura 4 – Causas de paragens escondidas (fonte: Documentação Bosch)
Segundo o BPS, o TPM for implementado com sucesso, deverão ser atingidos os pontos demonstrados na figura seguinte:
2.4 Casa TPM
A casa TPM define o standard de implementação do TPM modelo Bosch. Tal como podemos observar na figura 6, esta tem como base o trabalho em equipa e a melhoria contínua (CIP), seguindo-se os 5S (Limpeza, Ordem e Disciplina). Assenta em 4 pilares: Eliminação dos Principais Problemas, Manutenção Autónoma, Manutenção Planeada e Planeamento de Novos Equipamentos, sendo estes sempre alvo de formação e acompanhamento. A sua aplicação depende da aquisição de conhecimentos de forma transversal por parte dos colaboradores. A formação contínua e o apoio a estes são fundamentais na implementação. Consoante o modelo do TPM utilizado, o número de pilares da casa poderá variar. O caso mais comum é terem oito pilares, o modelo da Bosch tem quatro, mas, tem duas bases e a componente envolvente de formação e acompanhamento, acabando por incluir todos os conceitos. Portanto os diversos modelos ou visões do TPM, acabam por ser semelhantes nos seus conceitos.
2.5 Os Pilares do TPM
Como já referido anteriormente, os pilares do TPM inserido no BPS são:
O TPM modelo BPS define as etapas a seguir na implementação. Estas serão abordadas mais pormenorizadamente de seguida:
1º Pilar – Eliminação dos Principais Problemas:
-Determinar perdas e principais problemas -Análise das causas
-Definir e implementar acções correctivas -Criar e normalizar standards
-Controlar sucesso e transferir os resultados positivos para outras linhas
2º Pilar - Manutenção Autónoma:
- Inspecção básica das máquinas e equipamentos.
- Normalizar e standardizar actividades de manutenção incluindo limpeza e inspecção. - Fazer actividades de manutenção de forma independente e melhorar standard
- Fazer reparações de forma independente e melhorar standard. - Melhoria contínua de equipamentos e qualidade de processos.
3º Pilar – Manutenção Planeada:
-Elaborar, determinar e executar actividades de manutenção
-Análise e eliminação dos pontos fracos do equipamento e processos e eliminar as suas causas -Desenhar e consolidar um sistema de gestão de informação de manutenção, planeamento e controlo
-Implementar sistemas de diagnóstico
-Melhoria contínua do sistema de manutenção
4º Pilar – Planeamento de novos equipamentos:
-Considerar os conceitos MAE aquando do desenvolvimento de produto e processo
-Criar conceito MAE, incluindo especificações de manutenção acordadas com o fabricante -Projectar e construir novos equipamentos de acordo com especificações TPM
-Instalação do equipamento e colocá-lo em funcionamento
Apesar de se considerar um projecto TPM como “implementado” após a concretização do segundo pilar, este nunca está finalizado, contrariamente, a sua sustentabilidade passa por uma contínua revisão e melhoria dos passos já executados. Este facto encontra-se destacado na etapa 5 de cada pilar, dando assim, ênfase ao facto de o trabalho nunca se dar por finalizado, ao existir sempre espaço para melhorias e redução de desperdícios. “A perfeição é atingida não quando nada há mais a adicionar, mas quando nada resta para tirar”. (Antoine de Saint Exupery)
3 Implementação TPM
3.1 Fabrico e ensaio dos tubos condutores de gás - Secção 007
A secção onde este projecto foi implementado dedica-se exclusivamente ao fabrico e teste de tubos condutores de gás, para a totalidade dos esquentadores produzidos na fábrica. Esses tubos estão inseridos num produto, sendo críticos no seu funcionamento e segurança. Uma vez produzidos com defeito, podem colocar em risco a segurança dos utilizadores, daí serem obrigatoriamente testados em termos de estanquicidade.
Neste momento existem cerca de 80 referências nos registos, que são passíveis de serem produzidas, muito embora apenas cerca de 30 estão sujeitas a uma produção com maior frequência. Importa referir que algumas delas apenas são produzidas quando surge um pedido através do serviço de apoio ao cliente, relacionado com a necessidade de substituição do tubo em questão para um modelo de esquentador descontinuado. Esta situação deve-se à política da empresa, que pretende assegurar peças de substituição mesmo quando estes já foram descontinuados. Esta beneficia a imagem da empresa, no entanto, obriga ao armazenamento de todas as ferramentas utilizadas no fabrico dos tubos, criando a necessidade de existir uma forte capacidade de armazenamento e organização destas. Porém, apesar de a capacidade existir, a organização da secção encontra-se algo em baixo, sendo necessário alterar esta situação.
Em termos de investimentos a secção foi deixada em standby, devido ao equacionamento da subcontratação externa da produção dos tubos condutores de gás. A secção 007 foi, portanto, devido a isso, alvo de uma menor atenção, menor acompanhamento, e excessivas trocas de responsáveis, sendo algumas devido à política de mudança de posição de forma transversal na empresa.
Posteriormente concluiu-se que a sua existência era mais lucrativa, mas derivado dos factores já referidos, deu-se uma natural desmotivação e um desacreditar por parte dos colaboradores, um certo desleixo no seguimento dos standards e normas de processo, e alguma despreocupação com o estado dos equipamentos. Para além disso, gerou um sentimento de frustração por sentirem que pouco ou nada são ouvidos.
Os equipamentos críticos na secção são o forno, a prensa, as bancadas de ensaio de estanquicidade e o equipamento de corte e dobragem de tubo, sendo precisamente nestes equipamentos que deverá ser calculado o OEE. No caso do equipamento de corte, já existia o cálculo, derivado do seu próprio projecto TPM.
Todos os tubos produzidos têm de ser processados no forno e ensaiados nas bancadas de estanquicidade, sendo que algumas referências requerem um 2º ensaio após serem zincados3, isso aliado ao facto de a fábrica ter uma filosofia pull e consequentemente lean, a sua paragem, apesar de existir um stock de segurança, poderá levar à paragem das linhas de montagem dos esquentadores.
Com o intuito de criar maior transparência ao longo de todo o processo, reduzir o WIP4, as deslocações dos operadores sem adicionar valor ao produto e o número de colaboradores, está a ser estudado um novo layout, com a implementação para breve. Esta alteração tornará a secção mais lean e fluxo-orientada.
O novo layout altera por completo a forma de produzir da secção, passando a ser constituída por células de produção, com produção sequenciada de 2 tubos. O operador pega em 2 tubos que saiem do tapete de arrefecimento provenientes do forno, prensa-os e ensaia-os. Esta forma de produzir exige cada vez mais disponibilidade dos equipamentos, sendo ainda mais crucial do que actualmente, com a existência abundante de WIP, uma vez que a paragem de qualquer dos equipamentos, levará à paragem de toda a secção. Ainda, para se ter a capacidade necessária à nova forma de produção, será crucial reduzir o tempo de mudança de referência de diversos equipamentos.
Portanto, a secção 007 é composta por equipamentos críticos que fabricam um produto essencial à produção de esquentadores e abastece toda a necessidade de tubos da fábrica. Além disso, existem os problemas acima descritos, relacionados não só com os equipamentos mas também com a equipa, daí a necessidade de redireccionar esforços no sentido de alterar esta situação, melhorando tudo o que perfaz a secção, extraindo todo o seu potencial, daí a aplicação da metodologia TPM.
A implementação da metodologia TPM inserida no BPS deverá trazer melhorias associadas a estes problemas, à disponibilidade dos equipamentos, à qualidade, à organização e a outras necessidades associadas à mudança de método produtivo. O facto de o TPM se apoiar em informação concreta trará forçosamente melhorias ao nível do feedback da secção, através de meios de informação presentes mais visuais.
Seguidamente é possível ver a disposição presente e futura dos equipamentos “TPM”:
3
Os tubos são zincados fora da secção. 4
Material ainda não concluído, mas em processamento, ou à espera de processamento
Prensa
Ensaios
Figura 8 – Presente (cima) e futura (baixo) disposição dos equipamentos forno, prensa e bancadas de ensaio de estanquicidade.
3.1.1 Equipamentos Críticos
Forno
É composto por três conjuntos de elementos principais, as resistências de aquecimento, retortas de queima, que por meio de circulação de gás inerte aquecido, sob determinadas condições de pressão e temperatura com um teor controlado de ar criam uma atmosfera inerte dentro do forno, e as chamas de entrada e saída que funcionam como segurança no caso de a queima do gás nas retortas não se dar por completo.
O forno é o equipamento da secção que obriga a uma maior atenção devido a diversos factores:
-Em termos de segurança é o que representa maior perigo seja pelo risco de choque eléctrico, elevadas temperaturas ou explosão.
-A sua paragem devido a falhas, frequentemente gera sucata, e em grandes quantidades. Esta situação verificou-se algumas vezes devido ao encravamento do tapete, que leva a que os tubos fiquem demasiado tempo dentro do forno.
-O seu funcionamento é bastante complexo, sendo que qualquer ligeira alteração de um dos seus parâmetros possa gerar sucata, ou danificá-lo.
-O resultado da alteração dos parâmetros de funcionamento requer algum tempo de estabilização.
-O throughput time5 é de cerca de 50 minutos, o que dificulta a resolução de problemas de qualidade. Quando surgem problemas de qualidade devido a uma falha uma grande quantidade de tubos normalmente é afectada.
5
Tempo que leva a processar o produto, desde a entrada à saída do processo.
Célula ABC
A B
Prensa
Apesar de ser um dos equipamentos críticos da secção, é destes equipamentos, o que menos tempo está em funcionamento. Apesar disso, o seu funcionamento é complexo e é extremamente importante existir acompanhamento do seu estado, visto a quebra de um componente poder resultar na quebra de diversos elementos. A manutenção preventiva mais complexa está praticamente toda à responsabilidade do seu fornecedor. Em termos de segurança, existe o perigo de esmagamento.
Bancadas de Ensaio de Estanquicidade
As bancadas são o gargalo da produção da secção, visto que todos os tubos fabricados na secção são ensaiados nestas e, como referido anteriormente, algumas referências voltam a ser ensaiadas após o processo de zincagem. Para além disso, no Workshop de VSD verificou-se que verificou-seria necessário reduzir o tempo de mudança de referência de forma a verificou-ser possível reduzir os tamanhos de lote com ter capacidade de satisfazer as necessidades de produção. Só com a redução do tamanho de lote, se consegue que os supermercados6 tenham níveis de stock reduzidos. Actualmente, existem dois postos onde é ensaiado tubo, o A e o B, sendo o último duplo.
3.1.2 TPM do “Zero”
A implementação do TPM na secção 007 partiu praticamente do zero a diversos níveis. Apesar de já existir um projecto implementado à algum tempo, a secção apresentava alguma lacunas no que diz respeito à base do TPM, não sendo sólida o suficiente, uma vez que existiam falhas ao nível dos 5S’s e do seguimento dos standards de alguns processos.
Para que a implementação dos pilares da casa TPM fosse sustentada, tiveram de ser criadas condições de forma a tornar a base sólida. Portanto foi necessário cimentar a ordem, a limpeza e a organização, e introduzir o CIP.
O OEE dos equipamentos críticos da secção não era calculado, excepção do equipamento de corte e dobragem de tubo.
-Não existia point CIP, logo não havia seguimento e confirmação de que os processos eram realizados de forma standard, limitando a sua melhoria.
-Pela 1ª vez na fábrica equipamentos de produção em que são efectuadas mudança de ferramenta, teria projecto TPM com point CIP. O quadro TPM/point CIP não tinha espaço para albergar tanta informação. Daí que foi necessário criar um quadro novo QCO standard para estes casos.
É importante destacar que o início da implementação TPM deu-se cerca de um mês depois da chegada de novas chefias à secção.
6
Além disso, a motivação dos colaboradores apresentava-se algo diminuta e não havia noção de quais eram os seus conhecimentos acerca do TPM. Portanto foi essencial dar o máximo de conhecimentos sobre a metodologia, e de os motivar, ao fazer entender que são uma peça fundamental.
3.2 Treino e Formação
“O papel tradicional do operador produtivo e do técnico de manutenção estão a ser reinventados”. Para que exerçam as novas tarefas, o treino e a formação têm um papel fundamental, sem eles não pode ser pedido às pessoas que executem uma tarefa sem os devidos conhecimentos ou habilidades. Para isso deve ser feito um programa de treino e formação onde são identificadas as áreas específicas de conhecimento que desejamos que os trabalhadores adquiram, com um plano de treino de acordo com as suas necessidades individuais.
Um dos objectivos do BPS é zero acidentes, e para que isso aconteça, é necessário treinar as pessoas, pois só com o conhecimento de como executar as tarefas em segurança, se consegue preveni-los.
Matriz de Policompetências
O quadro “matriz de policompetências” exibe os postos que o operador pode ocupar, sendo que cada operador tem um cartão com as áreas de competências, onde são feitos “furos” que demonstram em que estado se apresenta a sua formação de cada tipo de posto ou área de competências. Pode ser identificado visualmente o tipo de posto através da cor. No quadro onde figura a matriz é ainda possível observar em que posto o operador está a trabalhar nesse momento. Seguidamente pode-se visualizar o quadro:
Foi dada formação inicial TPM logo no início da implementação do projecto no sentido das pessoas envolvidas terem conhecimento e perceberem o que iria ser feito. Por diversas vezes foi dado treino on-the-job, que como a designação indica, é dado no terreno de trabalho, utilizando os materiais, as ferramentas, ou a documentação que irão ser utilizadas pelos treinados. É um treino muito focado, sendo normalmente eficaz.
Para dar continuidade e evoluir as tarefas de manutenção autónoma realizadas pelos operadores, deverá ser dada continuidade à sua formação técnica com apoio dos técnicos da manutenção.
3.3 Indicadores de Performance
O TPM tem como principal indicador o OEE. É um bom indicador de performance uma vez que incluí no seu cálculo três factores: a velocidade, a qualidade e a disponibilidade. No entanto, são também utilizados outros indicadores, como o MTBF7, o MTTR8, o MWT9, o número de avarias e o tempo médio de mudança de ferramentas. Existem ainda outros indicadores que possibilitam o controlo do estado da secção, fazendo parte do ranking das secções da fábrica, como a eficiência, as auditorias 5S, TPM, Point CIP, ou ainda o modelo comportamental, o absentismo e as horas extra.
3.3.1 Cálculo OEE
Para visualizar o impacto que qualquer alteração no equipamento tem nos seus resultados, recorre-se ao valor da eficiência operacional do equipamento (OEE). Apesar da tentativa deste ser calculado atempadamente, de forma a possibilitar a comparação do “antes e depois”, só foi calculado no 2º mês. Pela forma como alguns processos de produção estavam a ser executados, diferindo do processo standard, criavam um desfasamento entre os tempos de ciclo10 associados aos processos e os tempos de ciclo reais da tarefa executada de forma standard. Este facto levou à utilização de tempos aproximados no cálculo do OEE, até à entrada do point CIP, que tornava o valor do OEE ligeiramente menos fiável. Esta situação deveu-se à não existência de point CIP, sendo este assunto explorado mais à frente.
O cálculo do OEE é feito com base nos registos de produção dos operadores, no entanto, a forma como eram realizados, não era adequada para executar o cálculo do OEE. Além disso a folha onde eram registados também não se mostrou adequada. Para resolver essa questão, foi criada nova documentação de registo da produção e defeitos, demonstradas no ponto a seguir, e foi dada formação personalizada on-the-job acerca da nova documentação e do correcto registo do que se passa no equipamento.Actualmente, a secção pretende ter um grupo de colaboradores multiflex11, de forma a ganhar flexibilidade. Portanto, o operador
7 Tempo médio entre falhas 8 Tempo médio de reparação 9
Tempo médio de espera pelo técnico aquando de uma avaria
10 Cadência produtiva, ou intervalo de tempo em que se processa um produto 11 Operador com conhecimento para trabalhar em diversos postos.
trabalha em diversos postos consoante a necessidade de produção e de formação. Esse facto leva a um aumento do número de registos, complicando-os de certa forma e consequentemente o cálculo do OEE, no entanto, essa tendência deverá diminuir após a finalização da formação. Seria mais simples colocar uma folha de registo nos equipamentos, com o espaço de registo da informação necessária ao cálculo do OEE, e pedir aos operadores que a preenchessem apenas com a informação referente ao equipamento. No entanto, isto levaria ao registo de informação redundante, já que o operador regista o que faz, na sua folha de produção.
O valor do OEE, é registado no quadro TPM, ao ser um dos seus elementos o gráfico do valor do OEE por turno, para tornar possível acompanhar a sua evolução diária. Os seus valores são registados no fim do turno pelo seu responsável ou por outro colaborador com a devida formação ao correcto registo. O seu cálculo é efectuado como indicado na figura que se segue:
Para o seu cálculo é utilizada uma folha de cálculo apresentada e explicada a seguir:
Figura 11 – Parte 1 da folha de cálculo do OEE
Nesta primeira parte, inserem-se o dia e o turno, bem como as unidades produzidas. Mostra a inserção de quantidades produzidas na folha de cálculo do OEE.
Figura 12 – Parte 2 da folha de cálculo do OEE
Na figura acima, encontra-se representada a parte de inserção dos valores de tempo de paragens não planeadas, bem como as peças defeituosas. Os campos relacionados com as paragens foram baseados nas paragens mais comum, mas poderá ser necessário actualizá-los.
Figura 13 – Parte 3 da folha de cálculo do OEE
Na figura 13, pode-se observar a parte da inserção dos tempos de paragem planeados, do tempo extra de produção e a verificação do valor obtido do OEE.
3.3.2 Análise das Avarias
Os valores dos indicadores MTBF, MTTR, MWT e o nº de avarias, são retirados de registos informáticos. No entanto, tempos retirados do sistema informático, relativos a estes indicadores, nem sempre se mostraram fiáveis, afectando a análise do impacto das avarias na secção. O seu cálculo é feito automaticamente com o registo feito pela secção de pedido de intervenção a um equipamento parado, e por parte dos técnicos com o registo inicial de intervenção e o final. Isto leva a que existam muitas falhas nos indicadores, por esquecimento de registo na altura certa, ou pelo problema que originou a paragem do equipamento ser resolvido pelo responsável de processo da secção, ou pelos operadores, no entanto isso leva a perdas de informação. Propôs-se a colaboração com o departamento de informática para fazer algumas melhorias no sistema. Seguidamente figura a representação destes indicadores.
Figura 14 – Indicadores MTBF, MTTR, MWT MTBF
MTTR MTW
PI
Falha Intervenção Arranque Reparação Falha
3.3.2 Alteração da documentação de registo
Com a necessidade de informação adicional para o cálculo do OEE, surgiram novas necessidades de registo, tornando inadequada a folha de ponto standard Bosch. Foi, portanto, criado um novo documento para substituir a folha de ponto, designado por folha de produção. Seguidamente apresentam-se ambas as folhas.
Figura 15 – Folha de Ponto anteriormente utilizada (fonte: documentação Bosch)
A nova folha de produção sofreu um aumento do número de referências produzidas, visto que actualmente se produzem bastantes mais referências diariamente que no passado. Isto é derivado da filosofia lean a instalar-se na secção. Esta nova folha contempla ainda as paragens de produção e facilita o seu registo.
Os postos de ensaio de estanquicidade são críticos em termos de qualidade, já que fazem a filtragem de cerca de 90% dos tubos com defeito na secção. Anteriormente, a única informação que era registada nestes, relativa aos defeitos detectados eram sua quantidade, no entanto, no sentido de analisar as causas do defeito de cada referência produzida, foi criado o documento com a designação “folha de defeitos”, onde é quantificado o número de defeitos de cada tipo e em cada referência. A forma de registo do número de tubos com defeito foi pensada para ser expedita, como pode ser verificado na figura a seguir.
Figura 17 – Folha de registo de defeitos (fonte: documentação Bosch) Registo de quantidades
Nº do posto
Informação do operador
Dados de produção do tubo
3.4 Quadro TPM/Point CIP
Paralelamente ao projecto TPM, estava a iniciar-se a implementação da confirmação de processo point CIP. Segundo o standard Bosch, o quadro com a informação respeitante ao projecto TPM divide a área com a informação relativa à confirmação do processo. O quadro standard TPM/Point Cip tem a representação da seguinte informação relativa ao TPM:
Figura 18 – Quadro TPM / point CIP
1 - Valor diário OEE – Registo e apresentação da informação gráfica e numérica do valor por turno do OEE, com as suas componentes velocidade, qualidade e disponibilidade.
2 - Cockpit Chart – Exposição da informação mensal gráfica e numérica dos valores do OEE com os seus factores, QCO, MTBF, MTTR, MWT e número de avarias.
3 - Capa TPM – Contem folha da equipa TPM e documentação relativa às reuniões semanais 4 - Plano de Acções de Anomalias/Melhorias – Registo e apresentação da informação de acções de melhoria e resolução de anomalias e o seu estado “aberto/fechado”.
5 - Etiquetas de anomalia TPM – Utilização de etiquetas vermelhas para expor acções em aberto.
6 - Plano de Evolução de Acções – Exposição da evolução plano de acções, com gráfico acções abertas vs fechadas.
4
5
3
7
8
9
1
2
6
7 - TOP 3 – Diagrama de Paretto com apresentação das paragens não programadas. 8 - Registos MA – Registo para confirmação da execução dos circuitos de MA. 9 - Circuitos MA – Planos com informação por passos da manutenção a realizar pelos operadores.
3.4.1 Point CIP
A implementação do point CIP, como foi dito anteriormente, estava a decorrer simultaneamente à do TPM. O point CIP é essencial no TPM, sendo como mostrado na figura 5, o “chão” sobre o qual este assenta. A sua finalidade é sustentar o desenvolvimento, criando para isso o standard que serve de suporte ao crescimento sustentado. Funciona como confirmação e se possível melhoria do standard do processo, seja do processo produtivo, manutenção autónoma ou mudança de ferramenta. Assim garante-se que o mesmo processo é executado da mesma forma, com as mesmas ferramentas e partes, por diferentes pessoas, todas as vezes. O ciclo PDCA, cuja sigla em português significa, planear, fazer, verificar e agir. A planificação consiste em desenhar ou rever componentes do processo para melhorar resultados, fazer significa implementar o plano e verificar os seus resultados, a verificação consiste em auditar os resultados e transmiti-los às chefias, e, por último, agir significa decidir as mudanças necessárias para melhorar o processo. Estas acções são cíclicas, de forma a promover a melhoria contínua.
Figura 19 – A melhoria contínua dos processos através da sua confirmação baseada no ciclo PDCA ao longo do tempo
3.4.2 A problemática dos standards
Sem dúvida alguma, só é possível melhorar continuamente com a sustentação dos standards. Mas por vezes a definição de standards para tudo dentro de uma organização, pode tornar a tarefa de alteração ou melhoria complicada. Afinal quando é que se torna viável ou se pode considerar uma melhoria “boa” de forma ao standard ser alterado? A resposta deveria ser simples, mas carece de alguma reflexão. Idealmente só deveria ser considerado um bom standard quando todas as pessoas afectadas por ele, o considerassem como tal. No entanto na prática isso raramente acontece, até porque dificilmente, todas as pessoas poderão ser ouvidas. O que acaba por acontecer é a simplificação, ou generalização do documento ou processo, de forma a ser facilmente adoptado por quem tem necessidade. Mas por sua vez esse documento pode pecar por ser demasiado geral e não ser o mais apropriado para uma determinada secção, podendo essa sair afectada em prol de outras. O procedimento mais correcto talvez passe por criar um standard que permita adoptar características específicas, fundamentais muitas vezes na função que exerce. Quanto à alteração deste, poderia ser criado um procedimento a seguir de forma a “todos” terem conhecimento da proposta de alteração e ninguém sair prejudicado.
3.5 Eliminação dos Principais Problemas – 1º Pilar
O primeiro passo para de darem quebras nos equipamentos, é a deterioração das suas condições iniciais. Portanto, o primeiro passo na implementação do 1º Pilar consiste na determinação das perdas e principais problemas. De seguida devem ser analisadas as causas para que possam ser implementadas acções correctivas.
No sentido de aproveitar todo o conhecimento do pessoal da secção relacionado com as perdas e principais problemas, foi realizado um workshop de levantamento destas. As anomalias foram registadas no “Plano de Acções de Anomalias/Melhorias”12, e após análise adicionou-se as acções correctivas, juntamente com a pessoa responsável por acompanhar a sua evolução. Nos dias após a realização do workshop, as sugestões de melhorias continuaram a aparecer, superando as expectativas, apesar de se ter encorajado os “colaboradores” a fazê-lo. Na apresentação de resultados é possível verificar essa evolução.
3.5.1 Resolução de Problemas
Segurança
Ao trocar de ferramenta para mudança de referência, é necessário abrir as janelas de protecção. Isso criava o risco de queda das ferramentas. Para resolver o problema, foram
12
colocadas protecções de segurança de forma a evitar a sua queda. Seguidamente apresentam-se as fotos da situação antes e depois da alteração:
Figura 20 – Fotos antes (esquerda) e depois (direita) da alteração de segurança
3.5.1.2 Redução de Desperdícios
Existem diversos desperdícios camuflados nos equipamentos na forma de micro paragens ou ainda paragens que não requerem efectuar o pedido de intervenção, mas ainda assim podem fazer parar o equipamento até cerca de meia hora.
Foi feita uma análise das avarias registadas no sistema informático, e uma indagação aos operadores dos postos de ensaio de estanquicidade. Chegou-se à conclusão de que era conveniente existir um armário de consumíveis de auxílio aos postos de ensaios de estanquicidade. A reposição dos componentes será auxiliada por o conceito Kanban, explicado de seguida.
Kanban
É uma das ferramentas lean utilizadas no auxílio do sistema pull, tal como os supermercados e o FIFO, para aumentar o fluxo. O sistema kanban é baseado no conceito JIT de só repor, ou produzir o, ou os itens quando necessário. Funciona como sinalizador visual da necessidade de reposição. A ideia nasceu após uma visita do presisdente da Toyota, Taichii Ohno aos Estados Unidos, onde este, ao entrar numa cadeia de supermercados se deparou com a forma de reposição dos produtos.
Depois
Armário de Consumíveis
O material colocado no armário, corresponde a material consumível pertencente aos postos A e B, seguidamente apresentado:
Tabela 1 – Designação e quantidades dos consumíveis no armário “azul”
Figura 21 – Kanban de consumíveis (esquerda) e armário onde são utilizados
Quebra do punção de marcação nos postos de ensaios de estanquicidade
De cada vez que um punção de marcação se desgastava ou quebrava, o operador tinha de procurar e avisar o responsável de turno, e este por sua vez retirava o suporte do marcador e deslocava-se à serralharia. Onde um serralheiro tinha de no momento, retirar os restos do punção do suporte deste, trabalhar um novo e colocá-lo no suporte, para que finalmente o responsável de turno pudesse regressar à secção. Já na secção era o responsável de turno quem aplicava o suporte com o novo punção no marcador para o operador dar continuidade ao ensaio nas duas bancadas.
Sempre que se dava uma quebra deste, que ocorre com frequência, levava a uma paragem não programada, e inclusivamente não era registada, que poderia durar entre 15 a 25 minutos. Ao colocar punções de marcação no armário, o punção é prontamente substituído, reduzindo o tempo de paragem para cerca de 2 minutos. Seguidamente apresenta-se uma OPL que foi criada para auxiliar os operadores.
Figura 22 - OPL Punção de marcação
Queda dos tubos na saída do forno
A queda de tubos à saída do forno levava a microparagens que reduzem a velocidade de produção na prensa, para além disso, a queda dos tubos e consequente perda de vista levava à separação das quantidades do lote.
Figura 23 – Foto antes (esquerda) e depois (direita) da melhoria realizada na saída do forno
Depois
3.6 Manutenção
Apesar de muitas vezes utilizado com esse intuito, a palavra manutenção na realidade não significa reparação. A definição de manutenção diz ser o acto de manter, sustentar, suportar, ou mais contextualizado, a actividade relacionada com o manter algo em bom estado de funcionamento.
Figura 24 – Tipos de manutenção (feito pelo autor)
Existem diversos tipos de manutenção, sendo a mais comum a curativa, também conhecida como reactiva, daí a existência da confusão com reparação. A manutenção curativa está de facto relacionada com a palavra reparação, pois é considerada curativa quando uma máquina ou equipamento sofre uma paragem não planeada devido a desgaste ou falha de um ou mais componentes, e é feita a intervenção para substituição de componentes ou reparação destes, de forma a ser possível reiniciar o seu funcionamento.
No entanto, este tipo de manutenção, é a menos desejada, pois associada a si, estão tempos de espera pelos técnicos, o tempo de substituição de peças ou a reparação dos equipamentos. Existe uma grande pressão para que a intervenção seja iniciada o mais prontamente possível e realizada no menor espaço de tempo pelo facto de ser uma situação de “emergência” e o equipamento não se encontrar a produzir. Este facto pode levar a que algumas intervenções deste tipo provoquem novas paragens não planeadas devido a erros, e é propício a acidentes.
A manutenção normalmente mais comum dentro das desejadas, é a preventiva, sendo esta, tarefas pró-activas para prevenir falhas de ocorrerem nos equipamentos. Transportá-la para outro nível significa trabalhar com probabilidades de fiabilidade para determinar a frequência óptima de substituição para reduzir os custos desta e manter sempre no mínimo a probabilidade de ocorrerem falhas. No grupo da manutenção preventiva temos ainda a manutenção autónoma, sendo esta realizada pelos operadores dos equipamentos, e a manutenção preditiva.
Preventiva
Autónoma
Preditiva
Manutenção Eliminação das causas
Reparação após avaria
Não Planeada Reactiva
Baseada na monitorização equipamentos Planeada Realizada por operadores Correctiva
3.6.1 Manutenção Autónoma – 2º Pilar
A manutenção preventiva é geralmente realizada pelos técnicos de manutenção, sendo estes mecânicos, electricistas e serralheiros. No entanto é nesta altura que entra o TPM e a “Manutenção Autónoma”. A manutenção autónoma, mais não é, do que uma partilha de tarefas, entre os técnicos e os operadores dos equipamentos. Elimina a execução de tarefas simples pelos técnicos, como inspecções, lubrificações, limpezas, substituição de componentes degradados, e pequenas reparações, de forma a reduzir desperdícios relacionados com tempos de espera e de reparação, e libertar os técnicos para tarefas de manutenção realmente complexas e apostar na manutenção preditiva.
Para existir esta partilha de tarefas, há que ultrapassar a barreira que existe actualmente entre as funções designadas de cada membro da organização.
3.6.1.1 Intervenção de limpeza e inspecção
Para dar início ao 2º pilar da implementação, foi realizado uma intervenção geral à secção de limpeza e inspecção. A intervenção foi realizada com o apoio e envolvência da equipa TPM, e ainda alguns elementos da administração. Este 1º passo do pilar de manutenção autónoma tem como objectivo, além de uma limpeza profunda e inspecção dos equipamentos para identificar problemas, um aproximar e fomentar do trabalho em equipa e das relações entre as diversas partes da organização.
3.6.1.2 Criação de Condições á realização da MA
Para que os operadores executem as tarefas de manutenção é preciso criar todas as condições. Seguidamente são mostradas algumas alterações efectuadas na secção:
Figura 26 – Elementos ou alterações de apoio à realização da manutenção autónoma
Zona de accionamento do tapete do forno
-Criação de protecção da válvula e tubagem do queimador de segurança do forno
-Criação de condições para inspecção, “circuitos MA” (colocação de policarbonato na grelha protecção)
-Criação de tabuleiro inferior auxiliar de limpeza
-Desimpedimento da saída do tabuleiro superior auxiliar de limpeza (corte de tubagem preta).
Figura 27 – Foto antes (esquerda) e depois (direita) da melhoria das condições para realização da manutenção autónoma
Depois
Encravamento do tapete do forno
Por diversas vezes se assistiu ao encravamento do tapete do forno que servem de transporte aos tubos. Sendo que algumas delas são originadas por erro humano, seja proveniente da colocação destes no tapete, da não verificação do alongamento deste, ou da não abertura da porta de saída do forno. Este problema quase sempre origina a sucata devido ao tempo excessivo que os tubos são expostos ao calor.
Foram portanto efectuadas algumas melhorias para facilitar a verificação do alongamento deste. Além disso foram criadas OPL, tanto de alerta como de apoio aos circuitos de MA.
Além dos desperdícios originados pelo encravamento do tapete, a verificação do alongamento e a manutenção deste sem demasiada folga e o respectivo pedido de corte na altura certa, trarão ganhos:
-Aumento da vida útil do tapete, sendo este um elemento dispendioso do equipamento e com duração actual de cerca de 1 ano. (encarquilhamento deste danifica-o)
-Manutenção do tempo de intervenção de corte do tapete em cerca de 1 hora (se o alongamento for excessivo e o tapete começar a encarquilhar, poderá levar entre 2 a 3 horas)
3.6.2 Circuitos de MA
Os circuitos de MA foram realizados com o apoio do responsável pela Manutenção preventiva. Foi feita uma análise dos planos de MP, das M1’s, dos manuais dos equipamentos e foram cruzados conhecimentos do responsável de processo, e de um dos responsáveis de turno que apresentava muita experiência na secção. É importante envolver o maior número de pessoas possível no sentido de cruzar experiência e conhecimentos, e fomentar o bom relacionamento entre os técnicos de manutenção preventiva e os operadores.
Estes circuitos, tal como os planos de MP, são documentos vivos e como tal devem ser actualizados com novas tarefas de manutenção que se verifiquem necessárias. É esperada uma evolução dos mesmos, com a formação adequada e a respectiva evolução dos conhecimentos dos operadores, para que tarefas ligeiramente mais complexas possam ser adicionadas aos circuitos de MA. Foram criadas tarefas de manutenção com base temporal ou baseada na condição do elemento. Seguidamente apresenta-se a simbologia TPM modelo Bosch utilizada nos circuitos.
Normalmente a organização da manutenção e da produção estão separadas nas empresas, apesar de terem o objectivo comum de serem uma unidade produtiva lucrativa. O TPM pretende alterar isso, ao quebrar barreiras e servir de ligação entre as partes.
Isto cria uma parceria com uma relação “win-win” entre os técnicos da manutenção e os operadores, dando os 1ºs conhecimentos e habilidades aos 2ºs, e estes em troca libertam os técnicos para a melhoria da MP.
Figura 30 – Frente e verso de circuito MA e folha de registo de MA (em anexo)
3.7 Os 5S’s
Os 5S’s não são meramente uma iniciativa de limpeza, apesar de à primeira vista o parecerem pelo facto de obtermos um local de trabalho mais limpo e organizado. São, no entanto, métodos para remover o “nevoeiro” gerado pela simples desordem no local de trabalho, visto que este complica a já complexa tarefa de verificar quais são os desperdícios numa actividade ou processo. Além disso, promovem um melhor ambiente de trabalho, maior segurança, a prevenção de falhas e reduzem desperdício de tempo de deslocação e procura de material.
Limpeza é inspecção e promove a segurança
Obviamente a limpeza é um dos passos fundamentais dos 5S’s, começando por
proporcionar um melhor ambiente onde as pessoas querem trabalhar. O simples facto do chão se encontrar limpo, pode evitar quedas. Para além disto, a limpeza funciona como inspecção, visto que no acto de limpeza se pode paralelamente inspeccionar e detectar desgaste ou anomalias.
Prevenção de falhas através dos 5S’s
Também podem ser prevenidas falhas nos equipamentos com a ajuda dos 5S’s. Por exemplo a perda de um O-ring pode levar a que o equipamento comece a verter óleo, e devido à sujidade acumulada do seu funcionamento ninguém se aperceba e se dê uma quebra do equipamento decorrente do seu funcionamento sem óleo. Essa quebra poderia ter sido evitada se o equipamento e as suas proximidades estivessem limpos.
O significado e objectivo de cada “S”:
Seiri – Triagem
No 1ºS é feita uma triagem onde se separa e classifica os objectos, desde material degradado, obsoleto ou sem utilidade, repetido, pouco utilizado, frequentemente utilizado, aos críticos nos postos de trabalho. O material degradado se tiver utilidade, deve ser reparado e consoante o seu uso colocar próximo ou afastado da zona de utilização. O material obsoleto deve ser deitado fora de forma correcta, o sem utilidade deve ser documentado de forma a dar a conhecer ao resto da organização que está disponível e que podem tomar posse deste se assim desejarem. O material repetido deve ser guardado num local de armazenamento de reserva sem necessidade de proximidade do local de trabalho. O frequentemente utilizado deve estar próximo do local onde é utilizado, e se for crítico, deve estar colocado no próprio posto de trabalho.
