Os Círculos de Controlo de Qualidade

Esta prática suscitou especial interesse pelas empresas um pouco por todo o mundo. Para compreendermos o seu impacto é importante percebermos o que a caracteriza. Um círculo de controlo de qualidade (CQ) pode ser definido como um pequeno grupo de trabalhadores que leva a cabo uma análise voluntária de problemas de qualidade relacionados com o trabalho. Um tal grupo envolve a participação activa de todos os membros, formando parte de uma ampla estratégia de controlo de qualidade da empresa, promovendo o autodesenvolvimento, o desenvolvimento de competências de liderança e de trabalho em equipa (McMillan, 1996:233).

Na prática os círculos de CQ são grupos de seis a dez trabalhadores, envolvidos no mesmo tipo de trabalho e usualmente ao mesmo nível hierárquico. Os grupos são focados nos problemas e reúnem-se uma vez por semana, frequentemente fora das horas de trabalho (no entanto, reuniões durante o horário de trabalho da empresa também são comuns).

Cole (1979) estudou o caso dos círculos de qualidade na Toyota, o que trouxe dados interessantes para a investigação. A empresa tipifica as actividades dos círculos de CQ do seguinte modo:

“Nós pensamos que o primeiro passo da análise é ver em que medida o trabalho está ou não a ser implementado de acordo com o modelo standard. Normalmente compreendemos este fenómeno traçando um diagrama de causa-efeito com os factores relevantes. Isto consome tempo mas é um método efectivo que envolve dados extensivos obtidos por cada membro do círculo.” (Cole, 1980:133 citado por Munchus, 1983).

A Toyota começou o seu programa de círculos CQ em 1964 e em 1976 tinha já 760 círculos envolvendo cerca de 4000 trabalhadores, na sua maioria de colarinho azul (engenheiros). A empresa ganhou o Deming Prize 1em 1970. Os líderes iniciais eram os chefes de equipa mas em 1969 os trabalhadores comuns foram tomando esse lugar (Munchus, 1983:256)

1 _{O prémio Deming foi criado em Dezembro de 1950 em honra de W. Edwards Deming para recompensar as}

empresas Japonesas pelos grandes avanços na área da qualidade. Ao longo dos anos tem crescido sob a orientação da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) pelo que agora está disponível para empresas em todo o mundo (fonte: wikipedia)

28 De acordo com Ishikawa (1968 citado por Munchus, 1983:256) 50% das actividades dos círculos CQ focam-se no controlo de qualidade, 40% em questões de produtividade e custos e 10% em questões de segurança e outras (Munchus, 1983:256). Nas reuniões dos círculos de CQ os líderes encorajam os participantes a apresentarem as suas opiniões e analises livremente, independentemente do quão pouco importante possam parecer (Munchus, 1983:257). O líder reporta à gestão, as soluções desenvolvidas (McMillan, 1996:233).

O que é crítico para o conceito de círculo CQ como instrumento prático é o conjunto de técnicas disponíveis para análise, discussão e feedback (McMillan, 1996:233). As técnicas mais comummente usadas pelos círculos CQ são os diagramas de Pareto, de causa e efeito e gráficos (Munchus, 1983:257). Ishikawa (1968 citado por Munchus, 1983:257) sistematizou as oito maiores técnicas de solução de problemas:

1. Brainstorming: é usado para identificar todos os problemas, mesmo os que estão para além do controlo dos membros do círculo;

2. Check Sheet: é usado para solucionar problemas dentro da esfera de influência do círculo dentro de um determinado período de tempo.

3. Diagrama de Pareto: demonstra graficamente os dados da check sheet para identificar os problemas mais sérios (p.e. os 20% de problemas que causam 80% dos maiores erros).

4. Diagrama de causa e efeito: graficamente demonstra a causa de um problema particular;

5. Histogramas ou gráficos de barras: mostram a frequência e magnitude de problemas específicos;

6. Diagramas de Scatter: identificam a localização dos principais defeitos através de pontos em figuras de produtos, identificando clusters de pontos. 7. Gráficos de controlo: monitorizam o processo de produção e são comparados

com amostra de produção;

8. Estratificação: geralmente realizada inspeccionando os mesmos produtos através de diferentes áreas da produção, o processo de amostragem aleatória. A matemática envolvida nestes métodos não é muito sofisticada, embora o impacto da análise estatística possa ser bastante proeminente. Um método que vale a pena apresentar com mais detalhe é o quadro de Ishikawa (McMillan, 233:1996). Este

29 diagrama é um quadro em espinha de peixe (cf. Figura 3), para analisar os quatro M’s: materiais, manpower, métodos e máquinas. Para cada problema como por exemplo, reduzida produtividade ou número de defeitos produzidos por unidade, é realizado um exame dos resultados estatísticos de cada área. Para o manpower por exemplo, as causas subjacentes podem ser competências reduzidas, o que pode estar relacionado com a falta de formação, com o turnover, ou idade do trabalhador (McMillan, 1996:234).

Ilustração 3. Exemplo de um diagrama de causa/efeito de Ishikawa (McMillan, 234:1996).

Embora muitos círculos de CQ operem como grupos voluntários, a gestão da organização desempenha um importante papel de suporte. Inicialmente, este papel pode envolver formação para os líderes (McMillan, 236:1996).

Apesar de todo o aparente potencial dos círculos de CQ há um outro lado menos evidente desta prática que interessa explorar. Cole (1979 citado por Munchus, 1983:257) apresentou uma perspectiva sobre a insatisfação dos trabalhadores com os círculos de CQ. Há medida que os círculos se tornam mais maduros na organização tendem a ser vistos como mais um instrumento de gestão do que como uma oportunidade para os trabalhadores implementarem melhorias.

Em 1975 um inquérito realizado na Toyota demostrou que 30% dos trabalhadores consideravam os círculos de CQ um “fardo” (Munchus, 1983:258). Os inquéritos demonstraram que a participação nos círculos aumenta a tensão física e mental do trabalhador. Na Toyota estes “fardos” tomaram a forma de aumento da

30 competição entre grupos e pressão para submeter sugestões. Para além disso, os líderes depararam-se com uma certa quantidade de apatia por parte dos trabalhadores (Munchus, 1983:258).

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