6. Metodologia
7.1. Causas dos erros
Analisando a tabela abaixo (cf. Tabela 7) podemos concluir que são mencionados como causas dos incidentes, factores relacionados com a gestão/organização do trabalho e factores intrínsecos ao indivíduo. Só as chefias entrevistadas e os colaboradores das sessões de focus groups se manifestaram directamente em relação a este assunto no entanto, ao longo do discurso dos vários participantes vão surgindo referências às várias causas possíveis, como se poderá constatar nos pontos seguintes.
Concentrando-nos nos dados da tabela 7, podemos afirmar que do lado da organização do trabalho, temos um factor especialmente importante, que diz respeito ao planeamento ou preparação prévia do trabalho. Também do lado da organização, encontramos a referência à pressão para se atingirem objectivos e à ânsia de ultrapassar os patamares da normalidade, excedendo as expectativas do cliente. Este aspecto pode levar a que o circuito normal de execução seja abreviado, por exemplo através da não leitura de um procedimento, originando consequências não previstas.
A causa mais referida pelos participantes nas sessões de focus groups diz respeito às «interrupções» do trabalho. Os participantes são portanto da opinião de que uma das principais causas para o surgimento de incidentes prende-se com as interrupções que surgem desde que se inicia uma tarefa, até que esta é concluída. Como referências também frequentes, surgem a informação confusa.
Por sua vez, do lado do trabalhador, temos factores como a reduzida experiência, o cansaço, falta de atenção ou o esquecimento.
64 Tabela 7. Causas para a ocorrência de erros.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
Ausência de
planeamento prévio 6
R1: «uma das soluções que teve foi repensar, antes de fazer orçamentos fazer um esboço de tudo. Foi quando se começou a fazer esboços de tudo, porque até aí não se faziam esboços» Exceder as
expectativas do cliente
2 R1: «O Sr. Jorge achou por bem polir uma peça, já se falava há muitos anos, para ficar bonito»; R2 «Tentou-se superar as expectativas do cliente pondo a peça mais brilhante» Ajudar uma pessoa
sem ler procedimentos
2 R2: «Estava-se a montar o molde, queria-se adiantar trabalho e eu fui ajudar (…) não era suposto a sonda ser colocada e eu não sabia, porque não tinha lido o procedimento»
Pouca experiência 1 R2: «Uma delas foi quando eu estava cá há pouco tempo» Cansaço 1 R1: «Tínhamos que entregar o molde no dia seguinte e estava lá eu e o Sr. Jorge e estava para vir embora e, meti mal a
cota!»
Esquecimento 1
R1: «Nunca mais me lembrei…nunca mais, tinha que chegar aqui e dizer ao Vitor, é assim, assim e assim, normalmente costumo por no telemóvel mas fiquei com a ideia de que aquilo não era importante»
Focus Groups Procedimentos ultrapassados para ganhar tempo 1
«R1: é que se podia abrir a água outra vez e naquele tempo de espera, pára não pára fechei, em vez de abrir fechei e as peças saíram partidas.»
Método de trabalho 1 «R5: também é o método de trabalho…» Pouca
formação/experiência 5
«R1: e eu não sabia nada daquilo, nem havia formações a explicar como é que se passava calibres nem nada»; «R1: foi a partir daí que a Sónia começou a dar formação às pessoas que vinham.»
Informação confusa que leva a erros de
atenção 5
«R3: isso já aconteceu com todos… da gente se enganar muitas vezes no molde, às vezes qualquer molde é para ir buscar tem uma referência e a gente não olhava muito e quando ia a injectar as peças»; «R6: porque o que estava no chão eu tinha que desviar para meter o outro que era rodado ao contrário e depois tinha de pegar no outro e pôr na máquina»
Interrupções 7 «R3: quando se para fazer alguma coisa, está-se ali concentrado e depois vamos para outro lado.» Pessoas que se
aproximam e exercem pressão
1 «R3: chega ali o engenheiro à nossa beira e está ali à nossa beira, o engenheiro ou outra pessoa qualquer, uma pessoa fica logo mais stressado»
Pensamento concentrado noutra coisa
5
«R6: depois estamos a pensar noutro trabalho ou até nem é no trabalho»; «R1: Estar a pensar no trabalho que tem que fazer extra, na lenha que tem que queimar, nas galinhas…»; «R7: Pode haver motivos pessoais e pode haver motivos do trabalho».
Quantidade de tarefas 1 «R8: está a pensar naquela tarefa que estás a fazer, mas já estás também a pensar na outra e para fazer mais rápido.» Ausência dos
instrumentos de trabalho necessários
2 «R3: e pousava logo ali, já não corria o risco de me enganar era o conforto do trabalho, lá está, faltava ali um acessório.» Demora na
implementação de sugestões de melhoria
3 «R3: às vezes é assim qualquer coisa que uma pessoa peça para fazer, demora muito tempo.» Intervenção de uma
pessoa na tarefa que não estava por dentro da mesma
1
«R7: eu não posso dar uma ideia, nem que seja o meu superior eu não posso ir atrás dele o que quer dizer que eu tenho que me centrar.»
Medo de errar 4
«R9: por exemplo uma pessoa está muito tempo sem fazer um erro e depois faz um erro e começa a pensar naquilo e já faz outro.»; «R4: ficou perturbado pronto e já nem via nada, já queria por a máquina a trabalhar mas não viu lá dentro a placa.»
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7.1.1. Causas recorrentes para os erros
As chefias entrevistadas procunciaram-se sobre as eventuais causas recorrentes para os incidentes na organização (cf. Tabela 8). Relacionadas com o indivíduo, os respondentes apontam causas como a execução de trefas simples, nas quais já se tem prática. O argumento é o de que o indivíduo origina incidentes pelo excesso de confiança na execução de determinada tarefa. Relacionado com este aspecto, surge o «profissionalismo» do colaborador correspondendo à sua vontade de executar a tarefa. O cansaço é uma causa, igualmente apontada como sendo recorrente.
Do lado da organização do trabalho, a adequabilidade dos procedimentos de trabalho surge mais uma vez como uma possível causa, a par da carga de trabalho. Um outro aspecto referido e particularmente importante é o de que por vezes, pode ser vantajoso ultrapassar os procedimentos normais de trabalho, porque a rapidez compensa a eventual probabilidade de erro subjacente. Talvez isto suceda, porque inconscientemente, o individuo conhece «práticas não institucionais» alternativas, mais vantajosas com pouca probabilidade de erro em circunstâncias em que há uma conjugação de factores favoráveis. Na categoria de análise dedicada ao «contributo dos procedimentos» iremos realizar uma análise mais detalhada sobre este tema.
Tabela 8. Causas recorrentes dos erros.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
Tarefas simples 1 R1: «Dificilmente se erra naquilo que é complicado, vai-se sempre errar naquilo que é mais simples (…) A probabilidade de
erro compensa 1 R1: «Sim, o arriscar…Eu não tenho dados para isso, mas da experiência que tenho…» Cansaço 1 R2: «pode ser o cansaço do colaborador»
Procedimentos
incorrectos 1
R2: «pode ser uma instrução que não está bem elaborada» Carga de trabalho 1 R2: «pode ser pela carga de trabalho que pode existir no momento» Profissionalismo 2 R2: «o profissionalismo do operador (…)»; «Quando digo profissionalismo é o querer da pessoa em fazer»
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