6. Metodologia
7.3. Evolução da preocupação/medidas para lidar com os erros
Centrando-nos na evolução da preocupação com os indentes na organização (cf. Tabela 10), verifica-se que este tema apenas surgiu no discurso das chefias entrevistadas e do administrador. As chefias repetem várias vezes, que «desde sempre» houve preocupação com os incidentes. Por sua vez, o administrador refere que a entrada da organização no sector automóvel e a perspectiva de que somente sem falhas, se obtém sucesso no mercado, foram os impulsionadores da preocupação dos incidentes por parte da empresa.
Tabela 10: Surgimento da preocupação com os erros na organização.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
Desde sempre 7
R1: «Desde o primeiro dia que entrei cá dentro»; R2 «desde o início, só assim é que se consegue evitar problemas no cliente»;
Quando se começou a registar os erros
3 R1: «Quando se começou a organizar, a registar os erros. A partir do momento que se regista o erro tem-se que fazer alguma coisa para corrigir a seguir»
Entrevista Administrador Com a entrada no sector automóvel 5
R1: «Com a nossa vontade de entramos no sector automóvel»; «achávamos que tínhamos que trabalhar com clientes exigentes para adquirirmos uma cultura de exigência. E foi indiscutivelmente o sector automóvel»; «foi de alguma forma para aprendermos com eles»; «tínhamos que trabalhar com clientes exigentes para adquirirmos uma cultura de exigência».
Como meio de vingar no mercado
5
R1: «Ou nos lançamos ou então vamos correr
efectivamente sérios riscos daqui a meia dúzia de anos»; «Portanto para gente séria, para gente de trabalho e para gente de rigor existe mercado portanto vamo-nos lançar»
Uma das chefias salvaguarda que a preocupação com os incidentes foi mais enfatizada, a partir do momento em que se começou a registar a sua ocorrência. De facto, podemos argumentar que há uma relação íntima entre os dois aspectos, ou seja, a partir do momento em que há uma noção quantitativa dos eventos, aquilo que à partida já era uma preocupação pelos objectivos de mercado da organização, pode exacerbar-se ainda mais, na medida em que há dados concretos que a justificam.
Como vimos através dos estudos desenvolvidos por Zhao e Olivera (2006) uma das principais razões para o bloqueio da aprendizagem com os incidentes é o facto de os colaboradores não divulgarem/registarem os seus próprios erros. Quando essa divulgação passa a ser exigida quer da parte do próprio, como da parte dos restantes colaboradores envolvidos, poderá haver uma tomada de consciência colectiva e uma exposição que exacerba a atenção que é dirigida ao incidente.
68 No que se refere à evolução das medidas pala lidar com os erros (cf. Tabela 11 e 12) podemos afirmar que as primeiras abordagens foram essencialmente centradas na actuação após a sua ocorrência e com um intuito penalizador do indivíduo envolvido, quer através de registos de falhas na ficha pessoal, quer através de sanções disciplinares (verbais e de suspensão) ou monetárias.
Com o passar do tempo, a organização parece ter evoluído para formas menos sancionatórias e mais sofisticadas, como a compreensão das causas e motivos na origem dos incidentes, deixando de se centrar somente no indivíduo, para passar a envolver também, acções no sistema. Centrando-nos nas estratégias actuais, a melhoria da organização do trabalho, dos procedimentos e a promoção do trabalho em equipa são as estratégias mais referidas.
A referência à estratégia de «esconder» o incidente e a inactividade perante o incidente, deixam de surgir na actualidade, o mesmo não acontecendo com os registos de falhas e/ou perda prémio que permanecem até à actualidade. A permanência desta medida até aos dias de hoje pode estar relacionada com a necessidade de a organização partilhar com os envolvidos directos, as consequências e os custos dos incidentes. Para além disso, parece permanecer a ideia de que através da sanção (monetária) do indivíduo, haverá uma prevenção em relação ao futuro pois premeditadamente, este tenderá a evitar o estímulo aversivo.
No que se refere à percepção dos indivíduos sobre a reacção às medidas desenvolvidas no passado para lidar com os incidentes, somente as chefias se manifestaram directamente. (cf. Tabela 13). O medo é a resposta referida, ainda que apenas por um dos respondentes. As chefias referem ainda que o registo de falhas (que se manteve até à actualidade) pode ter como consequência (cf. Tabela 14) a «concentração em objectivos sem interesse», para além de fomentar a competição entre colegas.
De facto considerando que as medidas iniciais se centravam sobretudo na culpabilização do indivíduo e na sua sanção, o medo seria a reacção visceral normal. Segundo Zhao e Olivera (2006) este aspecto pode estar relacionado com o facto de os indivíduos reportarem ou não os seus erros. Pois, como vimos a decisão de comunicar o erro envolve uma avaliação cuidadosa e propositada dos custos potenciais da comunicação (medo de represálias, decréscimos na reputação, custos financeiros) em
69 comparação com os potenciais benefícios (como aprendizagem, auto-conceito e prevenção de consequências negativas). Não é por acaso portanto, que com o decréscimo das medidas sancionatórias dos erros na organização, a referência a «esconder» o erro, tenha desaparecido.
Tabela 11. Medidas para lidar com os erros no passado.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
As mesmas de hoje 1 R1 «Não deixam de ser as mesmas medidas que se utilizam hoje»
Registo e
planeamento 1
R1: «é mais registado e vai-se fazendo e é mais planeado» Dialogo 1 R2: «além do diálogo»; R2: «Se não houver custos, tem-se uma conversa com o colaborador» Registo na ficha
pessoal 1
R2: «era um registo na ficha pessoal» Penalização
monetária 3
R2: «e depois havia uma penalização monetária. Há um prémio e em função da falha, era descontada uma parte do prémio»;
Dias de Suspensão 1 R2: «Progrediu-se para dias de suspensão»; Repreensão por
escrito 1 R2: «começou a ser definido com o departamento de recursos humanos e havia uma repreensão por escrito»
Focus Groups
Encobrir o incidente 2 «R1: tentava-se acorbertar a situação.» Entreajuda para
corrigir o incidente 2
«R2: havia mais união, podíamos ficar aí depois da hora a escolher as peças».
Registo de falhas/perda de
prémio 7
«R3: cada um tinha uma falha e era o número da falha, depois era pelo euromilhões.»
Não se fazia nada 1 R4: «no início não havia grande tratamento.»
Entrevista Administrador
Registo 1
R1: «se calhar esse foi dos primeiros problemas que começamos a registar para que a seguir passado se calhar um ano veio outro, veio outro, a escola da vida constrói-se desta maneira.»
Certificação 6 R1: «logo a certificação é uma exigência externa»; «mas tem de estar sempre monitorizado por alguém, tem de estar sempre auditado por alguém»
Desenvolvimento de uma cultura interna 2
R1 «e depois uma cultura interna, tem que
indiscutivelmente existir uma cultura interna.»; «Já a tínhamos na realidade, a certificação para nós foi o corolário do nosso processo, da nossa gestão portanto foi de alguma forma, esquematizar aquilo que nós já vínhamos fazendo não direi empiricamente porque muita coisa já era ao nível dos procedimentos»
70 Tabela 12. Medidas para lidar com os erros na actualidade.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
Diálogo 1
R2: «com o passar do tempo, o diálogo esteve mais presente (não é que não estivesse anteriormente) só que era-se mais intransigente»
Penalização monetária 2 R2: «actualmente só em casos extremos, em que haja prejuízo para a empresa é que é descontado o prémio» Acompanhamento pelo
DRH 2
R2 «se é reincidente, é feito um acompanhamento pelo departamento de recursos humanos, para ver o que aconteceu, quais os motivos pelos quais o colaborador está repetidamente a errar.»
Focus Groups
Registo de falhas e/ou perda de prémio em função da gravidade do incidente
1
«R1: agora já estamos na fase do, levas a falha porque foi uma coisa grave que fizeste.»
Realização de registos
para controlar 4
«R5: porque os chefes maiorais descobriram que se contabilizássemos os erros iam ter mais lucro, tem a sua lógica se a gente errar.»
Diálogo 3 «R2: uma vez estivemos ali a conversar»; «R6: é falar logo com as pessoas.» Melhoria na
organização, procedimentos e cadência do trabalho
8
«R3: sim porque nós nem fazíamos o controlo como devia ser, andávamos a correr e os procedimentos carregados.»; «R1: temos. Só que nós já estamos programados para fazer.»
Tolerância no cumprimento dos
procedimentos 4
«R3: se tu fores a cumprir rigorosamente, minimamente o processo tu não conseguias fazer…nem tu nem ninguém.» Melhoria na qualidade
dos equipamentos 1
«R1: as máquinas estão muito velhas, já não é a programação em si, são as manhas que cada uma tem.» Promoção do trabalho
em equipa 6 «R2: ainda ontem o R3 ia fechar materiais e eu, deixa ai que eu fecho.»
Tabela 13. Perspectiva sobre as medidas para lidar com os erros no passado.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas
Chefias Medo 2
R1: «No início as pessoas não lidavam bem com os erros, erravam e a partir do momento que tinham de preencher a ocorrência e pôr a correcção ficavam com medo»
Tabela 14. Consequências percebidas pelos colaboradores decorrentes do registo das falhas.
Grupo Subcategoria Frequência Excerto
Entrevistas Chefias
Competição 1 «R1: é como se fossem três empresas a trabalhar para um objectivo.» Concentração em
objectivos sem
interesse 3
«R3: chegou uma altura que, o que era mais
importante, ter a máquina a trabalhar ou fazer as coisas perfeito.»; «R1: o objectivo era fazer as peças mas se possível queimar o outro que é o que as empresas fazem.»
71