Capacidade tecnológica na Empresa A

O Quadro 9 apresenta os principais elementos que compõem a capacidade tecnológica da empresa A, baseado nas entrevistas com seus dirigentes.

Quadro 9 - Capacidade tecnológica na Empresa A Sistemas

humanos (5.1)

– Educação formal: necessária formação específica

- Conhecimento tácito: experiências acumuladas ao longo do tempo.

Capacidade tecnológica na Empresa A Sistemas organizacionais (5.2)

– Rotinas organizacionais: monitoradas quando projetos em andamentos.

- Normas e procedimentos escritos e padronizados. – Relatórios: informações lançadas em banco de dados

- Valores e crenças: determinados pelo empreendedor tecnológico - Documentação: registro formal de todos produtos/ serviços de acordo com normas técnicas.

- Manuais: guias de instruções para máquinas, equipamentos, e procedimentos de trabalho.

Sistemas técnico-físicos

(5.3)

– Máquinas e equipamentos: impressora 3D, hautner CNC, corte a laser.

- Softwares: desenvolvimento próprio e patenteado - Base de dados: memória de projetos.

- Sistemas de produção: próprios por impressoras 3D Produtos e

serviços (5.4)

– Desenhado, desenvolvido, fabricado, fornecido e testado pela equipe e Dirigente 1.

- Comercializado por representantes de vendas. Nota: Os números da segunda coluna identificam a questão constante no protocolo de pesquisa. Fonte: Dados da pesquisa

A principal maneira adotada pela empresa A com relação à forma de aprender é a partir do monitoramento dos resultados de pesquisas realizadas em universidades e centros de pesquisa, graças às redes formais (ou informais) de pesquisadores. O dirigente A mantém contato constante com outros pesquisadores, para desenvolver novas tecnologias, além de participar de cursos no exterior para atualização em diferentes universidades, tais como a de Londres onde esteve em 2015.

Atualmente os VANT já estão no mercado há muito tempo, não apresentando uma complexidade alta. O dirigente 1 enfatizou que a partir de uma consulta na internet já se pode construir um drone bem simples, ou até mesmo comprar um “pirata” adquirido no Paraguai.

O programa de software que se necessita para operar o drone conforme já apresentado anteriormente, é o que representa a complexidade da tecnologia. Outro ponto refere-se à aquisição de equipamentos para a sua fabricação, que requer máquinas mais atualizadas para a confecção do produto, como por exemplo, impressoras 3D, hautner CNC, o corte a laser, dentre outros.

Tem-se no Brasil no máximo duas empresas concorrentes que efetuam um desenvolvimento customizado da tecnologia. Já os chineses, sempre bons em copiar e aprimorar, de acordo com a dirigente 2:

“[...] possuem VANT bons a um custo muito abaixo do mercado. Mas a missão atual da empresa é desenvolver novos segmentos, para evitar competir com eles, buscando em um primeiro momento uma associação proveitosa, ou um negócio que não vá concorrer com eles diretamente” (dirigente 2).

Na empresa A, os processos gerenciais e organizacionais estão estruturados de tal maneira que possibilitem solucionar os problemas relacionados ao planejamento, tais como sistematizar e priorizar investimentos, avaliar o retorno esperado, além de combinar estratégias tecnológicas e mercadológicas baseadas em novas oportunidades e diferencias que o cliente consiga identificar com relação à concorrência.

Todas as rotinas organizacionais são monitoradas e registradas quando os projetos estão em andamento, seja no desenvolvimento de VANT, simuladores de voo ou sistemas aviônicos. Para tanto, estão baseadas em normas e procedimentos rígidos e que exigem ser padronizados e registrados por escrito visando manter toda a documentação baseada em normas técnicas, e baseado em Manuais específicos, seja para área técnica ou administrativa.

Além disso, exigem-se relatórios detalhados de todas as atividades desenvolvidas, visando alimentar o banco de dados da empresa.

Ressalta-se que os valores e crenças da Empresa A estão calcados nos valores pessoais dos dirigentes, suas convicções e sonhos, que conseguem funcionar como um atrativo para captar pessoal técnico especializado, que se identificam com esses valores.

Os esforços tecnológicos são direcionados para que fortaleçam as atividades de P&D&I para gerenciar o conhecimento tecnológico de maneira eficiente e eficaz, tentando adquiri-lo continuamente, buscando atender as necessidades do cliente e do mercado.

Os principais concorrentes da empresa A são empresas nacionais e internacionais, com alto nível de sofisticação e custos. A estratégia, em face da concorrência, é para nacionalizar e desenvolver equipamentos portáteis fáceis de operar, mantendo um baixo custo de produção.

Essa estratégia, de acordo com a dirigente 2, permite precificar os produtos da empresa abaixo dos concorrentes para aplicações equivalentes nos mercados nacional e internacional.

O progresso tecnológico a partir da capacidade tecnológica permite à empresa A, por exemplo, verificar antes da construção do protótipo que o produto solicitado poderá não apresentar os resultados esperados. O dirigente 1 exemplificou:

“[...] ganhamos uma concorrência para a construção de um drone, cujas especificações eram muito estreitas, principalmente em relação ao tamanho do avião. O cliente insistiu e fizemos o protótipo conforme solicitado. No dia do teste do primeiro voo, ele estava aqui e tivemos que levá-lo. Lembro-me que o técnico lançou o avião, e ele apresentou-se totalmente instável, começando a virar de um lado e do outro, o avião passava desgovernado em cima da cabeça da gente, e eu ficava falando: nossa, que coisa, esse avião tem alguma coisa errada. O avião continuava a virar, e chegou uma hora que consegui alinhar o avião, e acabei jogando ele no mato. E falei novamente, nossa que coisa horrível, precisamos ver o que aconteceu com as especificações. O cliente reconheceu que deveria ser um problema com as especificações, mas não quis levar o produto, e acabei ficando com o prejuízo. Esse é um risco que corremos, quando para não perder o cliente, aceitamos condições no projeto que sabemos ser equivocadas” (dirigente 1).

A partir desse dia, discute-se com o cliente exaustivamente todo o projeto, antes da construção do protótipo; e se o cliente insistir em manter “sua posição”, eles não assumem mais esse projeto.

O caminho desenvolvido para acumular a capacidade tecnológica está possibilitando, a partir de uma revisão do que foi feito até agora, aprender com os erros ou acertos cometidos anteriormente. Atualmente, quando a empresa A entra em uma licitação, tanto faz nacional

como internacional, já podem “prever” se as especificações exigidas poderão resultar em um produto viável, ou não. Como assumem o risco de fabricar um protótipo, com a experiência acumulada, tentam minimizar o prejuízo de um insucesso, pois o cliente não pagará se o produto não estiver de acordo com o que ele solicitou.

Resultados preliminares obtidos através de sistemas UAV já em operação permitem a execução de testes de voo em diversos tipos de aplicações, como a inspeção de linhas elétricas, monitoramento tático, mapeamento ambiental entre outras aplicações apresentadas em trabalhos científicos.

A Empresa A possui vários produtos novos que estão se atualizando de acordo com os requisitos de mercado, pivotamento (rotação) de novas tecnologias para atender outras áreas, dentre outros. Ela atua em quatro segmentos de mercado: energia (inspeção e transmissão de energia elétrica); segurança pública (ajudar as forças de segurança públicas e privadas); agricultura de precisão; e defesa (fornecimento de UAVs e drones de alvo aéreo para as forças armadas).

As características desses mercados podem ser considerados como estratégicos pelos países que desenvolvem a tecnologia; são amplamente apoiados pelos respectivos governos por meio de políticas de incentivo, políticas de proteção para compras governamentais e apoio político de alto nível para exportações; requerem um grande investimento de capital, com prazo de pagamento para o médio prazo (militar e aeroespacial); exigem um alto nível de investimento em inovação por agências de P&D; no caso brasileiro ocorre um monitoramento externo contínuo do que está sendo desenvolvido aqui; e apresenta uma característica de ser um mercado diluído com contratos muito pequenos, como por exemplo, o mercado agrícola.

Já, com relação à visão geral do mercado aeroespacial brasileiro (inclusão de tecnologia de sistemas de UAV) salienta-se que esta indústria pode ser considerada como a maior indústria aeroespacial do hemisfério sul; com alta maturidade, pois exporta tecnologia e licenças de fabricação; fortemente procurada, comercialmente e estrategicamente, por nações desenvolvidas devido à sua alta competitividade; co-executora do maior programa de cooperação entre o Norte e o Sul em termos de alta tecnologia e volume de recursos (programa AM-X); possuidora de um certificado da Agência de Certificação Governamental reconhecida internacionalmente; e que apresenta tecnologia, produtos e marcas locais.

E finalmente, a empresa se destaca de seus concorrentes, pois tem os seus produtos cobertos por uma patente concedida pelo INPI, garantindo por lei a exclusividade comercial

de tal tecnologia no território nacional, bem como nos países que mantêm acordos bilaterais com o Brasil.

No exterior existem vários segmentos de mercado para veículos aéreos não tripulados, cuja utilização da tecnologia robótica tem com o objetivo reduzir o risco para vidas humanas, e tem-se que o preço da aeronave varia de US $ 50 mil (sistemas de baixa complexidade) a US $ 3 milhões (sistemas de alta complexidade) por unidade, previstos para o ano de 2020.

Pode-se ressaltar que nos EUA, Europa, Austrália e Israel, grandes quantidades de fundos são empregadas no desenvolvimento de tais tecnologias. Nos EUA e em Israel, o maior crescimento de utilização ocorre no setor militar, e na Europa, o foco está no desenvolvimento de aplicações civis.

Finalizando a análise dos componentes da capacidade tecnológica na Empresa A, foi possível mapear, entre os componentes teóricos da capacidade tecnológica, aqueles que se destacaram em termos de co-ocorrência (Figura 8) pelo número de incidentes (quotations). Figura 8 - Co-ocorrência da capacidade tecnológica na empresa A: dimensões e incidentes da análise textual pelo Atlas.ti

Fonte: Elaborada pela autora

Foram identificados 19 incidentes, que permitem apontar as dimensões mais evocadas no caso A, pelos dirigentes 1 e 2: em primeiro lugar evidencia-se o componente produtos e serviços (9/2 – incidentes/ entrevistados), seguida pelo componente capital humano (4/2). Entre as dimensões menos recordadas pelos dirigentes, estão empatados (3/2) os componentes, capital físico e capital organizacional. Todavia, não se pode afirmar ou

considerar que as dimensões com menos incidentes não sejam importantes para estudo da capacidade tecnológica, mas, apenas, receberam menor destaque nas falas dos dirigentes.

Parece-nos que o componente produtos e serviços oferece o maior número de incidentes devido à empresa se destacar de seus concorrentes, por ter os seus produtos cobertos por uma patente registrada pelo INPI, garantindo por lei a exclusividade comercial de tal tecnologia no território nacional, bem como nos países que mantêm acordos bilaterais com o Brasil.