Captação de Competências

A fase de captação de competências, segundo Brandão (2012), trata da seleção de competências externas à organização e que são integradas no ambiente da empresa. Brandão e Guimarães (2001) afirmam que o trabalho de captação pode ser feito tanto para captação de competências organizacionais quanto individuais.

A captação de competências organizacionais pode ser feita através de ações envolvendo toda a organização tais como fusões, aquisições, parcerias e alianças estratégicas. Nesse tipo de método a empresa faz uma associação com outra para compartilhar ou obter competências necessárias

A captação de competências individuais utiliza os processos de recrutamento e seleção, através dos quais se procura atrair e selecionar profissionais do mercado que já possuem as competências esperadas pela organização que contribuirão para o alcance de seus objetivos estratégicos.

Uma vez que o processo de captação é realizado, esses recursos adquiridos são admitidos, alocados e integrados à empresa da maneira mais eficiente possível, tentando diminuir ao máximo a lacuna de competências existentes na organização.

Dutra (2013) acrescenta ainda outra possibilidade à etapa de captação através do processo de movimentação de pessoal. Segundo ele, no processo de implantação da gestão por competências é possível perceber, através do mapeamento de competências necessárias e existentes, que um funcionário tem um perfil abaixo do esperado para um setor, mas pode ter maior desenvolvimento em competências individuais para cargos ou funções de outra área dentro da própria organização. Esse diagnóstico pode servir como base para a realização de movimentação de pessoas entre setores organizacionais com base em suas competências e diminuindo também a lacuna de competências identificada na etapa anterior.

3.4 Desenvolvimento de Competências

Brandão e Guimarães (2001) afirmam que esta fase refere-se ao desenvolvimento de ações com foco no aprimoramento das competências internas necessárias, mas que ainda não estão à disposição da organização. Essa busca pelo desenvolvimento ocorre no nível individual por meio da aprendizagem e no nível organizacional através do investimento em pesquisas.

Segundo o modelo de implantação da gestão por competências proposto por Brandão e Bahry (2005) essa fase é composta por duas etapas: definição dos indicadores de desempenho e a disponibilização das ações de aperfeiçoamento.

A definição dos indicadores de desempenho está relacionada ao nível de entrega e agregação de valor esperado pela organização. Após essa definição, o cronograma de ações de aperfeiçoamento deve levar em consideração esses índices e o prazo estabelecido para que se chegue a esse resultado. As ações de aprendizagem devem, então, desenvolver as competências dos profissionais de modo a garantir que eles estejam aptos no prazo esperado pela organização para ter melhor desempenho em suas atividades e, assim, contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos.

Após a definição dos indicadores, as ações de aperfeiçoamento deverão ser disponibilizadas para que se inicie o efetivo trabalho de desenvolvimento da lacuna de competências anteriormente mapeada.

A definição do modelo de capacitação mais assertivo que garanta a eficiência e eficácia desse aprendizado, assim como a busca em incentivar a participação dos funcionários

representam grandes desafios para as organizações atualmente. Nessa etapa é essencial a participação efetiva do gestor para, junto com a área de gestão de pessoas, escolher a melhor forma de desenvolvimento dos membros de sua equipe.

Segundo Dutra (2013) as ações de desenvolvimento de competências podem ser divididas em duas categorias:

a) ações de desenvolvimento formais: são aquelas estruturadas através de conteúdos programáticos específicos, envolvem instrutores ou orientadores que utilizam métodos didáticos, cronograma e material bibliográfico. São exemplos os cursos, seminários, palestras, entre outros;

b) ações de desenvolvimento informais: são aquelas focadas na atuação no próprio trabalho ou em situações relacionados à atuação do profissional. Podem ter diferentes formatos, mas está relacionada ao profissional para o qual se busca desenvolvimento. São exemplos estágios, visitas a outras organizações, ações de parceria entre departamentos, entre outros.

Fernandes (2013) destaca ainda que os tipos de ações podem ter naturezas diversas conforme o tipo de capacidade que se pretende desenvolver.

Brandão (2012) afirma que, independente do tipo de ação de capacitação profissional escolhido, é necessário um planejamento no qual são definidos conteúdos, estratégias de aprendizagem, instrumentos de avaliação, plano de ação e cronograma de implantação dessas ações, entre outras importantes definições.

Para o aprimoramento das competências a nível individual, Fernandes (2013) afirma que um dos instrumentos com maior assertividade na busca pelo desenvolvimento é o Plano de Desenvolvimento Individual (PID). O PID consiste em um plano de ação acordado entre gestor e funcionário com o intuito de promover o crescimento profissional do segundo. Apesar de tratar de ações de aprendizagem focada em cada indivíduo, é importante que no momento da elaboração do PID sejam tomados alguns cuidados, tais como:

a) o plano deve representar um consenso entre avaliador e avaliado;

b) deve possuir um vínculo objetivo e claro com as competências que se pretende desenvolver;

c) deve estar fundamentado adequadamente no trabalho de diagnóstico realizado anteriormente que identifica as lacunas de competências;

d) estabeleça quais as ações e as formas que serão utilizadas para o desenvolvimento profissional;

f) estabeleça os resultados concretos que se desejam alcançar; g) fixe prazos para que as ações de desenvolvimento ocorram.

Embora na grande maioria dos casos o foco das ações de desenvolvimento seja a nível individual, existe outra alternativa para as organizações quando as ações de capacitação visarem todos os membros da organização ou um grupo expressivo deles. Conforme já foi pontuado nesse trabalho, existem competências individuais que podem ser comuns a todos os membros da organização ou a grupos determinados, nesse caso a empresa pode elaborar um conjunto de ações que contribuam para o desenvolvimento de competências de diversos funcionários ao mesmo tempo.

Anteriormente chamado de Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT), hoje essa técnica é normalmente conhecida como Plano Anual de Desenvolvimento (PAD).

Fernandes (2013) destaca ainda que o planejamento de ações para o desenvolvimento conjunto pode ser feito de forma reativa, após o mapeamento da lacuna de competências, ou de forma preventiva tendo um portfólio organizacional conforme proposta do quadro a seguir.

Quadro 5 - Portfólio organizacional (ações capacitantes segundo a natureza da capacidade a ser desenvolvida)

Fonte: Adaptação de Fernandes (2013).

Capacidade Tipo de Capacitação

Conhecimentos Ações voltadas ao ensino e assimilação de conhecimentos: Treinamento em sala de aula

Treinamento via ensino a distância (EAD) Leitura de livros e artigos

Visitas/benchmarketing Estudo/realização de pesquisa

Habilidades Realização e repetição de atividades práticas relacionadas com a habilidade que se quer adquirir

On the job training (treinamento on the jo b)

Atribuição de projetos Simulações

Inserção numa comunidade de prática

Trabalhos paralelos, tais como: trabalhos sociais, ministrar aulas, entre outros Atitudes Discussão e atividades voltadas ao autoconhecimento e conscientização sobre a

motivação do comportamento

Coaching

Psicoterapia Valores Mas também:

Treinamentos experienciais Leitura de clássicos Trabalhos sociais

O portfólio organizacional apresenta proposta de ações de aprendizagem previamente estabelecida com o intuito de se antecipar a demandas futuras. O tipo de ação de aprendizagem pode também ser definido anteriormente de acordo com a dimensão da competência para o qual se busca desenvolvimento

Brandão (2012) discorre sobre outro conceito cada vez mais recorrente nas organizações: a trilha de aprendizagem. As trilhas de aprendizagem representam um caminho alternativo e flexível de busca pelo aprimoramento pessoal e profissional. Nessa nova proposta a principal mudança é a possibilidade de o profissional planejar uma trilha dentro da organização de acordo com seus anseios, necessidades e conveniências.

Fonte: Adaptação Le Boterf (1999)

Conforme figura apresentada, a proposta de trilha de aprendizagem possibilita ao profissional planejar uma trilha dentro da organização de acordo com seus anseios, necessidades e conveniências. Dessa forma, o indivíduo escolhe dentro as oportunidades educacionais disponibilizadas pela organização aquela que julgar mais adequada para si. Assim, diferentes pessoas que tenham as mesmas coesões ou necessidades de desenvolvimento de competências podem ter trilhas diferentes.

3.5 Acompanhamento e Avaliação

Para Brandão e Guimarães (2001) a fase de acompanhamento e avaliação representa um instrumento de feedback ou retroalimentação. Através de uma análise sistêmica do trabalho de implantação da gestão por competências, à medida que os resultados são alcançados é feita uma comparação com os resultados esperados.

Segundo Brandão (2012) nesta etapa realiza-se o monitoramento da execução das ações planejadas nas etapas anteriores e seus respectivos indicadores de desempenho, com o objetivo de avaliar e, além disso, identificar e corrigir possíveis desvios do que está sendo executado para o que foi planejado. Também é essencial que se avalie a eficácia das ações de aprendizagem desenvolvidas pela organização.

Essa fase também irá nutrir a organização com importantes informações que podem auxiliar caso haja necessidade de revisão da estratégica adotada ou de possíveis correções nas etapas realizadas anteriormente nas fases de mapeamento, captação e desenvolvimento das competências.

Dutra (2013) destaca ainda que, como o modelo de gestão por competências é um processo cíclico, o acompanhamento e avaliação devem ser realizados de forma contínua. Trata-se de um instrumento essencial de análise que traz a possibilidade de reavaliar se o que foi planejado nas etapas anteriores do processo de implantação está sendo cumprido e se a estratégia adotada está surtindo os efeitos esperados pela organização.

O acompanhamento e a avaliação serão muito importantes para garantir que a etapa seguinte, de retribuição, seja realizada de forma justa e transparente.

3.6 Retribuição

A retribuição trata de um método para a organização reconhecer, premiar e remunerar as pessoas ou até mesmo as unidades de negócio que tenham diferencial nos resultados esperados, levando em consideração o desenvolvimento das competências mapeadas como necessárias para a organização.

Para Brandão (2012) o fato de o funcionário ter domínio das competências necessárias não significa necessariamente que o mesmo terá um desempenho acima do esperado. É preciso também que haja um ambiente propício para a execução das atividades e apoio por parte da organização. Entre os aspectos que podem influenciar estão políticas e práticas organizacionais que estabeleçam incentivos, recompensas e valorização. Com isso

pretende-se estimular os funcionários a buscarem seu desenvolvimento e também a aplicarem no ambiente profissional as competências relevantes ao alcance dos objetivos organizacionais.

As formas de estímulos podem ter diferentes métodos de incentivo:

a) monetários: quando relacionados a salários, comissões, gratificações, participação nos lucros, promoções, entre outros;

b) não monetários: quando envolve reconhecimento, premiações (não pecuniárias) e oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional, entre outros. Essas ações de retribuição previstas nas políticas da organização podem utilizar como base o mapeamento de competências, com o objetivo de identificar e reforçar quando há aplicação das competências relevantes e as entregas esperadas.

O conceito de remuneração por competências aparece pela primeira vez no trabalho de Lawler III (1990), onde a remuneração fixa do funcionário seria composta por duas variáveis: remuneração funcional e remuneração por competências.

Contudo, para outros estudiosos como Fernandes (2013), é possível também incluir a retribuição por competências na dimensão de remuneração variável, definindo indicadores de meta para aquisição ou desenvolvimento em determinada competência. Outra forma seria através da remuneração indireta como apoio para realização de cursos e capacitações, e outros métodos alternativos que tratem de alguma experiência com o objetivo de desenvolver as competências.

Figura 13 - Componentes da remuneração estratégica

Conforme figura proposta por Fernandes (2013), a retribuição por competências pode ser considerada um componente da remuneração estratégica, fazendo parte da remuneração fixa ou da remuneração variável de acordo com a política de incentivo adotado pela organização.

A fase de acompanhamento e avaliação é essencial para que os funcionários que buscam o desenvolvimento de suas competências sejam retribuídos e reconhecidos de forma justa e proporcional.

Fernandes (2013) ressalta que muitas organizações trabalham também com o conceito de movimentações salariais, tanto para deslocamento horizontal como para vertical. As movimentações horizontais são também chamadas de progressões e ocorrem quando há melhoria no desempenho de suas atividades, mas não há mudança no seu nível de trabalho As movimentações verticais também conhecidas como promoções envolvem mudança de nível de trabalho e, consequentemente, alteração de faixa salarial.

Uma evolução em relação à etapa de retribuição seria o estabelecimento de um Plano de Cargos e Remuneração com estrutura de progressão salarial alinhada às competências. Nesse modelo o desenvolvimento de competências passa a ser exigido para definir o nível de enquadramento do profissional dentro da organização.

4 METODOLOGIA

Andrade (2010) conceitua pesquisa como conjunto de procedimentos sistemáticos que se baseiam no raciocínio lógico com o objetivo de encontrar soluções para problemas propostos através da utilização de métodos científicos.

O presente trabalho, atendendo às noções de pesquisa científica, utiliza métodos previamente desenvolvidos com o intuito de buscar solução para o problema apresentado no capítulo introdutório.

Segundo Baptista e Campos (2007) a definição do tipo de investigação e dos métodos de coleta e análise dos dados é feito de acordo com o tema proposto e do problema de pesquisa.

Neste capítulo serão descritos o ambiente em que se deu a pesquisa, a classificação da pesquisa quanto à natureza, a definição do tipo de pesquisa com relação aos objetivos, os procedimentos utilizados e os métodos de coleta de dados adotados.

4.1 Ambiente da Pesquisa

A pesquisa deste trabalho ocorreu no ambiente organizacional. Segundo Piccolotto et al (2010) no contexto atual de globalização, alta competitividade e rápidos avanços tecnológicos, as organizações precisaram se adaptar às constantes mudanças para se manterem no mercado.

Em função disso, o contexto organizacional mostra-se como um ambiente rico para desenvolvimento de investigações e pesquisam que venham agregar valor aos trabalhos científicos.

A empresa escolhida como objeto de estudo deste trabalho foi a Companhia de Água e Esgoto do Ceará, uma empresa pública da prestação de serviços de saneamento básico. A Cagece representou uma proposta de organização a se avaliar, com objetivo de verificar como essa empresa pública realizou a implantação de um novo modelo de gestão de pessoas: a gestão por competências. Essa ação representa a tentativa de adaptar a empresa às mudanças pelas quais as organizações têm passado nos últimos anos.