UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
GRACIELE ADA DE SOUZA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ESTATAL CEARENSE
GRACIELE ADA DE SOUZA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ESTATAL CEARENSE
Monografia apresentada no curso de Administração do Departamento de Administração, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profa. Dra. Suzete Suzana Rocha Pitombeira
GRACIELE ADA DE SOUZA
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA ESTATAL CEARENSE
Monografia apresentada no curso de Administração do Departamento de Administração, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___ / ____ / _______.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________ Profa. Dra. Suzete Suzana Rocha Pitombeira (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
______________________________________ Profa. Dra. Tereza Cristina Batista de Lima
Universidade Federal do Ceará (UFC)
AGRADECIMENTOS
À minha mãe Maria Luzenira Lima Dias, que foi a principal responsável por esta conquista, incansável nas suas demonstrações de amor e apoio.
Ao meu pai João Bosco de Souza, que sempre acreditou na educação e a quem eu espero dar muito mais orgulho durante a vida.
Ao meu amado esposo Marciano Marques da Silva, a quem eu tanto admiro e que me incentiva incansavelmente a acreditar no meu potencial e nunca desistir dos meus sonhos.
À minha irmã Michele Renata de Souza, que, além de uma grande amiga, é para mim um exemplo a seguir de dedicação e superação.
À toda equipe da GEPES DES da Cagece, que através da amizade e do apoio tornaram possível a elaboração deste trabalho: Márcia Girão, Aliatar Neto, Thaynara Abreu, Renata Mota, Amanda Oliveira, André Wellison, Talita Sousa, Rivelino Silva e Davi Marques.
À minha amiga Isis Raquel Maciel Duarte, colega de faculdade e amiga de vida, que foi minha grande parceira durante todo o curso.
A todos os professores da Faculdade de Administração da UFC que ao compartilharem sua sabedoria fizeram com que eu gostasse ainda mais dessa profissão e, em especial, aos professores de Gestão de Pessoas que me ajudaram a descobrir essa aptidão que se tornou o objetivo profissional para minha vida.
“Nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são ‘armas’ no campo de batalha competitivo. Tal como as equipes esportivas recrutam agressivamente os melhores atletas, as organizações empresariais no futuro competirão agressivamente pelo
RESUMO
No atual cenário mundial de globalização, em que as empresas precisam lidar com os constantes avanços tecnológicos e com a acirrada competitividade, torna-se imprescindível um sistema de gestão de pessoas que tenha como objetivo desenvolver os profissionais de modo a contribuir para o alcance do intuito estratégico da organização. Buscando atender a essa nova necessidade organizacional, diversos estudos abordam um modelo conhecido como gestão por competências. Com o objetivo de realizar um alinhamento entre estratégia organizacional e desenvolvimento de seus funcionários, a gestão por competências é uma ferramenta que busca definir as competências necessárias para que o profissional realize uma atividade ou desempenhe um cargo e, ao desenvolvê-las, gerarão um impacto positivo na entrega e agregação de valor desse funcionário para a organização e para a sociedade. Este estudo tem como principal objetivo analisar as fases e ações de implantação do modelo de gestão por competências em uma empresa estatal cearense, relacionando com as teorias desenvolvidas em relação ao assunto. Para esse fim, utilizou-se a metodologia de pesquisa qualitativa descritiva buscando descrever fatos e fenômenos da realidade. Para embasar a pesquisa foram utilizados dois métodos: pesquisa bibliográfica através de levantamento de referências teóricas já publicadas sobre o assunto e estudo de caso do processo de implantação da gestão por competências realizada na Companhia de Água e Esgoto do Ceará. A coleta de dados foi feita através de levantamento documental e observação. O trabalho de análise entre teoria e prática permite concluir que o modelo de gestão por competências efetivamente contribui para identificação e mapeamento das competências essenciais à organização, permitindo maior assertividade nas ações de desenvolvimento de seus profissionais. Podemos afirmar que os trabalhos desenvolvidos e publicados sobre gestão por competências representaram uma importante fonte de embasamento para o planejamento das etapas e ações de implantação do modelo na Cagece, assim como permitiu identificar oportunidades de melhorias.
ABSTRACT
In the current global scenario of globalization, where companies need to deal with the constant technological advances and fierce competitiveness, it is essential a system of personnel management that aims to develop professionals that can contribute to achieve the strategic objective of the organization. In order to meet this new organizational need, several studies address a model known as competency management. With the purpose of performing an alignment between organizational strategy and development of its employees, the competency management is a tool that aims to define the competencies required for the provider to perform an activity or a leading position and, developing them, will generate a positive impact on the dedication and value of this employee to the organization and to the society. The main purpose of this study is to examine the phases and implementation actions of the competency management model in a public company held by the Ceará state government, linking with the theories developed on this subject. For this purpose, we used the descritive qualitative research methodology in order to provide a description of the observed facts and phenomena of reality. To support the research two methods were applied: bibliographic search through a survey of theoretical references that have already been published on the subject and a case study for the implementation process of competency management carried out in the Ceará’s State Government Water and Sewage Company. Data collection was done through documentary survey and observation. The analysis between theory and practice shows that the competency management model effectively contributes to identifying and mapping the core competencies of the organization, allowing greater assertiveness in the development actions taken by its employees. We can state that the former studies developed and published adressing the field of competency management, provide an important basis for the steps of planning and the actions for implementing such management method in Cagece, allowing also to have an identification of the opportunities for improvement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Componentes da Competência ... 20
Figura 2 - Competência organizacional e recursos ... 23
Figura 3 - Dimensões da competência ... 23
Figura 4 - Capacidades e entregas da competência ... 25
Figura 5 – Variáveis de análise do nível de complexidadel ... 27
Figura 6 - Variáveis diferenciadoras ... 25
Figura 7 – Ampliação do espaço ocupacional ... 26
Figura 8 - Sistema integrado de gestão de pessoas por competências ... 29
Figura 9 – Representação da integração da gestão por competências nos processos de gestão de pessoas ... 29
Figura 10 - Sistemas tradicionais x Sistemas de gestão por competências ... 30
Figura 11 - Grupos de apoio na implantação da gestão por competências ... 33
Figura 12 - Etapas do processo de implantação da gestão por competências ... 34
Figura 13 - Gap de Competências (competências necessárias x competências atuais) ... 41
Figura 14 - Processo de identificação e preenchimento de gaps de competências ... 42
Figura 15 - Trilhas de apredizagem ... 46
Figura 16 - Componentes da remuneração estratégica ... 48
Figura 17 - Distribuição físicas das Unidades de Negócio da Cagece ... 56
Figura 18 – Resolução da diretoria referente a criação da GDEMP (Gerência de Desenvolvimento Empresarial) ... 64
Figura 19 - Perfil de atributos e competências da função Analista de Desenvolvimento de Pessoas ... 65
Figura 20 - Relatório de treinamentos realizados ... 72
Figura 21 - Resultado em conceitos da avaliação das competências comportamentais ... 74
Figura 22 - Pontuação da Avaliação de Desempenho de acordo com conceitos ... 74
Figura 23 - Resultado em notas da avaliação das competências comportamentais ... 75
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Classificação das competências organizacionais ... 22
Quadro 2 - Escala para avaliação e categorização de conhecimentos e habilidades ... 39
Quadro 3 - Escala para avaliação de conhecimentos e habilidades utilizando o conceito de complexidade ... 39
Quadro 4 - Escala para avaliação de atitudes e valores ... 40
Quadro 5 - Portfólio organizacional (ações capacitantes segundo a natureza da capacidade a ser desenvolvida) ... 45
Quadro 6 - Plano de Cargos da Cagece ... 58
Quadro 7 - Classificação das competências individuais da Cagece ... 63
Quadro 8 – Competências individuais técnicas da Cagece ... 66
Quadro 9 - Glossário de competências da Cagece ... 67
Quadro 10 - Competências dos cargos e funções efetivas do nível técnico ... 68
Quadro 11 - Matriz de competências dos funcionários da Gerência de Ativos (GEATI). ... 69
Quadro 12 - Correlação treinamentos e competências ... 72
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMR Apresentação Mensal de Resultados
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAE Comitê de Assessoramento Estratégico
CAGECE Companhia de Água e Esgoto do Ceará CHA Conhecimentos, Habilidades e Atitudes EGP Escola de Gestão Pública do Estado do Ceará FCS Fatores-chave de sucesso
GCONS Gerência de Consultoria Jurídica
GDEMP Gerência de Desenvolvimento Empresarial GEPES Gerência de Pessoas
GETIC Gerência de Tecnologia da Informação e Comunicação LNT Levantamento das Necessidades de Treinamento PAC Perfil de Atributos e Competências
PAD Plano Anual de Desenvolvimento PCR Plano de Cargos e Remuneração PID Plano Individual de Desenvolvimento REDIR Reunião de Diretoria
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 13
1.1 Problemática ... 13
1.2 Objetivos ... 15
1.3 Justificativa ... 15
1.4 Estrutura do Trabalho ... 16
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UMA NOVA TENDÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS ... 17
2.1 O Novo Contexto Organizacional da Gestão de Pessoas ... 17
2.2 Conceito de Competência ... 19
2.2.1 Competências Organizacionais ... 20
2.2.2 Competências Individuais ... 23
2.3 A Gestão por Competências ... 27
2.4 Evolução dos modelos de Gestão por Competências ... 31
3 IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 33
3.1 Formulação da estratégia organizacional ... 35
3.2 Mapeamento de Competências ... 35
3.2.1 Identificação das competências necessárias ... 36
3.2.2 Inventário das competências existentes ... 38
3.2.3 Mapeamento da lacuna de competências ... 40
3.3 Captação de Competências ... 42
3.4 Desenvolvimento de Competências ... 43
3.5 Acompanhamento e Avaliação ... 46
3.6 Retribuição ... 47
4 METODOLOGIA ... 50
4.1 Ambiente da Pesquisa ... 50
4.2 Quanto à Natureza da Pesquisa ... 51
4.3 Quanto aos Objetivos da Pesquisa ... 51
4.4 Quanto aos Procedimentos da Pesquisa ... 51
4.5 Quanto aos Métodos de Coleta de Dados... 52
5.1 Informações Gerais ... 54
5.2 Estrutura Organizacional ... 54
5.3 Missão, Visão e Valores ... 56
5.4 Plano de Cargos ... 57
5.5 Gestão de Pessoas ... 59
6 IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA CAGECE ... 60
6.1 Formulação da Estratégia Organizacional ... 60
6.2 Mapeamento das Competências ... 61
6.2.1 Identificação das competências necessárias ... 62
6.2.2 Inventário das competências existentes ... 71
6.2.3 Mapeamento da lacuna de competências ... 73
6.3 Captação de Competências ... 75
6.4 Desenvolvimento de Competências ... 76
6.5 Acompanhamento e Avaliação ... 78
6.6 Retribuição ... 80
7 CONCLUSÕES ... 82
7.1 Limitações da pesquisa ... 85
7.2 Recomendações para novas pesquisas ... 86
1 INTRODUÇÃO
No mundo globalizado e de concorrência acirrada em que vivemos hoje, tornou-se não apenas importante, mas necessário que as empresas trabalhem para maximizar seus resultados e, assim, manterem-se no mercado.
Segundo Piccolotto et al (2010) nesse ambiente turbulento e competitivo, a adaptação contínua passa a ser uma questão de sobrevivência para as organizações, e a velocidade desse processo torna-se um diferencial competitivo. Essa pressão por transformação passa a representar uma constante e não mais algo esporádico.
As pessoas que fazem parte da organização têm papel fundamental, sendo imprescindível a colaboração dos mesmos de modo a tentar garantir o alcance das estratégias e dos objetivos planejados pela empresa. Assim, torna-se essencial ter foco na gestão de pessoas de modo a contribuir para o desenvolvimento de seus funcionários e potencializar suas entregas.
Piccolotto et al (2010) também afirma que nos dias atuais a gestão de pessoas deve estimular, oferecer suporte e gerar lideranças que incentivem uma transformação contínua dentro da organização.
Dessa forma, segundo Dutra (2001), a forma das organizações gerir pessoas começa a passar por transformações e dentre elas se destacam: mudança nos perfis das pessoas exigidos pelas empresas, mudança no foco da gestão de pessoas passando do controle para o desenvolvimento e, por fim, agregação de maior relevância às pessoas para o sucesso da empresa. Essas alterações representam uma mudança de postura da área de recursos humanos buscando alinhar gestão de pessoas à estratégia do negócio.
Nesse novo contexto organizacional percebe-se que os modelos antigos e tradicionais de gestão de pessoas não se adéquam às novas necessidades das empresas. Assim, dentre as novas propostas de modelos de gestão de pessoas, McClelland (1973) passa a relacionar o conceito de competência aos processos da organização e esse estudo representará a base para o desenvolvimento de um novo modelo chamado gestão por competências.
1.1 Problemática
que a pessoa certa no lugar certo pode representar um grande diferencial competitivo para as empresas. Essa afirmação representa a crescente necessidade por profissionais capacitados para desempenhar o papel esperado pela organização e que, dessa forma, atendam as necessidades da empresa.
Em meio aos estudos sobre novos modelos de gestão de pessoas, na década de 1980 surgiu o conceito de competência relacionado a uma abordagem mais efetiva nos processos de seleção de pessoas para a organização. Contudo, é na década de 1990 que são divulgados os primeiros trabalhos que relacionam competência com gestão de pessoas.
Segundo Dutra (2001), competência é um conjunto de capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.
Dutra (2001) também reforça que essas capacidades precisam ser mobilizadas para garantir uma entrega. Para ele, as pessoas que fazem parte da organização são analisadas e avaliadas em função da capacidade de entrega para a empresa, ou seja, se os profissionais têm as condições necessárias para garantir o resultado esperado. Levando isso em consideração, é importante que o modelo de gestão com foco em competências aborde os seguintes aspectos:
a) entrega exigida pela organização: a origem dessas entregas deve ter como foco o intuito estratégico da empresa;
b) caracterização da entrega: a descrição da entrega esperada deve ser objetiva e de fácil identificação;
c) forma de mensurar a entrega: deve-se ter uma escala para mensurá-la.
Atualmente, nesse novo contexto organizacional de concorrência e de maior relevância dessa entrega esperada pelas empresas, muitas organizações passaram a adotar o modelo que nasceu desses conceitos e é chamado Gestão Estratégica de Pessoas com Foco em Competências, ou, como é mais popularmente conhecido, Gestão por Competências.
Ao adotar um modelo de gestão por competências a organização pretende, então, desenvolver as pessoas de modo que esse trabalho contribua para maximizar suas entregas. Assim, entende-se que após a implantação desse novo modelo é preciso que todos os subsistemas de recursos humanos da organização se adaptem para garantir que todos os processos de gestão de pessoas tenham como foco o desenvolvimento e acompanhamento das competências dos funcionários.
1.2 Objetivos
Objetivo Geral
O presente trabalho teve como objetivo geral investigar através de um estudo de caso as fases do processo de implantação de um modelo de gestão por competências.
Objetivos Específicos
a) Descrever as ações envolvidas em cada uma das fases de implantação de um modelo de gestão por competências;
b) Buscar evidências no processo de implantação do estudo de caso avaliado que confirmem a utilização de teorias desenvolvidas a respeito do assunto;
c) Realizar uma análise crítica do processo de implantação avaliado com o intuito de identificar oportunidades de melhoria.
1.3 Justificativa
Com o cenário contemporâneo de globalização e mercado altamente competitivo, percebe-se que os modelos tradicionais de gestão de pessoas se tornaram defasados frente aos desafios enfrentados pelas organizações nos dias atuais. Para garantir a continuidade de suas existências, é cada dia mais importante que as organizações adotem modelos de gestão que tenha como objetivo atrair, reter e desenvolver os bons profissionais; e assim garantir que os mesmos contribuam para que os resultados sejam maximizados e torne-as diferencialmente competitiva perante as demais empresas.
O modelo de gestão por competências tem se mostrado como uma nova proposta de gestão de pessoas, garantindo um maior desenvolvimento das habilidades e conhecimentos necessários para suas atribuições e responsabilidades, de forma a garantir melhor desempenho e, consequentemente, maior retorno positivo para a organização.
O processo de implantação desse novo modelo em uma organização ocasiona diversas mudanças na forma de trabalho não só da área de recursos humanos e nos gestores, mas em toda a empresa.
dessa análise torna-se possível concluir se as teorias se adéquam às necessidades atuais que se impõem às organizações no contexto atual de mercado globalizado e competitivo.
1.4 Estrutura do Trabalho
A presente monografia foi organizada em sete capítulos, conforme descrição a seguir.
Esse primeiro capítulo de introdução teve como objetivo contextualizar o leitor em relação à problemática proposta.
Nos dois capítulos seguintes foram desenvolvidos os referenciais teóricos relevantes para essa monografia. O segundo capítulo aborda o surgimento do modelo gestão por competências, seus objetivos e seu papel no novo contexto organizacional da gestão de pessoas. O terceiro capítulo trata das fases e etapas do processo de implantação do modelo de gestão por competências sugeridos pelos estudiosos do assunto.
O quarto capítulo apresenta a metodologia adotada para o desenvolvimento desta monografia.
No quinto capítulo apresenta-se a empresa escolhida como estudo de caso para este trabalho científico.
O sexto capítulo apresenta o estudo de caso que foi realizado através da análise de implantação do modelo de gestão por competências em uma empresa estatal cearense, e as etapas realizadas nesse processo.
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UMA NOVA TENDÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS
A área popularmente conhecida como Recursos Humanos iniciou suas atividades com o movimento da Administração Científica, de Frederick W. Taylor e Henri Fayol, no final do século XIX.
De seu início aos dias atuais, é possível perceber a evolução histórica e conceitual dessa área nas organizações, que passou de um setor meramente contábil para uma área estratégica que pode apoiar as organizações a atingir seus objetivos e, mais que isso, manterem-se no acirrado mercado globalizado.
Segundo Fischer (2001) essas mudanças proporcionaram a utilização de uma nova terminologia, que é utilizada com frequência pelos estudiosos e práticos da gestão de recursos humanos nas organizações, que passa a ser conhecida como gestão de pessoas.
Nesse capítulo será abordado esse novo contexto das organizações em que se percebe a mudança de postura da área de gestão de pessoas. Em seguida será apresentado o conceito de competência e a utilização do mesmo dentro das organizações. E, por fim, a exposição de conceitos da gestão por competências, assim como a evolução histórica desse modelo.
2.1 O Novo Contexto Organizacional da Gestão de Pessoas
Durante a década de 1980 percebeu-se que as organizações começaram a buscar um alinhamento entre suas estratégias e a gestão de pessoas, essa mudança ocorreu em função dos novos desafios pelos quais as empresas tiveram que passar e que são advindos do processo de globalização da economia. Em função desse cenário, Queiroz e Albuquerque (2009) afirmam que o ambiente organizacional deve estar apto para se adaptar às constantes mudanças internas e externas ocasionadas pela inovação tecnológica, evolução das comunicações e alta competitividade no mercado ocasionada pelo processo de globalização.
Para Chiavenato (2008), a nova situação das organizações perante o mercado passa a exigir que a gestão de pessoas das organizações tenha uma abordagem contingencial ou situacional, ou seja, a forma de gerir pessoas precisa se adaptar de acordo com as características organizacionais, tais como: estrutura, cultura, negócio, processos, entre outros.
estratégica uma vez que a organização também começa a perceber que as pessoas são fontes de conhecimento e inovação, elementos importantes que podem contribuir para que as empresas alcancem os resultados esperados e, assim, mantenham-se no mercado altamente competitivo. Segundo Gil (2006), as pessoas que fazem parte das empresas precisam ser tratadas não como recursos, mas como parceiros da organização e fonte de conhecimentos, habilidades e capacidades.
Essa nova percepção traz à área de gestão de pessoas a necessidade de desenvolver e aprimorar a função de capacitá-las e desenvolvê-las de modo a garantir que elas estejam alinhadas à estratégia da empresa e possam, assim, contribuir para que os objetivos traçados sejam alcançados. Para a área de gestão de pessoas torna-se essencial, então, desenvolver e adotar práticas não só para atrair, mas também para formar, motivar e reter talentos que possam colaborar com os objetivos da organização.
Marras (2010) defende que o alinhamento entre gestão de pessoas e estratégias organizacionais se dá através da implementação de um conjunto de políticas e práticas da gestão de pessoas que se preocupem com diversos processos que incluam desde a contratação, retenção e desenvolvimento às transformações que ocorrem constantemente no ambiente organizacional decorrente de fatores externos e/ou internos.
As políticas de gestão de pessoas propostas devem objetivar, em sua essência, garantir que os empregados, atuais ou os que vieram a ser contratados, estejam alinhados com os objetivos estratégicos e suas ações contribuam para ajudar no alcance de seus resultados. Assim, as práticas de gestão de pessoas impactarão diretamente na produtividade das pessoas, aumento da receita e/ou diminuição de gastos, mas, principalmente, na geração de valor tanto para a organização como para seus stakeholders.
Para Marras (2010), nesse momento também começa a ocorrer uma mudança interna dos demais setores da empresa em relação à área de gestão de pessoas, que passa de prestadora de serviços para apoio/staff na busca do desenvolvimento de suas ações estratégicas a nível organizacional.
Segundo Dutra (2001) os trabalhos desenvolvidos a partir da década de 1990 em relação à gestão de pessoas passam a estar alinhados com as novas exigências das empresas modernas, destacando-se:
a) alteração no perfil exigido pelas empresas para seus funcionários, buscando pessoas mais autônomas e empreendedoras;
b) mudança no foco da gestão de pessoas, passando do controle para desenvolvimento;
c) mudança de percepção, passando a dar às pessoas maior relevância para o sucesso da organização ou do negócio.
Para se adaptar a esse novo momento, as políticas e práticas da área de gestão de pessoas devem ter como prioridade sua integração com a estratégia organizacional e também com as expectativas das pessoas.
Dentre as teorias desenvolvidas para atender essa nova realidade das empresas modernas, surgiu a partir de McLagan (1980) estudos de um novo modelo denominado gestão por competências. Essa proposta traz para as organizações novos conceitos, práticas e ferramentas que serão apresentados com mais detalhes neste capítulo.
2.2 Conceito de Competência
No nosso cotidiano, o substantivo competência significa aptidão para cumprir alguma tarefa ou função. Sendo assim, o adjetivo competente pode ser usado para designar um indivíduo que possui capacidade para agir em uma determinada situação ou resolver certo assunto. Segundo Brandão (2005) o termo traz também significado de proporção, simetria e concordância, ou seja, não se resume apenas à capacidade de agir, mas a utilização de medidas compatíveis e apropriadas para a circunstância.
No processo de evolução das teorias administrativas o termo competência passou a ser utilizado no contexto organizacional significando a capacidade de alguém em realizar um trabalho ou em relação à sua atuação dentro do ambiente profissional. Contudo, somente a partir da década de 1970 que os pesquisadores e estudiosos começam a utilizar o termo em seus trabalhos, utilizando a noção de competência relacionada com a orientação para os processos dentro da organização.
por sua vez, buscou definir ações e comportamentos esperados pela organização para determinada função. Já na década de 90, os autores Le Boterf e Zarifian foram responsáveis pelo marco na utilização do conceito de competência, associando-o pela primeira vez à agregação de valor e entrega relacionado à pessoa e não ao cargo.
Fleury e Fleury (2000) definem competência como saber agir de maneira responsável. Segundo os autores, competência implica em mobilizar e integrar recursos, conhecimento e habilidades, que tragam valor à empresa no âmbito econômico e ao indivíduo no âmbito social.
Fonte: Adaptação de Fleury & Fleury, 2000; e Dutra, 2001.
Para Dutra (2001), há um processo de troca de competências entre organização e pessoas. A empresa desenvolve as pessoas que nela trabalham para que estejam preparadas para novas situações profissionais e pessoais; e as pessoas, por sua vez, ao se desenvolverem transferem esse conhecimento para a empresa preparando-as para enfrentar desafios. Ao agregar valor, os indivíduos contribuem para expandir os conhecimentos da organização que, assim, se mantém competitiva no mercado.
Esse processo de troca destaca a influência mútua entre as competências organizacionais e as competências individuais. Por esse motivo, segundo Dutra (2001) a definição das competências individuais deve levar em consideração as competências organizacionais e, estas por sua vez, a estratégica da organização.
2.2.1 Competências Organizacionais
O conceito de competência organizacional surgiu da evolução da chamada visão
da empresa baseada em recursos (VBR). Penrose (1959 apud Dutra, 2001) publicou um
estudo em que relaciona o desenvolvimento e sucesso de uma empresa em função da forma
como utiliza seus recursos produtivos. As empresas utilizam seus recursos de formas distintas e isso pode ter impacto positivo ou negativo no seu crescimento. Aquelas que utilizam seus recursos de maneira mais eficiente terão uma vantagem em relação a seus concorrentes.
Segundo classificação da própria Penrose (1959 apud Dutra, 2001), os recursos podiam ser divididos em físicos (relativos a coisas tangíveis) e humanos (relacionados aos diversos tipos de empregados de uma empresa). Aquelas organizações com estratégias bem-sucedidas na utilização dos recursos considerados mais valiosos e difíceis de imitar ou substituir geram uma vantagem competitiva e agregam maior valor.
Com a evolução das teorias administrativas, o conceito de competências organizacionais sofreu alteração. Porter (1989) afirma que é essencial que as competências organizacionais estejam relacionadas com a cadeia de valor da empresa e seus processos críticos. Através dessa análise é possível verificar se todas as atividades consideradas críticas, aquelas que geram valor em seus produtos e serviços, estejam cobertas por suas competências organizacionais.
Prahalad e Hamel (1990) comparam as competências organizacionais com a raiz de uma árvore, que representa fonte de alimento, sustentação e estabilidade para a organização.
Fleury e Fleury (2000) classificam a competência organizacional em três categorias: excelência operacional, inovação em produtos e orientação a serviços. A excelência operacional é usada para caracterizar as organizações que focam sua competitividade nos custos, com produtos de qualidade intermediária, melhores preços e bom atendimento. A inovação em produtos é usado para aquelas organizações que investem em Pesquisa e Desenvolvimento buscando desenvolver produtos inovadores. A orientação para serviços caracteriza as organizações que buscam atender clientes específicos, desenvolvendo produtos feitos sob medida para um determinado nicho de mercado.
Conceito Descrição
Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.
Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências
organizacionais ou das unidades de negócios
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
Competências de suporte Atividade que é valiosa para apoiar um leque de
competências.
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências
com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a mudança.
Fonte: Adaptação de Mills et al. (2002)
Fernandes e Berton (2005) destacam a importância da análise do conceito de Fatores-chave de sucesso (FCS) no momento da definição das competências organizacionais. Os FCS são os elementos considerados essenciais para o sucesso de uma organização em relação aos concorrentes em determinado setor.
Ruas (2005) define as competências organizacionais como as competências coletivas da organização que tenham como foco garantir a realização da missão, visão e objetivos estratégicos da empresa. São resultados da articulação de recursos, capacidades, tecnologias e sistemas.
Segundo Dutra (2013), trata-se do conjunto de competências que são inerentes à empresa, ou seja, são decorrentes do processo de criação e desenvolvimento da organização. Esse conjunto de competências organizacionais representa o patrimônio de conhecimentos da organização e, diferentemente da classificação anteriormente usadas para dividir os recursos em categoria, as pessoas, reconhecidas como fonte de conhecimento, passam a ser consideradas os recursos mais importantes da organização. Esse patrimônio representa a vantagem competitiva da organização no contexto em que está inserida.
Fernandes (2013) enfatiza que o conceito de competência organizacional está relacionado com a combinação de recursos que geram à empresa vantagem competitiva em relação às demais do mercado, levando em consideração a especificidade de seus recursos e as suas estratégicas. Esses recursos devem ser percebidos não apenas como somatório de
recursos individuais, mas de diversos recursos que combinados podem gerar riqueza conforme demonstra a figura a seguir.
Fonte: Adaptação de Fernandes (2013)
Na figura o triângulo representa a atividade e os círculos representam os recursos necessários para essa atividade. As setas demonstram a combinação particular desses recursos, e a competência organizacional surge da articulação deles.
2.2.2 Competências Individuais
Para Le Boterf (1999), a competência individual é resultado do conjunto de três dimensões da competência: conhecimentos, habilidades e atitudes. Esses recursos são necessários para que a pessoa possa desenvolver suas atribuições e responsabilidades, e, conforme figura a seguir, são elementos constitutivos com dimensões diferenciadas.
Fonte: Le Boterf (1999)
Figura 2 - Competência organizacional e recursos
Chiavenato (2008) trata da definição das três dimensões da competência:
a) conhecimento: refere-se ao conceito de saber. Relaciona-se com os questionamentos e esforços relativos à informação que possa agregar valor à organização. O conhecimento implica em saber o que é preciso para desenvolver uma atividade ou função atribuída com qualidade.
b) habilidade: relaciona-se com o conceito saber fazer. Refere-se à aplicação do conhecimento para solucionar problemas, criando e inovando. A habilidade significa o que se deve saber para ter um bom desempenho, aplicando o conhecimento de forma produtiva.
c) atitude: refere-se ao conceito de saber agir ou querer fazer. Representa a união entre o discurso e ação, diz respeito a sentimento ou predisposição. Através do saber agir pode-se empregar de forma adequada os conhecimentos e habilidades adquiridos.
Ruas (2005) conceitua as competências individuais como uma ação através da qual o indivíduo mobiliza suas capacidades pessoais e profissionais, com o objetivo de realizar uma atribuição ou responsabilidade dada a ele em uma determinada situação.
Fernandes e Comini (2008) destacam a existência de uma quarta dimensão ao conceito de competência: os valores. Essa dimensão relaciona-se com concepções e crenças racionalizadas que podem influenciar em suas escolhas pessoais. Para Fernandes (2013), valores são concepções conscientes que servem de suporte para a escolha dos indivíduos e são bases para as atitudes, ou seja, as minhas crenças influenciam a minha disposição em relação a algo.
Contudo o fato de uma pessoa possuir determinado conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores não garante que irá agregar valor à organização. Por isso, para Fernandes (2013), além dessas quatro dimensões que ele denomina inputs, o conceito de
competência também deve englobar outputs, ou seja, entregas. As competências individuais
Fonte: Adaptação de Fernandes (2013)
Utilizando esse conceito, a competência individual tem então duas dimensões: as capacidades, consideradas requisitos para a atuação do indivíduo na organização, e as entregas, que são capacidades de realizar ações que gerem valor à organização e a si mesmo.
Segundo Dutra (2001) outra importante análise em relação à competência é o nível de complexidade exigida do funcionário pela organização. No momento da avaliação do nível de complexidade em relação às competências é importante que sejam avaliadas as diversas variáveis que podem interferir nessa análise, conforme demonstrado na figura a seguir, tais como: nível de atuação, abrangência das decisões, grau de responsabilidade, autonomia, nível de estruturação das atividades e nível de decisão.
Fonte: Dutra (2001)
A partir das variáveis sugeridas por Dutra (2001), Hipólito (2001) desenvolveu uma nova proposta de classificação dos níveis de complexidade de acordo com variáveis diferenciadoras, conforme figura apresentada a seguir.
Figura 4 - Capacidades e entregas da competência
Fonte: Hipólito (2001)
Hipólito (2001) considera como variáveis diferenciadoras aquelas que devem ser consideradas no momento da definição do nível de complexidade das competências: nível de atuação, abrangência de atuação, escopo de responsabilidade, nível de estruturação da tarefa, tratamento da informação, autonomia e grau de supervisão. Nessa classificação, as competências podem ter até seis níveis de complexidade.
Brandão (2012) afirma que quanto maior for o grau de complexidade da entrega exigida da pessoa pela organização também aumenta a capacidade de diferenciação e agregação de valor ao negócio.
De acordo com o tempo de empresa ou com a mudança de cargos dentro da organização o indivíduo passará a ter novos desafios e, para isso, precisará aprender ou aperfeiçoar suas habilidades. Trabalhos mais complexos exigirão um maior nível de desenvolvimento de suas competências individuais.
Dutra (2001) destaca, contudo, que é possível também ampliar o nível de complexidade sem que haja necessariamente alteração de cargo do indivíduo dentro da organização. Esse processo é chamado por ele de ampliação do espaço ocupacional e está representado na figura a seguir.
Fonte: Adaptação de Dutra (2001)
Dessa forma o nível de complexidade da competência através da ampliação do espaço ocupacional na organização ocorre em função de duas variáveis: as necessidades da organização e as competências individuais necessárias para atendê-las.
2.3 A Gestão por Competências
Antes de apresentar os conceitos desenvolvidos sobre gestão por competências e a evolução dos mesmos, Fernandes (2013) destaca que há uma diferença entre gestão de competência e gestão por competências. Segundo ele, a gestão de competência pode ser feita de forma informal pela organização.
Essa gestão de competências classifica-se como informal mesmo que seja realizada =através de ações formais dentro da organização. Pode ser feita pelo gestor através da realização de treinamentos internos, atribuição de novos desafios, realização de feedback e busca pela promoção de crescimento profissional entre os membros da sua equipe; ou pela empresa quando realiza treinamentos esporádicos ou outras ações focadas em desenvolvimento. Esse conjunto de ações tem como foco o desenvolvimento de competências, contudo não há a implantação da gestão por competências formalmente na organização.
Por sua vez, a gestão por competências ocorre quando as empresas possuem um conjunto de competências previamente definidas e formalizadas que representam as expectativas da organização em relação a seus colaboradores, e são utilizadas pela empresa como referência para promover o desenvolvimento desses.
McLagan (1980) foi um dos primeiros a conceituar gestão por competências como instrumento de decisão que define as capacitações essenciais para desenvolver uma atividade
ou um trabalho. Para Rothwell e Lindholm (1999) a gestão por competências trata da descrição de competências necessárias às atividades profissionais de um determinado grupo, departamento ou para uma ocupação.
Para Chiavenato (2008) a gestão por competências é um programa sistematizado desenvolvido com o intuito de possibilitar a definição de perfis profissionais dentro da organização, proporcionando maior produtividade e adequação ao negócio. Esse modelo possibilita identificar os pontos de excelência, suprimir as lacunas de competências e agregar conhecimentos através de critérios objetivos e mensuráveis.
Rabaglio (2008) define gestão por competências como conjunto de ferramentas que orientam a empresa na gestão e desenvolvimento das pessoas, esse instrumento deve ser prático, objetivo e mensurável.
Carbone et al. (2009) entende o modelo de gestão por competências como um sistema de informações estratégicas para a organização, desenvolvida com o intuito de orientar as ações de desenvolvimento profissional, indo ao encontro das necessidades organizacionais.
Para Brandão (2012) trata-se de um modelo de gestão que utiliza o conceito de competência como foco para diversos processos da organização, principalmente aqueles de gestão de pessoas. O objetivo desse modelo é identificar, desenvolver e mobilizar as competências que são mapeadas como necessárias para que a organização possa atingir seus objetivos.
Fernandes (2013) também destaca que o modelo de gestão por competência serve como forma de alinhar os objetivos da organização e as contribuições pessoais, assim é possível definir as competências individuais identificadas como essenciais às estratégias da organização, que servirão como base para buscar o desenvolvimento das pessoas.
Fonte: Fernandes (2013)
A gestão por competências, conforme Brandão e Guimarães (2001) é uma parte de sistema maior de gestão organizacional. Esse modelo servirá como referência e orientação para as diretrizes utilizadas nos processos de gestão de pessoas, integrando-se a eles como demonstra a figura a seguir.
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1669496/ (2015)
Figura 5 - Sistema integrado de gestão de pessoas por competências
A gestão por competências, então, impactará diretamente nos processos da gestão estratégica de pessoas, tais como: planejamento da força de trabalho, recrutamento e seleção, gestão do desempenho, capacitação e desenvolvimento, e remuneração.
Para Gramigma (2007) a adoção do modelo de gestão por competências traz vantagens para a organização, tais como:
a) a definição de forma objetiva dos perfis profissionais dentro da organização, o que pode ocasionar um aumento da produtividade;
b) com a definição desses perfis a organização pode focar seus esforços no desenvolvimento das equipes, de acordo com as necessidades da organização e o perfil dos funcionários que a compõem;
c) priorização dos investimentos em treinamentos e capacitações, tornando possível obter retornos mais consistentes;
d) gerenciamento do desempenho com a utilização de critérios claros, objetivos e mensuráveis;
e) sensibilização dos funcionários sobre a importância e necessidade de buscarem seu próprio desenvolvimento.
Além disso, a gestão por competências surgiu da necessidade das organizações por modelos mais eficientes de gestão de pessoas em função do novo cenário mundial de globalização e alta competitividade. Os sistemas tradicionais começaram a mostrar-se defasados em relação ao objetivo de integrar as pessoas às estratégias da organização. Entre as principais diferenças dos sistemas anteriores e do novo modelo podemos destacar as características elencadas na figura a seguir.
Fonte:http://www.humanizare.com.br/2015/06/gestao-por-competencias-praticando-na-empresa/ (2015)
2.4 Evolução dos modelos de Gestão por Competências
Embora desde o surgimento desse modelo até os dias atuais não tenham ocorrido muitas mudanças, segundo Fernandes e Fleury (2007) é possível mapear quatro gerações na evolução dos modelos de gestão por competências.
A primeira geração surgiu em função dos estudos de McClelland (1973) que tentou traçar uma visão comportamental dos profissionais bem-sucedidos. Em sua proposta eram identificados os perfis desses profissionais, levantamento das competências e identificação dos níveis exigidos no exercício destas. Após esse trabalho de análise eram elaborados dicionários com o objetivo de tentar replicar a fórmula de sucesso desses profissionais modelos para toda a organização.
Com foco nos comportamentos esperados pela organização de seus profissionais, a busca dessa geração era uniformizar as ações dos demais funcionários da empresa, especialmente nas chamadas áreas críticas do negócio.
Segundo Fernandes (2013) o modelo proposto por esse geração tinha como vantagem tornar claro para os profissionais o que a organização espera deles, mas sua desvantagem foi estimular a padronização de comportamentos. Assim não se estimulava a diversidade dentro da organização que hoje é vista como essencial para inovação e criatividade.
A segunda geração interpretava a competência como uma junção de conhecimentos, habilidades e atitudes (as três dimensões apresentadas no capítulo anterior e também conhecida como CHA). Proposto por Parry (1996), esse modelo propunha o perfil das competências necessárias a um grupo de cargos, podendo ser genéricas quando necessárias para todos os empregados ou específicas quando requerida para um cargo específico. Nesse período, a competência era interpretada como capacidade e, assim, eram definidos claramente os requisitos necessários a uma boa atuação por parte dos funcionários.
A percepção dessa geração gerou nos profissionais uma busca por treinamentos e certificados, contudo o fato de possuir essa capacidade não significa que haverá geração de valor à organização. Nesse modelo o funcionário pode estar capacitado, mas não efetivar a entrega que irá contribuir para que a organização atinja seus resultados, o que é justamente a busca do modelo de gestão por competência.
traçam os comportamentos esperados para cada um desses níveis. Contudo, essa geração trouxe uma regressão em relação à geração anterior pelo fato de nem sempre esperar dos funcionários as três dimensões da competência (conhecimentos, habilidades e atitudes). Em alguns níveis de complexidade valorizava-se mais atitude do que conhecimentos e habilidades.
Por fim para Fernandes (2013), a quarta geração que utiliza o modelo de Dutra (2001) passa a ter uma visão mais abrangente e dinâmica de competência. Para ele a competência não pode ser estática, o desenvolvimento de uma competência leva a pessoa a assumir atribuições mais complexas que o fazem agregar maior valor à organização. Esse modelo leva em consideração não só a capacidade, mas também a entrega.
Combinando os conceitos de competência, complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor, essa geração relaciona-os com o conceito de carreira profissional: ao se desenvolver o funcionário assume atribuições mais complexas, aumentando seu espaço ocupacional e agregando maior valor à organização, tornando-se mais valioso para a empresa e merecendo uma maior remuneração.
3 IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Conforme já exposto anteriormente, o modelo de gestão por competências surgiu com o objetivo de alinhar a gestão de pessoas com as estratégias da organização. Por esse motivo o processo de elaboração e implantação deve ser precedido de um estudo aprofundado das particularidades da empresa, através de ações como análise documental, entrevistas, workshops, entre outros. Essa fase anterior ao processo de implantação tem como objetivo fazer com que os membros da organização conheçam e se apropriem dos conceitos para que assim possam adaptá-los às particularidades e estratégias da empresa.
Com esse conceito de intervenção prévia, Dutra (2001) e Fischer (2002) propuseram a formação de grupos que acompanharão essa implantação e serão responsáveis por preservar as peculiaridades da organização. Os grupos e os papéis deles estão ilustrados na figura a seguir.
Fonte:Adaptação Dutra (2001) e Fischer (2002).
O grupo de coordenação, composto pela equipe de Recursos Humanos e de consultoria externa, é responsável pela apropriação dos conceitos, metodologia, elaboração do cronograma do projeto e também pela organização das ações necessárias para a implantação, tais como: entrevistas, workshops, grupos de estudo, entre outros.
O grupo diretivo será responsável pela definição dos objetivos, limites, premissas e competências organizacionais. O grupo de coordenação deve apresentar à direção o andamento do projeto para sua validação, assim como para a aprovação final.
O grupo de modelagem deve ser composto por profissionais de diferentes áreas da empresa e também de diferentes níveis hierárquicos com o objetivo de ajudar na construção do modelo e sugerir também formas de implantação do mesmo.
O grupo de consulta deve ser formado por profissionais de diferentes níveis e carreiras da organização, e seu objetivo é justamente servir como instrumento de consulta que poderá dar opinião e sugerir alterações no modelo antes de sua efetiva implantação.
Após a formação dos grupos que participarão do projeto, deve-se iniciar o efetivo processo de implantação da gestão por competências. Brandão e Bahry (2005) propuseram, conforme demonstrado na figura a seguir, um modelo das fases de implantação da gestão por competências.
Fonte: Adaptação Brandão & Bahry (2005).
Importante destacar que Brandão e Bahry (2005) também reforçam que o processo de gestão por competências é um processo contínuo, não podendo ficar estático. As constantes mudanças por quais passam a organização em função do processo de globalização, acirrada competitividade e avanços tecnológicos faz com que seja necessário o desenvolvimento de novas competências.
Neste capítulo serão descritos todas as fases da implantação da gestão por competências conforme modelo escolhido como referência para avaliação do estudo de caso.
3.1 Formulação da estratégia organizacional
Brandão (2012) destaca que antes do inicio do processo de mapeamento de competências, há uma etapa que compreende a formulação da estratégia organizacional e que engloba duas fases. A primeira trata da definição da missão, visão e objetivos da empresa. A segunda está relacionada ao estabelecimento dos indicadores de desempenho e metas.
Conforme já exposto anteriormente, a estratégia da organização é a base fundamental para mapeamento das competências organizacionais e, posteriormente, das competências individuais. Na formulação da estratégia organizacional serão definidos: o propósito principal da organização, como ela deseja ser no futuro e os objetivos estratégicos que ela pretende atingir em um prazo definido. Ao estabelecer esses elementos, então devem ser definidos os indicadores para medir o desempenho e suas metas respectivas.
Segundo Brandão (2012) um indicador é um parâmetro que pode ser quantificado e, assim, serve para medir como está o desempenho de uma organização de acordo com seus objetivos. Para se estabelecer as metas é preciso associar os conceitos de índice e padrão aos indicadores. O índice e o padrão são representados por números, sendo que o primeiro quantifica o indicador enquanto que o segundo representa a meta que se deseja alcançar.
Kalil et al. (2005) reforça que a existência de uma estratégia organizacional é um requisito ou condição para a implantação de um modelo de gestão por competências. Contudo Brandão (2012) destaca que existem casos em que essa formulação não está escrita de forma expressa, mas definida pelos gestores da empresa.
A estratégia organizacional servirá como base para que seja possível iniciar o trabalho de mapeamento das competências relevantes para a organização.
3.2 Mapeamento de Competências
A segunda fase do processo de implantação da gestão por competências compreende o mapeamento das competências organizacionais e individuais. Segundo Fernandes (2013), essa fase subdivide-se em três etapas: identificar as competências necessárias, inventariar as competências existentes e mapear o gap de competências.
3.2.1 Identificação das competências necessárias
O processo de mapeamento das competências inicia pelo trabalho de identificação das competências necessárias para a organização. Conforme demonstrado no capítulo anterior, as competências se subdividem em competências organizacionais e competências individuais.
A coleta dos dados essenciais para esse trabalho de mapeamento pode ser realizado através de diferentes técnicas, tais como: análise documental, entrevista, grupo focal, aplicação de questionários e observação.
Para Brandão (2012), a análise documental é uma técnica que consiste na pesquisa de materiais escritos interna e externamente referentes ao tema, com o objetivo de extrair conclusões sobre o assunto. Através dos documentos internos a organização busca, principalmente, identificar elementos que possam ajudar no mapeamento das competências primordiais para se atingir os objetivos da organização.
Geralmente nessa etapa são avaliados principalmente os documentos referentes à estratégia organizacional da empresa, definidos na fase anterior à implantação, mas também vários outros como: estatutos, normas e manuais (de planos de cargos e carreira, promoção, avaliação de desempenho, entre outros).
A entrevista é uma técnica comumente utilizada para comparar a percepção dos entrevistados com as percepções decorrentes da análise documental. O ideal nesse tipo de comunicação bilateral é que seja utilizado um roteiro de perguntas que visem obter do entrevistado descrições de situações profissionais diversas que sejam utilizados como base para identificar as competências necessárias ao sucesso da organização.
O grupo focal refere-se a uma técnica de discussão objetiva de um grupo de pessoas e que é conduzido por um moderador, pessoa responsável por introduzir tópicos referentes ao assunto desejado e direcionar a discussão sobre o tema.
Na aplicação de questionários não há intervenção de terceiros, os respondentes leem e preenchem as respostas de acordo com suas percepções. Os questionários podem ser: não estruturado (quando possui apenas perguntas abertas sem respostas preestabelecidas), estruturado (possui apenas questões fechadas com respostas fixas) ou semiestruturados (possuem questões abertas e fechadas).
mapeamento de competências é a possibilidade de permitir que o desempenho das pessoas sejam analisados no seu próprio contexto de trabalho, permitindo que sejam percebidas informações que poderiam ser omitidas pelos profissionais em outras técnicas como entrevistas ou questionários.
A etapa da identificação das competências subdivide-se em duas sub-etapas: a) identificação das competências organizacionais: aquelas que geram vantagem
competitiva às organizações quando no exercício de suas atividades;
b) identificação das competências individuais: aquelas necessárias para que a pessoa desenvolva as atribuições e responsabilidades dos cargos ou funções da empresa, de acordo com o nível de complexidade das atividades.
Uma vez mapeadas as competências individuais, é preciso dividi-las levando em consideração a seguinte classificação:
a) competências técnicas: aquelas que tenham relação com as dimensões de conhecimentos e habilidades necessárias para o desempenho de um determinado cargo ou função;
b) competências comportamentais: também são essenciais para que o funcionário possa realizar suas atividades com eficácia, contudo possuem relação com as dimensões de atitudes e valores.
Segundo Carbone et al. (2006) as competências organizacionais podem ser identificadas através da análise da missão, visão e objetivos da organização. Brandão (2012) também sugere a coleta de dados com pessoas-chave da organização para que essas informações sejam adicionadas à análise documental.
O processo mapeamento das competências organizacionais deve se preocupar em representar as vantagens competitivas da organização em relação à sua atuação no mercado. As competências devem abordar as características da organização que agregam maior valor para si e para a sociedade.
Para a identificação das competências individuais Dutra (2013) sugere a utilização de três métodos que serão apresentados a seguir. Esses métodos podem ser usados de forma concomitante uma vez que não são conflitantes e podem ajudar a garantir maior assertividade no processo de mapeamento.
O segundo método apresentado por Dutra (2013) foi proposto Fleury e Fleury (2000) e tem como principal fundamento a existência de uma relação natural entre objetivos estratégicos da organização, competências organizacionais e competências individuais. As competências individuais devem ser mapeadas procurando manter e melhorar a sincronia entre o intuito estratégico e competências organizacionais, definindo as competências individuais fundamentais para esse fim.
A terceira metodologia sugerida por Dutra (2013) é basicamente uma derivação da segunda. Seu fundamento se dá através da análise das trajetórias de carreiras da organização e seus processos fundamentais. Cada carreira pressupõe diferentes expectativas de entrega dos profissionais. Dutra destaca que algumas competências individuais podem ser exigidas para todas as pessoas da organização, mas outras competências individuais podem diferenciar-se de acordo com determinados grupos de profissionais. Para aplicar esse método, deve-se primeiro identificar as trajetórias de carreira existentes, depois mapear as competências individuais necessárias para o desempenho das atividades de cada uma dessas carreiras e, por fim, avaliá-las com pessoas-chaves dentro da organização a fim de identificar as competências que melhor se adéquam à estratégia organizacional e às competências organizacionais.
Após a etapa de identificação das competências, é realizada a consolidação em único documento de todas as competências mapeadas durante essa etapa. Para Brandão (2012), a descrição servirá como ferramenta de padrão de desempenho através do qual o funcionário saberá exatamente o que a organização espera dele, indicando expressamente o que cada profissional da empresa deve estar habilitado e capacitado para fazer em seu cargo ou função. A descrição das competências deve expressar um conhecimento, uma habilidade, uma atitude ou um valor que se espera daqueles que compõem a organização.
3.2.2 Inventário das competências existentes
A etapa de inventariar as competências existentes consiste em realizar um trabalho de análise interna da organização para mapear quais as competências individuais identificadas já se encontram desenvolvidas. Nesse momento do processo de implantação o objetivo é saber que conhecimentos a organização possui já desenvolvidos em relação às competências mapeadas como necessárias para que atinja seus objetivos estratégicos.
Categoria Descrição
Básico Possui noção do assunto, mas necessita de supervisão/apoio para desenvolver
atividades.
Intermediário
Possui conhecimento/habilidade intermediário(a) sobre o assunto; desenvolve atividades cotidianas sem supevisão e recorre à supervisão para atividades mais complexas.
Domínio Possui conhecimento/habilidade seguro(a) do assunto. É capaz de resolver questões
mais complexas sem supervisão.
Expertise Possui conhecimento/habilidade avançado(a) para resolver questões muito complexas;
é referência sobre o assunto.
Escala
Não atende Não possui os conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de
complexidade no qual está alocado.
Em desenvolvimento
Possui todos os conhecimentos /habilidades estabelecidos para o nível de complexidade anterior e atende parcialmente aos conhecimentos/habilidades estabelecidos para o nível de complexidade no qual está alocado.
Atende Atendente completamente aos conhecimentos/habilidades estabelecidos para o
nível de complexidade no qual está alocado. Escala
entradas ou inputs estão relacionadas às capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores). As saídas ou outpus, por sua vez, estão relacionadas à entrega e à geração de valor.
Como nessa etapa pretende-se apenas avaliar o nível de desenvolvimento dos funcionários no momento atual em relação às competências individuais mapeadas para eles, se faz necessário apenas a avaliação profissional em relação às entradas.
Os conhecimentos e habilidades dispensam um sistema de avaliação, pois normalmente estão registrados nos currículos dos profissionais através de formação, experiências profissionais ou treinamentos realizados. Esse método consiste na análise do histórico profissional, que geralmente são documentados nos sistemas de gestão de pessoas. Através dessa avaliação é possível categorizá-los de acordo com o nível demonstrado de domínio das dimensões da competência, conforme apresentado no quadro a seguir.
Quadro 2 - Escala para avaliação e categorização de conhecimentos e habilidades
Fonte: Adaptação de Fernandes (2013)
Levando em consideração o conceito de nível de complexidade, é possível também utilizar escalas de conhecimentos e habilidades para avaliar as competências conforme a escala proposta por Fernandes (2013) representada no quadro a seguir.
Quadro 3 - Escala para avaliação de conhecimentos e habilidades utilizando o conceito de complexidade
Fernandes (2013) sugere a realização de uma avaliação 360 ou 180 graus para análise do desempenho das dimensões das competências relacionadas às atitudes e aos valores. Nesse tipo de método o profissional se autoavalia e é avaliado por seus pares, seu gestor imediato e, caso possua, por sua equipe. Os participantes da avaliação manifestam suas opiniões em relação às atitudes e aos valores do avaliado, de acordo com o nível de escala adotado. O quadro a seguir mostra um exemplo de escala para avaliação dessas dimensões da competência.
Quadro 4 - Escala para avaliação de atitudes e valores
Fonte: Adaptação de Fernandes (2013)
Após o processo de análise do histórico profissional para averiguar conhecimentos e habilidades e da realização da avaliação de desempenho é possível elaborar uma matriz que represente o inventário das competências existentes dentro da organização. Esse mapeamento servirá como base para a etapa seguinte em que haverá o cruzamento das competências necessárias e das competências existentes para identificar a lacuna ou gap de
competências.
3.2.3 Mapeamento da lacuna de competências
A lacuna de competências também pode ser chamado de gap de competências. Gap é uma palavra inglesa que significa lacuna ou brecha, e também pode ser relacionada ao
termo diferença. Conforme Brandão (2012) a identificação da lacuna ou gap de competências
representa a diferença entre as competências necessárias ao desempenho esperado e as atuais que estão à disposição da organização.
Categoria Descrição
Nâo apresenta Não apresenta ou raramente apresenta o comportamento (atitude ou valor). Apresenta abaixo
do desejável
Apresenta o comportamento (atitude ou valor) descrito, porém abaixo da intensidade/frequência desejada.
Apresenta Apresenta o comportamento (atitude ou valor) descrito na intensidade/frequência esperada.
Referência É referência/exemplo na aplicação do comportamento (atitude ou valor) descrito.
Fonte: Adaptação de Ienaga (1998).
Avaliando a figura acima e considerando que o modelo de gestão por competência é um processo cíclico, Brandão (2012) destaca a existência das seguintes tendências:
a) descendente da curva das competências atuais: uma vez que as constantes mudanças do mercado as tornam obsoletas com o decorrer do tempo;
b) ascendente da curva das competências necessárias: considerando que o ambiente competitivo gera novas necessidades organizacionais e, assim, de novas competências.
A ausência de ações da organização na busca de captação ou desenvolvimento das competências pode representar o crescimento desse gap.
Segundo Carbone et al. (2009) a lacuna de competências representa a discrepância entre as competências identificadas como necessária para realizar a estratégia corporativa e as competências individuais dos profissionais da organização.
Através da avaliação dessas duas curvas torna-se possível identificar as necessidades ou lacunas do desenvolvimento de toda a organização, assim como é possível visualizar a lacuna que existe entre o domínio e a importância das competências profissionais de cada funcionário da organização.
Nas etapas seguintes do processo de implantação da gestão por competências a organização precisará utilizar alguns de seus subsistemas como recrutamento e seleção, treinamento, entre outros para trabalhar a correção dessas lacunas.
Fonte: Azambuja e Francisco (2005)
Segundo a figura anterior proposta por Azambuja e Francisco (2005), após a definição das gaps de competências é preciso realizar a correção dessas gaps. Para o trabalho
de preenchimento dessa lacuna ou correção dessa diferença, a organização se utilizará dos subsistemas da gestão de pessoas através de processos como: demissões, contratações, remanejamento, treinamento, desenvolvimento e avaliação de desempenho.
3.3 Captação de Competências
A fase de captação de competências, segundo Brandão (2012), trata da seleção de competências externas à organização e que são integradas no ambiente da empresa. Brandão e Guimarães (2001) afirmam que o trabalho de captação pode ser feito tanto para captação de competências organizacionais quanto individuais.
A captação de competências organizacionais pode ser feita através de ações envolvendo toda a organização tais como fusões, aquisições, parcerias e alianças estratégicas. Nesse tipo de método a empresa faz uma associação com outra para compartilhar ou obter competências necessárias
A captação de competências individuais utiliza os processos de recrutamento e seleção, através dos quais se procura atrair e selecionar profissionais do mercado que já possuem as competências esperadas pela organização que contribuirão para o alcance de seus objetivos estratégicos.
