Caracterização da pesquisa científica na universidade

Laboratórios universitários de pesquisa funcionam como células vivas no ambiente universitário, com alto grau de autonomia na proposição de projetos e definição de sua agenda de pesquisa (OECD, 2003). Sem a presença da pesquisa universitária (realizadas nos seus laboratórios) a instituição universidade perde a sua capacidade de gerar e manter massa crítica de qualidade e conhecimentos que influenciam positivamente na economia de uma nação (LANGBERG, 2003); (OECD, 1999). Naturalmente, as forças que orientam os laboratórios e suas ações não têm sua origem diretamente no mercado, como uma justificativa financeira (LANGBERG, 2003), porém esses devem estar atentos e com suficiente flexibilidade para a inovação, principalmente dos seus processos (CONNEL, 2004).

A agenda de pesquisa de um laboratório é fortemente influenciada pela situação econômica e social de uma região ou país (OECD, 1999), pelas estratégias de nível mais alto (departamento ou universidade) e pelas oportunidades de financiamento de pesquisa (regional, nacional e mesmo internacional, através de cooperações com laboratórios do exterior). No entanto, em última instância é o pesquisador principal, e em alguns casos

membros chaves da equipe, que definem a agenda de pesquisa, em especial nos laboratórios com menor população.

Como esperado, os laboratórios têm forte relação com o ensino e mantêm ou suportam atividades relacionadas (CONNEL, 2004) o que significa riqueza e oportunidades na disponibilidade futura de recursos humanos estratégicos, que se forem orientados, treinados e engajados em projetos de pesquisa em andamento terão participação determinante no laboratório. Salvo projetos específicos, a política praticada nos laboratórios é a da divulgação científica onde os resultados são apresentados sob forma de publicações e avaliadas por seus pares, sem compromisso com resultados ou retornos imediatos.

É comum uma riqueza muito grande em termos de cooperações, redes e contatos formais e informais, intercâmbio de pesquisadores e estudantes, além das próprias relações informais internas com um nível plano de hierarquia. Portanto, a mobilidade de pesquisadores é hoje vista como uma ação importante em vários países (OECD, 2003).

De acordo com Connel (2004) pesquisadores não são orientados monetariamente desde que suas aspirações básicas sejam satisfeitas. Além disso, esta autora ressalta que é muito comum uma forte cultura de colegiado com um ambiente de gestão descentralizado.

Do ponto de vista de geração do conhecimento, Wuchty, Jones & Uzzi (2007) defendem que a atual forma de produzir conhecimento, através de equipes, é muito superior aos modelos antigos (pesquisador individual) para qualquer área do conhecimento. É uma extensiva investigação em aproximadamente 20 milhões de artigos desde 1955 e dois milhões de patentes desde 1975. Concluem que a tendência da produção do conhecimento em equipe não é verificada somente nas engenharias ou ciências (os autores se referem principalmente à medicina, física e biologia) devido aos custos e complexidade das pesquisas, mas também nas ciências sociais onde também cresce substancialmente. Além disso, os trabalhos em equipe têm os maiores índices de citações (consideram o bias resultante das autocitações), colocando-os no patamar mais alto da relevância científica. O número de inventores por patente e de autores em artigos praticamente dobrou no período em estudo. Esses estudos demonstram a importância de uma gestão de pessoal que seja competente para tratar as particularidades dos ambientes de laboratórios de pesquisas. Coincidência ou não, o artigo seguinte da revista sobre terapia para câncer de pulmão é de co-autoria de 19 autores de 10 instituições em quatro diferentes países.

Langberg (2003) cita que em geral a pesquisa como é dividida em “orientada a interesses” (dos pesquisadores) ou “orientada ao mercado” (empresas, governos e outros focos específicos). No primeiro caso se caracteriza com uma pesquisa “mais básica” que é na sua maioria a realizada nas universidades. Porém, revela que a grande maioria de gestores de pesquisa (na Dinamarca) está satisfeita na condução de projetos com os dois perfis.

Um extenso cardápio com ofertas de fontes de financiamento originado de recursos públicos, privados, projetos e serviços, entre outras, está disponível. No entanto, como ressaltado por Cole (2006), a competição por fundos é igualmente alta, em especial para os pesquisadores mais jovens, sendo necessário um “modelo de sucesso” para a sistematização na busca por financiamento à pesquisa.

O fomento e estabelecimento da pesquisa multi e interdisciplinar tem sido colocada na pauta de desafios de muitos países (OCDE, 2003). Nesta modalidade de pesquisa novos horizontes e domínios complementares da ciência são explorados de forma cooperativa objetivando-se resultados, muitas vezes impossíveis de serem alcançados de forma individual. Esse arranjo atual facilita tanto a obtenção de fundos para pesquisas quanto o estabelecimento de redes de cooperação potencialmente aumentando a relevância dos resultados. Para isso, o crescimento de apoios, sob a forma de recursos, tem aumentado. Decisões de parcerias e cooperações desse tipo muitas vezes são tomadas no nível do laboratório não necessitando decisões de caráter superior.

As fontes de financiamento governamentais, para aplicações gerais na pesquisa, têm declinado em todos os países mudando para uma orientação a missões específicas baseadas em contratos e fortemente dependente de resultados relevantes e critérios de desempenho, em resposta às demandas sociais (OECD, 1999). Além da orientação e expansão do financiamento privado na pesquisa pública sob várias formas, como a pesquisa colaborativa e parcerias público-privada na pesquisa, ressalta-se até mesmo a manutenção de recursos humanos nos laboratórios (OCDE, 2003). Para Skilbeck (2001) esta é uma tendência global, até mesmo nos países em desenvolvimento, e não somente nos países da OCDE. Afirma também que as mudanças são amplas e gerais, desde a forma de ensinar até a pesquisa e a cultura institucional.

critérios para alocação de recursos e financiamentos de pesquisas no contexto mundial (e também nacional), decorrente de mudanças técnico-científicas, têm impulsionado mecanismos mais complexos de organização da pesquisa necessitando uma maior interdisciplinaridade dos agentes, devido o caráter abrangente das recentes fronteiras do conhecimento como a biotecnologia, ciências do ambiente, várias disciplinas que estão surgindo (SALLES-FILHO, 2000) e outras que estão para surgir. Simultaneamente às mudanças, a relevância social das pesquisas tem estado no foco intenso dos holofotes públicos.

De acordo com relatório da OCDE (OECD, 1999), além do financiamento, há uma preocupação, em muitos países, com o envelhecimento e a reposição da força científica associada ao desinteresse dos jovens em alguns campos da ciência. Isso se deve aos incentivos limitados ao pesquisador e a crescente oportunidade de posições em empresas privadas, mesmo nos países em desenvolvimento. Esse relatório ressalta que isso não deve ser configurado como um conflito, mas deverá ser bem gerenciado pelas nações (através dos seus sistemas de Ciência, Tecnologia e Inovação - CT&I) de forma a suprir as bases da ciência. Além disso, ressalta-se nesta referência que a internacionalização está tornando a pesquisa mais competitiva e especializada e os países devem assegurar que, na era da economia baseada no conhecimento, nenhum dano venha ocorrer no seu sistema de pesquisa e desenvolvimento, mesmo com as mudanças no papel da pesquisa e desenvolvimento para o século 21.

Roberts & House (2006) ressaltam que a missão da pesquisa nas universidades nunca foi tão importante evidenciando a figura do administrador de pesquisa6 como peça chave no cumprimento desta missão. Porém, afirmam que pouca pesquisa tem sido orientada ao perfil desse profissional e tampouco programas formais de longa duração (graduação, por exemplo) de administração ou gestão da pesquisa têm sido implantados.

Nesse contexto, a gestão de laboratórios de pesquisa é uma tarefa especializada e merece maior atenção do que tem sido recebida até o momento. O administrador de pesquisa deve ter em mente o impacto de suas decisões como um elemento no complexo e extenso sistema de universidades, instituições de pesquisas e na sociedade de maneira mais

6 _{Qualificação profissional estabelecida no final dos anos 50 nos EUA. Este profissional não é o responsável}

direto pelos avanços das ciências. No entanto provê as condições e estrutura organizacional necessárias à pesquisa. O gestor de pesquisa, como considerado neste trabalho, deve considerar a incorporação ou criar esta qualificação no seu laboratório.

abrangente (ATKINSON & GILLELAND, 2006).

Para Connel (2004) “a gestão da pesquisa universitária é atualmente um meio necessário para evitar a dispersão da capacidade de gerar novos conhecimentos”. Esta autora considera que a pesquisa nas universidades não é realizada em ambiente tão estável como sugerido numa visão fotográfica e estática. Ao contrário, a sua gestão se configura como um “desafio e tradicionalmente uma gestão de mudanças e diversidades”.

A Tabela 2.1 apresenta um cenário resumo e as dimensões de algumas das principais características dos laboratórios de pesquisa universitários caracterizando-os como um ambiente exclusivo.

Tabela 2.1 – Laboratório de pesquisa universitário como um cenário único. Fonte: elaboração própria.

Dimensão Características

Pessoal

9 Relações e colaborações são intensas 9 Diversidade cultural

9 Alto nível educacional

9 Intensivo em ações do conhecimento 9 Aberto a novos paradigmas

9 Motivação principal é a pesquisa descompromissada e a ciência 9 Menos orientado aos retornos financeiros

Ambiente

9 Intenso ciclo do conhecimento com o ápice na codificação como

o processo mais relevante

9 Ambiente geograficamente limitado, porém, cada vez mais se

configurando como “laboratórios sem paredes”, devido às intensas cooperações (TASH, 2006)

9 Diversidade de pesquisas em andamento

9 Relativamente alta a rotatividade de estudantes e pesquisadores

visitantes e convidados

9 Infra-estrutura altamente especializada

Estratégia

9 Autonomia para definir agenda de pesquisa 9 Diversidade no financiamento de pesquisa

9 Necessidade de alinhamento às políticas da universidade e

estratégias governamentais

9 Estabelecimento de estratégias de longo prazo não são práticas