Modelos para avaliação da qualidade na gestão das organizações

A utilização de modelos de avaliação da qualidade na gestão das organizações tem sido uma prática nos últimos 20 anos. Hoje, esses modelos contribuem para a prática da boa gestão em, pelo menos, 34 países incluindo o Brasil (FNQ, 2007), além do modelo para a premiação européia (EFQM, 2003).

Normalmente, esse tipo de avaliação não prescreve um modelo específico, mas espera-se das organizações candidatas um entendimento de sua situação atual e o estabelecimento de seus próprios temas e objetivos com a melhoria e transformação da organização como um todo. As avaliações culminam com uma premiação nacional às empresas que se destacam na excelência da gestão. Esses modelos consideram na sua maioria, critérios de excelência que devem ser avaliados e pontuados por avaliadores independentes determinando o posicionamento da empresa perante outras.

Modelos com esta proposição são utilizados em países com características políticas e econômicas diversas como Cuba, Vietnam, Estados Unidos e União Européia, entre muitos. São modelos não prescritivos e levam em consideração, entre outros critérios, a gestão de recursos humanos, lideranças, estratégias, processos, relação com clientes ou sociedade e até os recursos tecnológicos. A maioria dos modelos pode ser aplicada às organizações dos diversos setores e de várias dimensões como o público, privado, com ou sem fins lucrativos (JQAC, 2007; NIST, 2006; FNQ, 2005; EFQM, 2003).

A importância da avaliação de uma organização por esse tipo de modelo está na possibilidade desta se localizar no seu ambiente e o seu posicionamento em relação às outras empresas do seu setor, servindo como ferramenta de benchmarking. Esses modelos servem também como referência para melhorias na gestão destas organizações. Nos itens seguintes são apresentados os de maior destaque no contexto nacional e internacional.

3.3.1 Prêmio Deming da Qualidade

Alguns países possuem mais de uma premiação, como é o caso do Japão, com três premiações nacionais, uma delas e talvez a mais famosa e antiga do mundo, o Prêmio Deming, criado em 1951 pela JUSE (ver tabela de acrônimos) logo após Edwards Deming ter levado a metodologia de controle estatístico de processo para Japão pós-guerra. O Prêmio Deming da Qualidade é orientado à três categorias: indivíduos ou grupos que reconhecidamente difundiram ou proveram contribuições para o TQM ou métodos estatísticos aplicados ao TQM (Deming Prize for Individuals); organizações ou suas divisões que alcançaram excelência no desempenho através do TQM (The Deming

Application Prize); e unidades operacionais de uma organização que alcançaram a

excelência no desempenho através da aplicação da gestão e controle da qualidade no TQM (The Quality Control Award for Operations Business Units) (JUSE, 2007a).

No caso da categoria Deming Application Prize, podem se candidatar a esta premiação as organizações públicas e privadas de qualquer setor, pequenas e grandes empresas, bem como empresas estrangeiras ou domésticas. Os critérios de avaliação para o

Deming Application Prize são baseados em itens e pontos como uma tentativa de

padronização, mas que podem ser alterados por um subcomitê de avaliação para melhor se adaptar ao tipo de organização. Esses critérios devem ser atendidos para três categorias: categoria básica (total de 100 pontos em seis itens), atividades únicas (consolidadas em uma escala de 1-5) e papéis da alta gestão (escala de 100 pontos). As etapas de julgamento e classificação têm início com a submissão pelas organizações de relatórios incluindo as descrições das práticas de TQM (DTQMP) que serão avaliadas. Se aprovados darão início às visitas de avaliadores e em seguida às sessões executivas do comitê para definições. Nesta premiação contemplam-se as organizações que desenvolveram métodos de gestão da qualidade, estabeleceram as estruturas de sua implementação e os colocaram em prática com resultados claros. Desta maneira, o comitê de avaliadores vê o processo como uma oportunidade de “desenvolvimento mútuo” ao invés de uma simples “avaliação” (JUSE, 2007b).

3.3.2 Prêmio Malcolm Baldrige (MBA)

incentivar a melhoria na gestão das empresas por meio de valores e conceitos considerados essenciais para uma boa gestão. O modelo é mantido, aprimorado e atualizado constantemente pelo NIST. É um modelo de no máximo 1000 pontos distribuídos em sete categorias de desempenho, como ilustrado na Figura 3.1, e 18 itens de excelência (NIST, 2006; TEN HAVE et al., 2005). As pontuações máximas são instituídas para cada categoria e item, o que permite avaliar e pontuar as diversas ações de gestão na empresa, como apresentado na Tabela 3.1.

Figura 3.1 - Quadro de referência com as categorias Baldrige para avaliação do desempenho. Perspectiva sistêmica. Fonte: (NIST, 2007).

A estrutura lógica e os conceitos desta avaliação foram seguidos por diversos países, entre esses o Japão com o “Prêmio Japonês da Qualidade” e o Brasil com o “Prêmio Nacional da Qualidade” (PNQ). O PNQ é avaliado pelo modelo “Critérios de Excelência” e proposto pela FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) com pequenas modificações no modelo MBA. Os itens, ou critérios, propostos no modelo MBA são de caráter não prescritivos e adaptáveis. Prescritivo no sentido de não se estabelecer uma estrutura, ferramentas e sistemas para a organização, mas sim com o foco em requisitos comuns e não nos procedimentos comuns. O modelo é adaptável porque não determina o tipo de organização, mas baseia-se em conceitos de organização. Esses itens estão disponíveis para três classes de organizações: negócios (empresas em geral), educação e saúde.

Tabela 3.1 – Categorias e itens de excelência do MBA. Fonte: (NIST, 2006)

Categoria (pontuação máxima) Itens Pontuação _máxima

1 - Liderança (120) 1.1 - Liderança sênior

1.2 - Governança e responsabilidade social 70 50 2 - Planejamento estratégico (85) 2.1 - Desenvolvimento de estratégia 2.2 - Desdobramento da estratégia 40 45 3 - Foco no cliente e mercado

(85) 3.1 - Conhecimento do cliente e mercado 3.2 - Relacionamento e satisfação do cliente 40 45 4 - Medições, análises e gestão

do conhecimento (90)

4.1 - Medição, análise e melhoria do desempenho organizacional 4.2 - Gestão da informação, Tecnologia da Informação e conhecimento 45 45

5 - Foco nos recursos humanos

(85) 5.1 - Engajamento da força de trabalho 5.2 – Ambiente da força de trabalho 45 40 6 - Gestão de processos (85) 6.1 – Projeto de sistemas de trabalho

6.2 - Gestão e melhoria dos processos de trabalho

35 50 7 - Resultados (450) 7.1 – Resultados de produtos e

serviços

7.2 - Resultados com foco no cliente 7.3 - Resultados financeiros e de

mercado

7.4 - Resultados focados nos recursos humanos 7.5 - Resultados da efetividade de processos 7.6 - Resultados da liderança 100 70 70 70 70 70

Somas das Categorias (1000) Somas dos itens 1000

O processo tem início com as submissões das organizações que são avaliadas por um comitê de examinadores especialistas de diversos setores da economia. Esses examinadores preparam relatórios substanciados. Uma parte dos examinadores, chamada painel de árbitros, recomenda a premiação ao diretor do NIST. As organizações vencedoras são solicitadas a compartilhar o seu conhecimento com outras organizações americanas, resguardando informações consideradas sigilosas, através da conferência anual “Busca pela Excelência” (Quest for Excelence).

3.3.3 Plano Nacional de Qualidade (PNQ)

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada no Brasil em 1991 por 39 empresas, se constituiu como uma organização não governamental sem fins lucrativos, cuja missão é a de administrar o Premio Nacional da Qualidade (PNQ). Desde 1992 avalia empresas, suas estratégias e os seus métodos de gestão, baseando-se em 11 fundamentos considerados de classe mundial e que traduzem as melhores práticas de gestão. Desses fundamentos derivam os oito critérios de excelência. A Figura 3.2 provê uma representação gráfica do modelo de excelência com seus oito critérios (FNQ, 2007).

A finalidade principal do PNQ é a de proporcionar o entendimento dos requisitos necessários à excelência da gestão na organização e conseqüente melhoria da qualidade, bem como um compartilhamento de conhecimentos em métodos e sistemas de gestão bem sucedidos e seus resultados. Nos 15 anos do PNQ um total de 24 empresas recebeu a premiação, representando vários setores da economia.

Os fundamentos nos quais os Critérios de Excelência estão baseados são: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e inovação; visão de futuro; geração de valor; valorização das pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias; e responsabilidade social. A partir desses fundamentos são definidos os oito Critérios de Excelência: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos; e resultados. Cada um dos critérios é desdobrado em itens, num total de 24. Como no modelo MBA, e fortemente baseado nesse, é um modelo de no máximo 1000 pontos distribuídos em 24 itens, sendo 18 itens de processos gerenciais e seis itens relacionados com os resultados organizacionais.

Na representação da Figura 3.2 a organização é “considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo” (FNQ, 2007). Ainda nesta representação, ressalta-se a dinâmica do modelo, através da harmonia e integração dos seus elementos que imersos em ambiente propício de informação e conhecimento implicam na geração de resultados consistentes. A dinâmica da organização é representada nesse modelo através do ciclo PDCL (Plan – planeje; Do – faça; Check – verifique; e Learn - aprenda). Avalia-se

que nesse ciclo20, a organização é capaz de planejar as suas estratégias, colocá-las em prática, verificar sua eficácia e atuar, de forma a aprender e retroalimentar o ambiente de conhecimento e informações da organização.

Figura 3.2 – Uma visão sistêmica da gestão organizacional. Fonte: (FNQ, 2007). Mais especificamente, o ciclo PDCL se estabelece com o planejamento (P) pela

liderança da organização criando estratégias e planos baseados na demanda dos clientes e sociedade. O fazer (D) se estabelece com os critérios de pessoas que executam os processos necessários ao andamento da organização. O ciclo verificar (C) se dá com a

medição dos resultados. E, finalmente o ciclo se fecha quando a organização é capaz de derivar informações e conhecimentos dos resultados com o processo de aprendizado organizacional (L).

Como avaliação final do estado da maturidade da gestão na organização atribui-se uma pontuação que varia de zero a 1000 pontos em 10 degraus, ou níveis de maturidade, de 100 pontos cada. A pontuação final é decorrente do atendimento parcial ou total dos 24 itens que compõem os critérios, avaliados individualmente. Nos seus 10 níveis de maturidade uma organização pode se posicionar desde um estágio preliminar de desenvolvimento dos seus enfoques (quase todos reativos), passar pelos estágios

20 _{Variação do conhecido ciclo PDCA (Plan – planeje; Do – faça; Check – verifique; e Act - atue) de Deming}

intermediários e alcançar o estágio mais elevado de maturidade, onde os enfoques são “altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por um aprendizado permanente e plenamente integrados” (FNQ, 2007).

Modelos mais simplificados podem ser utilizados considerando pontuações máximas de 250 e 500 pontos de acordo com a maturidade do sistema de gestão da organização. Assim, os três modelos consideram diferentes exigências nos critérios e a obtenção de certo número de pontos aplicando-se um modelo (por exemplo, o de 250 pontos) não garante a mesma pontuação quando avaliado por outro modelo (modelo de 500 pontos ou de 1000 pontos). O PNQ propõe uma escala evolutiva de aplicação dos diferentes modelos de pontos e desse modo, quando uma organização atinge uma faixa de pontuação próxima ao máximo que poderia atingir em um modelo é sugerido que esta comece a se preparar para utilizar o modelo de pontuação seguinte superior.

3.3.4 Prêmio Japonês da Qualidade (JQA)

O Prêmio Japonês da Qualidade (JQA), estabelecido em 1995 pelo JPC-SED (ver tabela de acrônimos) é baseado no modelo americano da premiação Malcolm Baldrige (MBA), adaptado para acomodar as práticas japonesas de gestão. Em 2003 foi expandido para contemplar o setor público (JQAC, 2007).

Figura 3.3 - Quadro de referência para o modelo JQA com as relações entre categorias. Fonte: (JQAC, 2007)

A Figura 3.3 ilustra o quadro de referência para o modelo do JQA com as categorias definidas e a pontuação atribuída a cada uma destas. Percebe-se nesse quadro de referência a semelhança com as categorias do MBA. A pontuação máxima é a mesma, de 1000 pontos, e o processo de avaliação utiliza uma dinâmica também semelhante. Esse processo tem início com a submissão por parte da organização interessada, uma avaliação individual e uma avaliação de consenso por especialistas. Geram-se relatórios substanciados e em seguida uma visita in situ dos selecionados e a decisão final.

3.3.5 Modelo de Excelência da EFQM para o Prêmio Europeu da Qualidade (EQA)

Modelo instituído pela EFQM (European Foundation for Quality Management), associação criada em 1988, resultante da cooperação de especialistas de empresas referência como Renault, Philips e Ciba Geigy. Com o modelo proposto, e como um dos serviços da EFQM, permite avaliar e conceder o Prêmio Europeu da Qualidade (EQA) como fator de excelência na gestão de empresas. Foi pensado para ser uma ferramenta flexível que pode ser utilizada em vários tipos de organizações, das grandes às pequenas empresas, tanto do setor privado como o público. Além disso, o modelo pode ser utilizado como uma ferramenta de auto-avaliação na determinação de pontos fortes e áreas de melhoria ou como referência para a busca da excelência da gestão nas organizações. É uma ferramenta não prescritiva baseada em nove critérios de excelência, como mostrado na Figura 3.4. O modelo tem por objetivo identificar as lacunas na gestão e auxiliar na melhoria dos processos de gestão (TEN HAVE et ali, 2005) e (EFQM, 2003).

No modelo EFQM, dentre os nove critérios estão os quatro resultados que a organização pode alcançar no que diz respeito ao desempenho, pessoas, clientes e sociedade, atingidos através dos meios que são os critérios de liderança na condução da política estratégica. Os outros critérios incluem a política e estratégia levada a cabo por pessoas, parcerias e os recursos, e implementada por meio de seus processos. Evidenciam- se os processos de inovação e aprendizagem como uma dinâmica de retroalimentação na melhoria dos indicadores.

Figura 3.4 - Modelo de excelência da EFQM para avaliação da excelência na gestão. Fonte: (EFQM, 2003)