Case-Studies 1 Simoldes

Do Grupo Simoldes, nascido em 1959, fazem parte diversas empresas entre as quais a Simoldes Plásticos, criada em 1985, que é actualmente uma das empresas europeias líderes no ramo dos plásticos para o sector automóvel, segundo o seu administrador-delegado em Varsóvia, Christian Poyet. O volume de negócios da empresa ascendeu a 320 milhões de euros em 2003, tendo a mesma mais de 3000 colaboradores e valores de investimento recentes na ordem dos 150 milhões de euros.

A empresa possui, para além de nove unidades fabris em Portugal de moldes e plásticos, uma fábrica de componentes plásticos em França, outra na Roménia, três no Brasil de moldes e de plásticos, e mais uma de plásticos na Polónia, a entrar em funcionamento ainda em 2004.

A Simoldes Plásticos tem, desde 2002, uma fábrica na Roménia com 270 empregados. Actualmente, o grosso da produção desta fábrica, que consiste em painéis para portas e componentes estruturais, está a ser canalizada para automóveis dos grupos Volkswagen, Toyota e Peugeot, produzidos na Polónia ou em países vizinhos. A empresa iniciou a construção de uma fábrica na Polónia, que irá dedicar-se à produção de componentes de plástico para a Fiat, Toyota e Volkswagen e gerar 170 postos de trabalho a partir de meados de 2004. Está previsto, para 2008, um aumento do número de trabalhadores para 300 e a duplicação da produção. A actual deslocação dos principais clientes para Leste, tem obrigado a empresa a mudar escritórios e centros técnicos para Leste. De acordo com o referido administrador, a escolha da Polónia deve- se à proximidade de fábricas de consórcios para os quais a nova unidade vai produzir componentes. A dimensão do mercado polaco e os baixos custos deste país, face à Europa Ocidental, são ainda apontados, pelo responsável da empresa, como factores relevantes mas apenas numa segunda linha (Público 2004/04/03). Para se ter uma noção da importância dos países do Leste Europeu para as empresas deste sector podemos dizer que, tendo em conta os projectos de investimento que os grandes construtores de automóveis mundiais já têm em curso, a capacidade de produção anual dos 10 países do alargamento será de 2.2 milhões de unidades, em 2006. Este valor é cerca de nove vezes o número de veículos produzidos em Portugal.

O grupo Simoldes tenciona também abrir a sua primeira fábrica na Ásia, o que deverá acontecer em 2005 na China, criando uma centena de postos de trabalho. Mais

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uma vez se trata de acompanhar os principais clientes, segundo o vice-presidente (Público 2004/04/12).

Uma das dificuldades encontradas pela empresa é a fraca imagem de marca que Portugal tem no estrangeiro sendo que para ultrapassar esse problema a empresa sempre apostou em trazer os clientes externos a conhecer as instalações da empresa (Visão On

Line nº519).

Uma das apostas da Simoldes é a I&D gastando todos os anos cerca de cinco milhões de euros, ou seja, entre 5%-7% da facturação. Esta aposta fez da Simoldes uma das 100 empresas que mais investiu em I&D em Portugal em 1999. Este investimento é imprescindível neste sector tão competitivo (Press Net).

8.3.2 Grupo Suberus

O Grupo Suberus, cujo volume de negócios foi 67,2 milhões de euros em 2002, é essencialmente um grupo corticeiro, mas possui também interesses, na siderurgia e numa empresa de trading (Rodrigues, J.). A Suberus encontra-se na vice-liderança do sector da cortiça mundial, logo a seguir ao Grupo Amorim (7% contra 35% da produção mundial). O facto de estarmos perante um sector em que Portugal domina a nível mundial, com cerca de 68 % da transformação mundial (Amorim, J. 2003), conduz a que haja um conhecimento relativamente profundo entre os diversos concorrentes, que embora nacionais, concorrem globalmente. Este conhecimento dos concorrentes era particularmente relevante na Suberus, dado que os seus sócios fundadores saíram dos quadros da Corticeira Amorim para enveredar pela criação de uma empresa do mesmo ramo (Brito, 2002).

Em face da maior força económica da maior concorrente a Suberus optou por não atacar os mercados da mesma. Assim, pareceu natural à gestão da empresa a internacionalização. Dado o elevado grau de conhecimentos que um dos sócios da empresa tinha acerca dos mercados do Leste Europeu, a empresa apostou no investimento a Leste. Estes investimentos enfrentaram dificuldades específicas associadas ao sistema de economia socialista que nessa altura vigorava nos países do Leste Europeu. Uma das dificuldades referidas consistia na falta de meios de pagamento dos produtos em cortiça que a empresa vendia, os quais eram pagos muitas vezes em bens e não em dinheiro. Para resolver este problema a empresa constitui uma empresa

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de trading através da qual vendia cortiça e recebia como pagamento os mais diversos bens, os quais vendia, posteriormente, em Portugal. Esta aposta no Leste europeu ficou a dever-se, para além da necessidade de fuga ao confronto directo com o líder incontestado dos mercados ditos tradicionais, ao baixo custo da mão-de-obra a qual possuía, ainda, alguma qualidade (Brito, 2002).

Actualmente o grupo actua em todos os continentes. O processo de internacionalização consubstanciou-se em investimentos na Bulgária, país na qual a empresa se encontra desde 1981, na Argélia desde 1994 e nos EUA, nos quais a empresa se encontra desde há 7 anos, isto para além de Portugal. A presença da empresa na Bulgária consubstanciou-se na criação de duas fábricas, nas quais trabalham 14 licenciados de nacionalidade búlgara. A gestão da empresa caracteriza estes trabalhadores como sendo dedicados e responsáveis face aos seus deveres dentro da empresa. Uma outra característica apontada é a do pouco custo destes trabalhadores, os quais mesmo ganhando bem para a realidade local, ganham mesmo assim cerca de 25% do que ganha um trabalhador português.

Outros aspectos relevantes na estratégia de investimento da firma prendem-se com o objectivo de seguir clientes e fornecedores, por forma a criar laços pessoais que não sejam perturbados por intermediários externos, e com a opção de partir para um país sempre com um parceiro local que possua grande conhecimento do mercado a servir (Brito, 2002). A empresa procura actualmente parceiros, nacionais ou estrangeiros, com os quais consiga estabelecer alianças para conseguir competir com a Amorim nos mais diversos mercados. Por exemplo, em 1997 a Suberus juntamente com mais duas empresas portuguesas criaram a Portugal Cork para concorrer a privatizações na área da cortiça, na Bulgária.

“Na altura, compraram toda a estrutura pública búlgara de produção de vinho e de rolhas, numa fábrica situada a 400 quilómetros de Sófia (perto da Roménia) e que emprega 65 trabalhadores. Após esta operação, a parceria foi alargada à Hungria, apesar de ter sido o grupo Amorim a vencer a privatização no negócio da cortiça. Apesar disso, a Portugal Cork avançou para a criação de uma empresa de acabamento de rolhas. Manuel Bastos adiantou que neste momento está a ponderar «o alargamento da parceria a outros países da Europa de Leste»” (Diário Económico 02/12/12).

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Esta estratégia pró-activa de internacionalização permitiu ao grupo atingir grande sucesso em países como a Austrália, onde vende mais de 20 biliões de rolhas de cortiça e é líder incontestada de mercado. Outra menção deve ser dada ao facto de estarmos perante O Grupo do qual faz parte a empresa (VINICOR) que a Câmara de Comércio e Indústria Luso Chinesa distinguiu como o maior investidor português na China investimento centrado na produção de rolhas de cortiça, cápsulas de PVC e alumínio (Câmara de Comércio Luso Chinesa).

8.3.3 Colep

A Colep, actualmente integrada no Grupo RAR, foi fundada em 1965, tendo iniciado a sua actividade pelo fabrico e comercialização de embalagens metálicas decorativas. Nos anos seguintes, a empresa expandiu a sua actividade para outros tipos de embalagens metálicas, tornando-se um dos principais fornecedores nacionais de embalagens industriais, alimentares e aerossóis. Ao assumir a produção de produtos de cosmética, higiene pessoal e cuidado do lar, até então efectuada por alguns dos seus clientes multinacionais, a Colep deu início à actividade de contract manufacturing, ou seja, à formulação, fabrico, enchimento e embalamento daquele tipo de produtos.

Na verdade a Colep procurou ao longo da sua história, através da integração vertical e da diversificação das suas actividades, contornar o facto do sector das embalagens ser bastante competitivo (Ferreira, 2002).

O acentuar nos últimos anos do recurso á subcontratação da produção de embalagens, fruto da dissipação do know-how referente á produção de embalagens e a existência de elevadas escalas mínimas de eficiência neste sector, conjugadas com a crescente centralização da decisão de “outsourcing” nas sedes das multinacionais europeias, acrescenta ainda maior importância à necessidade de aquisição de escala internacional, por parte das empresas deste sector (Ferreira, 2002). Neste contexto a Colep sentiu necessidade de se expandir para outros mercados tendo iniciado em 1992 a construção de uma unidade industrial em Espanha. A opção por Espanha confirma a “Teoria do Processo de Internacionalização” segundo o qual as empresas na fase inicial do seu processo de internacionalização expandem-se para países próximos geográfica e culturalmente. Resultado da excelente performance alcançada no país vizinho e do conhecimento obtido com a experiência de internacionalização, a Colep adquiriu em

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1999 a empresa comercial SJA, que funcionara, até então, como distribuidor dos produtos Colep no Reino Unido.

Após as duas experiências iniciais, a Colep estava preparada em Julho de 2001 para iniciar a sua expansão para territórios cultural e linguisticamente distantes. Assim sendo, através de um investimento de 15 milhões de euros, a Colep construiu uma unidade industrial de raiz na Polónia. A Colep Polska tem por base de negócios a produção de cosméticos e produtos de higiene pessoal.

De facto, a Colep no âmbito do seu processo de expansão internacional, sentiu necessidade de uma maior aproximação aos mercados do Leste Europeu e aos respectivos territórios adjacentes, até então destinos das suas exportações. Neste sentido, a Polónia pela sua proximidade à Alemanha, pela sua dimensão populacional, pela perspectiva de adesão á UE e pelas características da sua força de trabalho traduziu-se no destino escolhido para o “alargamento a Leste” (Rosa Soares, Público, 06/05/2004).

O desempenho da unidade industrial polaca, de acordo com a empresa, tem excedido as expectativas iniciais, apesar das dificuldades encontradas ao nível da língua cultura e infra-estruturas, e começa a tornar-se fundamental “no posicionamento da empresa como fornecedor global de empresas multinacionais de bens de consumo” (Rosa Soares, Público, 06/05/2004).

A abordagem global do mercado permitiu à empresa ser em 2002 o líder ibérico do segmento de embalagens industriais, o quarto maior fabricante europeu de aerossóis e o terceiro maior fornecedor europeu de serviço de contract manufacturing para empresas multinacionais.

Actualmente, a empresa realizou uma fusão com o grupo canadiano CCL para o fabrico e enchimento de embalagens na Europa. Esta fusão permite á nova empresa, segundo informação prestada pela Colep, tornar-se no “líder europeu com competências necessárias para se tornar no outsourcer de referência para as empresas multinacionais de bens de consumo”.

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