5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Resultado das Entrevistas
5.1.1 Categoria CAT-01 – Controles Cibernéticos
A finalidade desta categoria foi identificar se os controles cibernéticos, citados por
MALMI e BROWN (2008) são utilizados pelas empresas de e-commerce. Para tal,
buscaram-se encontrar os controles financeiros, não financeiros e híbridos, presentes nas
palavras dos respondentes de acordo com o Quadro 6:
Tendo em vista o vasto conhecimento das ferramentas de controle não houve
necessidade de explicações e conceitos aos entrevistados, assim, a pergunta foi direta como
descrita no Quadro 5.
Objetivo Referencial Teórico Pergunta
Controles Culturais
Controles Cibernéticos
Controles Dinâmicos e de
Planejamento
Uso diagnóstico
Uso interativo
Artefatos de controle
(Balanced Scorecard,
PDCA,
Rolling Forecasting e etc)
Malmi e Brown
(2008)
Oyadomari (2009)
Ferreira e Otley
(2009)
Simons (1995)
Kaplan & Norton
(1992)
Hansen (2011)
Frezatti et al. (2012)
Vicente Falconi
(2010)
Quais ferramentas de controle você
utiliza no dia a dia?
OYADOMARI (2008) frisa que a adoção de artefatos muito semelhantes entre as
empresas não poderia trazer desempenho diferenciado e o estudo, da forma como cada
organização usa o sistema de controle gerencial, poderia contribuir para explicar seu
desempenho. Este trabalho não tem este intuito global, porém, observa-se no Quadro 6 que
a empresa D faz uso completo de seus controles sendo a única que apresenta nível de
desempenho positivo em seus resultados (informação não divulgada aqui).
Sistema de Controle Gerencial Categoria Empresa
BSC Híbridos D
Desdobramentodo EBITDA Financeiros A, D
Desdobramentodo DRE Financeiros A, D
Desdobramentodo Orçamento (Budget) Financeiros A, C e D
Ranking Reclame Aqui Não Financeiros A, B, C e D
Controle de Metas Híbridos A, B, C e D
Indicadores logísticos Não Financeiros A, B, C e D
Quadro 6 - Resumo dos Controles utilizados nas Empresas Entrevistadas (Fonte: o autor)
Os controles financeiros, tais como EBITDA e DRE, que se referem a medidas
financeiras foram encontrados, principalmente, nos colaboradores das áreas estratégicas.
[...] a gente tem alguns (indicadores) críticos, o primeiro é Budget, então você se comprometeu com uma receita, primeira linha de desdobramento da companhia, todo o planejamento da companhia é feito em cima do budget que você se comprometeu entregar naquele dia, então é o primeiro item de controle. Aí, a gente tem outros complementares pra itens de verificação da linha de controle, mais a gente tem aí, o peso médio tem o ticket médio, pra qual região a gente está mandando os produtos que os nossos clientes estão mandando, então isso influência diretamente em nossa receita. Mas, trazer dinheiro não é suficiente, tem que trazer dinheiro com qualidade, então a gente tem aí em mãos a DRE dos clientes, então cada cliente é enxergado como, a gente analisa seu EBITDA, sua lucratividade, e na última linha margem de contribuição. Então o cliente tem que trazer receita, mas tem que trazer também, ele tem que ser lucrativo na última linha (A1).
O entrevistado A1 falava sobre cliente de marketplace. Apontado como orçamento, o
budget, também apareceu na declaração de D1 como elemento que faz parte dos controles
financeiros:
[...] realizado lá pelo mês de Outubro, é realizada a primeira rodada. São realizadas algumas rodadas até bater o martelo por volta de Dezembro, Janeiro, onde, a partir do budget aprovado já começa a rodar e cada área, cada gerência, gerencia o seu orçamento (D1).
Quando os controles financeiros são apresentados na operação estão geralmente em
formato de média, tornando sua análise mais superficial:
A gente trabalha com o custo. A gente trabalha e acompanha na verdade o nosso custo frete né! De acordo com a mercadoria, ele ainda é um pouco falho na verdade, porque quando falo de acordo com a mercadoria, mas ele é de acordo com a região, né! Mas aí varia um pouquinho, muda bastante, porque uma coisa é o custo que eu tenho para entrega de um, produto pequeno, outra coisa é um produto grande, e nesse momento a gente mapeia na verdade o custo de entrega por região, e divide isso pela quantidade de entrega e não pelo mix de produto (D2).
Os controles não financeiros foram encontrados, principalmente, nos colaboradores
das áreas operacionais, em sua maioria vinculada a um método de qualidade total e controle
de metas.
[...] as metas como um dos pilares pra sua remuneração variável é feito um conjunto de fatores onde, a meta formação sucessor, dentre outras coisas, são considerados pra sua remuneração variável (B2).
Ainda foi identificado, na primeira categoria, que o conceito dos controles pode
divergir muito em seu entendimento por parte dos gestores. Mesmo defendidos por MALMI e
BROWN (2008), que os orçamentos são controles largamente utilizados nas organizações,
pode-se perceber pouca incidência de apontamentos referente ao orçamento de suas áreas. A
mesma coisa percebeu-se para os outros controles financeiros tais como: lucro, Eva, retorno
sobre patrimônio líquido, retorno sobre ativo, dentre outras. O volume de itens citados é
relativamente alto, entretanto superabundam indicadores logísticos.
Sendo o indicador de percepção do cliente o mais citado em todos os níveis alinhado
com a literatura, pois CASTRO NETO et. al. (2010), dizem que:
[...] os negócios eletrônicos têm provocado mudanças profundas nas relações com os clientes e dentro da própria organização (formas de trabalho), exigindo
reestruturação estratégica, reengenharia de processo, estudo constante da cadeia de valor, realização de parcerias e foco na atitude do cliente. (CASTRO NETO et. al., 2010).
Esta importância da percepção do cliente é notada na fala de C1:
[...] eu acho que dois indicadores são extremamente importantes, eu citaria esses dois. Que é os indicadores de venda, então quanto eu estou vendendo por minuto? Quanto eu estou vendendo por hora, por dia e mês? E outro indicador é quantidade de reclamações. Sejam elas por minuto, dia, então, porque você pega a venda que você fez, sua empresa tem que vender, e aí destrinchar esses indicadores, seriam: estou vendendo?(C1)
Mais além, o indicador de Reclame Aqui, site que enumera os vendedores mais
reclamados pelos clientes insatisfeitos, foi citado como o maior representante da percepção
do cliente e principal balizador das ações:
O indicador que sustenta é o indicador de qualidade no atendimento ao cliente, reclamações do cliente, que seja via reclame aqui, sejam via outros canais [...]. [...] a primeira pessoa que você deve informar o indicador que você deve olhar é o comportamento do seu cliente que hoje é quem determina as principais ações dos players é o que o cliente está achando do nosso atendimento do serviço prestado pra ele (B2).
[...] tenho algumas ferramentas muito estratégicas e, principalmente, pra eu medir a satisfação dos nossos clientes. Então ferramentas de mercado que alguns de vocês podem conhecer, como Reclame aqui, e-bite, que fazem as medições de todas as lojas virtuais né! Então esses são indicadores bastante importantes e que nos guiam bastante pra saber assim, como que esse cliente está se comportando no mercado, como ela está falando da minha companhia no mercado (C1).
Ainda CASTRO NETO et. al. (2010) defendem o reconhecimento das estruturas
organizacionais virtuais e seus estudos constituem um amplo campo de pesquisas para
Teoria Organizacional. Nessa estrutura de operação, como era de se esperar, foram
apresentados diversos indicadores logísticos, conforme relatos a seguir:
[...] a gente controla praticamente tudo. A gente controla as entregas que são feitas no prazo e as que são feitas fora do prazo, nível de estoque e giro de estoque, controle de qualidade tratamento reclamações de clientes, tipo de tratamento que você está dando para essa mercadoria, as negociações com
fornecedores, reuniões, nós temos todos esses indicador. Então tem indicador de gente, giro de estoque, indicador de total de estoque, valor de estoque, total negociado no mês, por tipo de negociação foi feita, se foi devolução se ela foi feita pra saldo, se ela foi venda em sites de ponta de estoque; tudo isso é controlado no meu dia a dia. Além dos indicadores de gente, a gente tem indicadores de valor financeiro, movimentação no mês, total de valor movimentado, total em peça movimentado, deixa-me ver aqui, total transportado, qual o lead time desse transporte, quanto está sendo nosso tempo entra acompra e a chegada para o cliente, todos esses indicadores nós temos no dia a dia (B2).
Por último, a identificação dos híbridos, esses, compostos por medidas financeiras e
não financeiras exemplificadas aqui pelo Balance Scorecard - ferramenta utilizada apenas
pela empresa D. Esta baixa aderência de implementação das novas técnicas e conceitos de
Contabilidade Gerencial nas empresas brasileiras foi estudado por FREZATTI (2015) e
persiste nas empresas de e-commerce estudadas aqui:
Têm indicadores de verificação, indicadores gerenciais, indicadores financeiros, gestão de pessoas, é basicamente Balance Scorecard (D1).