Em 2008, Kaplan e Norton apresentam o ciclo de gestão (ver figura 1.3), que se caracteriza por ser um sistema abrangente e integrado, que efetua a ligação da formulação e do planeamento estratégico com a execução operacional. Como em muitas organizações, o desenvolvimento e a ligação entre estes níveis estratégicos e operacionais permaneciam ad hoc e surgiam de forma fragmentada, surgiu a necessidade de criar uma estrutura que sustentasse e integrasse as estratégias e as operações. Este ciclo de gestão explicado por Kaplan e Norton consiste então numa estrutura abrangente que possibilita a integração de diversas ferramentas e processos de gestão, é composto por seis fases e é caracterizado por ser um sistema de ciclo fechado (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b).
Figura 1.3-Ciclo de gestão: Ligar a estratégia às operações
1ª Fase – Desenvolver a estratégia: Esta fase de é composta por três etapas: 1) é fulcral estipular os pilares para a formulação e execução da estratégia, logo, os gestores devem clarificar a declaração da Missão (objetivo da organização), Visão (resultados que pretende alcançar) e Valores (comportamentos, atitudes que são ou não tolerados). 2) Os gestores devem elaborar uma análise estratégica, analisando o ambiente operacional e dos
principais concorrentes da organização. Devem analisar o ambiente externo (p.e.: análise PESTAL ou modelo das 5 Forças de Porter), análise interna (p.e.: modelo da cadeia de valor de Michael Porter) e, por fim, a análise do desempenho da estratégia. Esta análise interna e externa pode ser consumada numa tabela SWOT, que evidencia as forças e fraquezas (interno) e as oportunidades e ameaças do mercado (externo). 3) Os gestores devem proceder e formular a estratégia, decidindo qual o caminho que a organização deve seguir para conseguir obter resultados superiores. É aqui que são determinados os segmentos de mercado que a organização irá estar presente, a proposta de valor, os processos-chave e as necessidades de capital humano e tecnológico que a estratégia exige (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b).
2ª Fase – Planear (traduzir) a estratégia: os gestores devem planear a estratégia e traduzi-la em objetivos e indicadores que servirão de guia para alocar os recursos. Nesta fase, estão inerentes cinco etapas: 1) elaboração do mapa estratégico da organização, descrevendo como a organização cria valor através da cadeia de relações de causa-efeito. Quando existe um grande número de objetivos, ou apresentam diferentes períodos de realização e de benefícios, o mapa deve ser dividido em temas estratégicos. Estes temas dividem a estratégia em processos de criação distintos (dimensões da estratégia). 2) Converter os objetivos estratégicos definidos no mapa estratégico em indicadores e metas, devem identificar as gaps (disparidades) da performance de cada objetivo estratégico. 3) Selecionar iniciativas estratégicas e determinar o programa de ação com o intuito de alcançar os objetivos estratégicos. Estas iniciativas não devem ser consideradas de forma isolada, mas sim como um portfólio de iniciativas complementares. 4) Financiar as iniciativas estratégicas. Deve ser criada uma categoria de financiamento destinada às despesas estratégicas (Statex), com o objetivo de separar os recursos necessários para a implementação das iniciativas estratégicas que apresentem melhorias a longo prazo. 5) As organizações devem criar equipas temáticas que sejam responsáveis pela execução das estratégias através do portfólio de iniciativas. Para garantir que as iniciativas são implementadas com sucesso, as organizações utilizam três processos: selecionam, financiam e atribuem a responsabilização pelas iniciativas (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b; 2008c).
3ª Fase – Alinhar a organização com a estratégia: este processo de alinhamento, as organizações devem ter em conta três níveis: 1) alinhar as unidades de negócio, o mapa estratégico aparenta ser a ferramenta ideal para auxiliar a organização a alinhar as suas
unidades de negócio. O mapa estratégico corporativo possibilita às organizações relacioná-lo com os mapas das unidades de negócio, o que permite que as organizações alcancem um alinhamento vertical (tem em conta o ambiente competitivo local da unidade) e horizontal (outras unidades de negócio permite e crie sinergias) em toda a organização. Este alinhamento admite que as organizações conseguem relacionar os objetivos estratégicos, identificar e criar sinergias na organização. 2) Alinhar as unidades de apoio e de serviços (recursos humanos, tecnologias de informação, planeamento), para que a execução da estratégia seja bem-sucedida é necessário que as unidades de apoio e serviço desenvolvam mapas estratégicos e scorecards para melhorar a estratégia das unidades operacionais que auxiliam, determinando o conjunto de serviços que irão fornecer à unidade de negócios. Por norma, este processo é efetuado por um acordo a nível dos serviços (service level agreements), isto é, um contrato de desempenho entre a unidade de apoio e as unidades de negócio. 3) Alinhar os colaboradores, são os colaboradores que realizam e melhoram os processos, os projetos, os programas e as iniciativas exigidas pela estratégia, logo, é necessário assegurar que os colaboradores compreendem a estratégia. Neste nível, existem três etapas para alinhar os colaboradores: comunicar, ligar os objetivos e os incentivos pessoais à estratégia e alinhar os programas de formação e de desenvolvimento pessoal (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b; 2008c). 4ª Fase – Planear as operações: esta fase baseia-se na criação de um plano operacional, em conformidade com o plano estratégico, e é composta por duas etapas: 1) Melhorar os processos-chave, é necessário identificar e analisar os FCS e as principais métricas dos processos-chave, possibilitando assim uma melhor compreensão por parte dos colaboradores de como podem alcançar os objetivos através das suas atividades diárias. Seis Sigma e programas de Reengenharia, são exemplos de ferramentas utilizadas para possibilitar que as metas estabelecidas para cada objetivo dos processos são alcançadas. 2) Desenvolver um plano de gestão de recursos, os planos de melhorias de processos devem ser convertidos num plano operacional. Este plano operacional é dividido em três componentes: plano de vendas, plano de gestão de recursos e os orçamentos operacional e de capital. Quanto ao plano de vendas, os gestores devem efetuar uma previsão de vendas, que, apesar de subjetiva, deve ser efetuada com base nas tendências históricas e deve ser ajustada, de acordo com as mudanças que estão previstas no futuro. Posteriormente, devem especificar qual o objetivo a nível do preço, quantidades, volume, ou seja, o mix previsto. Posto isto, o plano de gestão dos recursos deve ter como pilares
a eficiência dos processos e o plano de vendas. Uma ferramenta que pode auxiliar as organizações é o TDABC (Time Driven Activity Based Costing), utilizado para calcular os recursos necessários para determinados níveis de atividade previstos, este permite construir modelos de custo eficazes e flexíveis de uma forma simples. Por fim, com base nos planos anteriores, devem elaborar os orçamentos dos gastos de capital (Capex) e operacional (Opex), possibilitando assim o apuramento das demonstrações de resultado. Assim, os planos traduzem o nível autorizado de fornecimento de recursos em despesas operacionais e de capital para os períodos previstos. As organizações devem ter em conta a autorização dos gastos que não estão intrínsecos à atividade de vendas e às operações, como, por exemplo, a publicidade e I&D (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b; 2008c). 5ª Fase – Monitorizar e aprender: as organizações devem realizar dois tipos de reuniões para monitorizar e aprender com os resultados que vão surgindo. Estas reuniões têm funções, frequências e participantes diferentes: 1) reuniões de revisão da performance operacional, servem para analisar o desempenho dos vários níveis: departamental, funcional ou baseada nos processos, este tipo de reunião tem como objetivo principal resolver os problemas que tenham surgido recentemente e aprender com os dados operacionais (ótica de curto prazo). 2) Reuniões de revisão da estratégia, as organizações debatem sobre os indicadores e as iniciativas dos BSC, assim como sobre o progresso e as barreiras à implementação e execução da estratégia. Nestas reuniões, deve participar a gestão de topo da organização ou da unidade de negócio. Ao separar estes dois tipos de reuniões, evita-se que questões operacionais e táticas de curto prazo afastem o foco das discussões relativas à implementação e adaptação da estratégia (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b; 2008c).
6ª Fase – Testar e adaptar: as organizações devem realizar ainda uma reunião para avaliar o desempenho estratégico, ou seja, analisar e testar se as suposições estratégicas permanecem ou não válidas, e se necessário, efetuar os devidos ajustamentos. Esta fase fecha o ciclo de gestão e gera novos contributos para a fase de desenvolver a estratégia (Fase1), cooperando assim para um sistema de ciclo fechado. Podem ser utilizadas algumas ferramentas como: 1) análise dos custos baseados nas atividades (ABC), que calcula a rentabilidade de cada produto, cliente, mercado, região, permitindo à gestão de topo analisar onde a estratégia teve sucesso e onde está a falhar. 2) Análise estatística, verifica a validade das relações de causa-efeito adotadas no mapa estratégico. 3)
Estratégias emergentes, que podem ser propostas por qualquer elemento de qualquer nível da organização, não limitando apenas à gestão de topo (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b). Esta estrutura, constituída por seis fases, proporciona um sistema de ciclo fechado, integrado e abrangente, que liga o planeamento estratégico ao planeamento, execução, feedback e aprendizagem operacional. Este sistema, por ser composto por inúmeros processos, pode ser de implementação difícil. Apesar disto, os autores sugerem a criação de um gabinete de gestão estratégica (Office of Strategy Management) para auxiliar as organizações a integrar melhor este ciclo de gestão, gabinete esse que tornar-se-ia no ponto central para coordenar todas as tarefas (traduz a estratégia em cascata) (Kaplan & Norton, 2012). Os autores acabam por enunciar algumas funções específicas deste gabinete de gestão estratégica, nomeadamente criar e gerir o BSC, alinhar a organização com a estratégia, orientar a agenda das reuniões de revisão estratégica, atualizar a estratégia (filtro de novas ideias), garantir a comunicação da estratégia a toda a organização, gerir as iniciativas estratégicas e, por fim, integrar as prioridades estratégicas com outras funções de suporte (planeamento e orçamentação, alinhamento do capital humano e gestão do conhecimento) (Kaplan & Norton, 2005; 2008a; 2008b).
Segundo Kaplan e Norton, este gabinete tem três papéis essenciais: arquiteto, uma vez que desenha os novos processos da gestão das operações e da estratégia e deve garantir que todos as componentes do planeamento, execução e do feedback estão prontos e interligados, num sistema de ciclo fechado. Este gabinete deve ser o responsável por grande parte dos processos-chave no sistema de gestão, facilitando a execução de processos que cruza linhas organizacionais e funcionais. Por fim, este gabinete tem o papel de integrador, isto é, deve integrar todos os processos e alinhar os mesmos com a estratégia (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b). Estes autores defendem que a lacuna existente entre o desempenho obtido e o desejado surge pela desconexão entre a formulação e a execução da estratégia (Kaplan & Norton, 2005). No fim de contas, este gabinete acaba por efetuar uma ligação que até então era inexistente na execução da estratégia.
Este ciclo de gestão, constituído por seis fases, incorpora os princípios da organização focada na estratégia, fornece um sistema abrangente que integra todos os processos e ferramentas essenciais para desenvolver e operacionalizar a estratégia, assim como para monitorizar e melhorar a eficácia da estratégia e das operações. As revisões constantes e a atualização dinâmica da informação são integradas no sistema, criando assim um ciclo
fechado de feedback e aprendizagem, o que oferece às organizações a capacidade de atualizar a estratégia quando os pressupostos subjacentes falharem. Assim, este ciclo de gestão acaba por auxiliar as organizações não só a planear e executar, mas também a monitorizar, aprender, testar e adaptar os seus pressupostos estratégicos com o intuito de alcançar o sucesso desejado (Kaplan & Norton, 2008a; 2008b; 2008c).
Kaplan e Norton chamam à atenção para alguns aspetos que devem ser tidos em conta numa perspetiva futura. Com as mudanças ambientais surgem oportunidades para as organizações criarem novas estratégias e, consequentemente, estas podem exigir algumas modificações no sistema de gestão. Outros aspetos que podem influenciar as organizações na medição e gestão do desempenho futuro são: I) organizações em rede (parcerias); II) um setor publíco responsável (os cidadãos exigem trasparência, responsabilidade e bons desempenhos dos governos); III) um mundo arriscado (as organizações estão a utilizar os mapas estratégicos como ponto de partida para a gestão de riscos); IV) um mundo analítico rico em dados; V) um mundo de valor partilhado (as sociedades avaliam as organizações além do seu resultado financeiro) (Kaplan & Norton, 2012).