Kaplan e Norton afirmam que a chave para assegurar a boa execução da estratégia é garantir que todos na organização conhecem e compreendem as estratégias e os FCS, enaltecendo assim a importância da comunicação para garantir a disseminação da estratégia. Posto isto, os autores propuseram uma ferramenta para auxiliar as organizações a comunicar a estratégia. A ferramenta apresentada foi o mapa estratégico, que fornece uma visão clara e simplificada de como as atividades diárias estão relacionadas com os objetivos estratégicos da organização, possibilitando assim a coordenação e cooperação de todos os colaboradores e assegurando que estes estão no rumo certo para alcançar os objetivos desejados pela organização (Kaplan & Norton, 2000; 2008a).
Este mapa estratégico apresenta a estratégia da organização através de uma representação visual dos objetivos estratégicos críticos da organização e das relações de causalidade que existem entre esses objetivos estratégicos, consequentemente, demonstra os impulsionadores de desempenho da organização e clarifica de que forma como as atividades diárias levam aos resultados pretendidos (Kaplan & Norton, 2000).
O mapa integra os objetivos estratégicos e as relações de causalidade, fornecendo uma descrição completa de como é criado valor para a organização. Este mapa deve estar dividido nas quatro perspetivas correspondentes às perspetivas de performance do BSC e deve ser construído num processo top-down. Para tal, a gestão de topo deve começar por analisar e definir a declaração de missão e valores, ou seja, qual a razão de ser da organização e quais os princípios que servirão de bússola orientadora para a mesma. Posteriormente deve estabelecer as relações de causa-efeito no mesmo processo top-down (Kaplan & Norton, 2000; 2001a).
Ativos intangíveis, temas estratégicos e mapa estratégico
Como foi referido anteriormente, na era industrial as vantagens competitivas das organizações estavam relacionadas sobretudo com o investimento em ativos tangíveis. Com a mudança de paradigma para a era da informação, os ativos intangíveis passaram a ser vistos como fonte de vantagens competitivas sustentáveis (Kaplan & Norton, 1996c; 2000; 2004a). Para muitas organizações, os ativos intangíveis, como know-how dos colaboradores, os sistemas e tecnologia de informação e a cultura organizacional, têm mais valor que propriamente os ativos tangíveis.
Contudo, medir o valor destes ativos intangíveis é uma tarefa difícil, pois variam consoante o contexto, a estratégia da organização e a combinação com outros ativos. Além disto, os ativos intangíveis raramente afetam diretamente o desempenho financeiro, pelo contrário, o impacto destes é indireto e, por norma, percorre a cadeia de relações de causalidade, e ainda quando estes ativos são considerados isoladamente, só excecionalmente conseguem criar valor. Em suma, o valor reside na ligação da estratégia com o conjunto de ativos tangíveis e intangíveis, pelo que este é um processo multiplicativo e não aditivo (Kaplan & Norton, 1996c; 2000; 2004a; Kaplan R. S., 2010). A mudança de paradigma e o aumento da importância dos ativos intangíveis levaram a que os métodos contabilísticos e as demonstrações de resultados tradicionais acabassem por ficar obsoletos. Assim, os autores afirmam que os gestores não conseguem gerir
aquilo que não conseguem medir (Kaplan & Norton, 1996c; 2000; 2004a). Para dar resposta a este problema, o mapa estratégico determina a forma como os ativos tangíveis e intangíveis são combinados na criação de valor e na execução da estratégia.
Kaplan e Norton defendem que, se as organizações conseguissem calcular o valor dos ativos intangíveis, os gestores poderiam integrar a mensuração destes ativos no sistema de gestão, permitindo gerir e avaliar a posição competitiva da organização com maior precisão (Kaplan & Norton, 2004a). Assim, os autores sugerem que as organizações devem avaliar o grau de alinhamento destes ativos tendo em conta a estratégia da organização, pois só com uma estratégia sólida e com os ativos alinhados à mesma, permite criar valor para a organização. Com isto, os autores defendem que o processo de criação de valor é multiplicativo e não é aditivo nem linear (Kaplan & Norton, 2001a; 2004a; Kaplan R, 2010).
O BSC fornece uma estrutura que descreve as estratégias de criação de valor para a organização que interligam ativos intangíveis e tangíveis (Kaplan & Norton, 2000; 2001a; Kaplan R., 2010). “The scorecard does not attempt to "value" an organization's intangible assets, but it does measure these assets in units other than currency. The Balanced Scorecard describes how intangible assets get mobilized and combined with intangible and tangible assets to create differentiating customer-value propositions and superior financial outcomes.” (Kaplan & Norton, 2001a)
Porém, o maior benefício destes mapas é a sua capacidade de comunicar e disseminar a estratégia por toda a organização. Segundo os autores, se os gestores conseguirem descrever a estratégia de forma mais disciplinada, aumenta a probabilidade da implementação ser bem-sucedida, até porque, além de demonstrar a combinação dos ativos tangíveis e intangíveis na execução da estratégia e na criação de valor, os mapas auxiliam as organizações a detetar lacunas estratégicas (Kaplan & Norton, 2000). Para simplificar a estrutura e a utilização destes mapas, os autores defendem que estes podem ser divididos em temas estratégicos (Kaplan & Norton, 2008a). Estes temas, por norma, abrangem o mapa na vertical e consistem num conjunto de objetivos estratégicos relacionados entre si, representando uma dimensão estratégica da organização. Assim, estes oferecem benefícios em diferentes tempos, auxiliando a organização a gerir simultaneamente os processos de criação de valor a curto, médio e longo prazo. Os autores alegam que as ligações verticais destes temas em objetivos, metas e iniciativas
criam um sistema poderoso para gerar oportunidades de criação de valor, comunicar prioridades e motivar os colaboradores da organização. Importa ainda salientar que cada objetivo do tema deve ser suportado por uma ou mais iniciativas estratégicas. O portfólio das iniciativas estratégicas define os recursos e as ações necessárias para implementar o tema estratégico (Kaplan & Norton, 2006; 2008a).
Em suma, o mapa estratégico fornece uma estrutura visual dos objetivos estratégicos integrados das quatro perspetivas do BSC e demonstra as relações de causa-efeito que vinculam os resultados desejados das perspetivas financeira e de clientes com um excelente desempenho, na perspetiva dos processos internos críticos. É através destes processos que é possível criar a proposta de valor a ser entregue aos clientes, consequentemente, estes processos críticos também promovem os objetivos da perspetiva financeira da organização. Além disto, o mapa estratégico ajuda a identificar as capacidades específicas dos ativos intangíveis da organização (capital humano, informático e organizacional), que são necessários para alcançar um desempenho excecional nos processos internos críticos. De facto, a visualização do mapa estratégico, demonstra a influência que os ativos intangíveis têm na organização, ao garantir a excelência nos processos críticos para criar valor para os clientes e acionistas (stakeholders). Com esta ferramenta, os gestores conseguem alinhar todos os colaboradores e as respetivas metas individuais com a estratégia da organização, permitindo assim que todos na organização compreendam de que forma as suas atividades contribuem para atingir os objetivos da organização (Kaplan & Norton, 2000; 2001a; 2004b; 2006). Este sistema de gestão baseado no BSC, fornece um modelo comum para comunicar sobre a criação de valor (Kaplan & Norton, 2006). (Ver figura 0.02 anexo 1) Ativos Intangíveis
É na perspetiva da aprendizagem e crescimento que estão patentes os ativos intangíveis da organização, que podem pertencer a três categorias, nomeadamente: I) capital humano – habilidades, conhecimento dos colaboradores; II) capital informático (tecnológico) – bases de dados, sistemas de informação, redes e infraestruturas tecnológicas; III) cultura organizacional – cultura, alinhamento dos colaboradores, liderança (Kaplan & Norton, 2004a). Com estas categorias, Kaplan e Norton apresentam o conceito de prontidão estratégica (strategic readiness) dos ativos intangíveis. Este conceito está relacionado com o alinhamento destes três tipos de ativos intangíveis com a estratégia da organização, sendo através deste alinhamento que é possível determinar o valor dos ativos intangíveis.
Os autores declaram que a prontidão estratégica destes ativos é determinada pelo grau de contribuição para o desempenho dos processos críticos. Para medir este conceito, existe um leque de métodos que podem ser utilizados, tanto qualitativos como quantitativos, e que devem ter em conta a categoria do ativo intangível. De acordo com o grau de contribuição, é possível determinar as lacunas que existem entre os níveis existentes e os níveis que a organização deseja destes três tipos de ativos, que pertencem à perspetiva de aprendizagem e crescimento (Kaplan & Norton, 2004a).